核心員工精益管理課件

企業(yè)核心員工管理嵐山之子2013.2核心員工管理的難題現(xiàn)在企業(yè)非常注重核心人力資源在企業(yè)的作用，都意識(shí)到核心員工的重要性，也都想研究出一套核心員工的管理方法。但是在實(shí)際過(guò)程中還缺乏一些指導(dǎo)，比如對(duì)什么是核心員工的定義和鑒別，再比如對(duì)如何解決核心員工與組織的關(guān)系如何處理等等問(wèn)題，都缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中有很多疑惑。什么是核心員工

1.價(jià)值低2.不稀缺

1.價(jià)值高2.不稀缺

核心員工1.員工的稀缺性2.員工的價(jià)值

1.價(jià)值低2.稀缺高

真正的核心員工1.價(jià)值高2.稀缺性高稀缺性，指的是對(duì)手很少擁有的或者對(duì)手很難一時(shí)培養(yǎng)的員工；所謂人力資源的價(jià)值指的是成本收益比很高的人，從這個(gè)角度看，一個(gè)博士可能不一定是核心員工，因?yàn)椴┦縿?chuàng)造的價(jià)值(收益)可能很高，但同時(shí)成本(薪酬)也可能很高。核心員工管理的幾個(gè)難點(diǎn)核心員工的確認(rèn)1.誰(shuí)是核心員工？2.建立核心員工的管理體系核心員工的動(dòng)態(tài)性1.建立一個(gè)核心員工定期清理機(jī)制。2.樹(shù)立一種核心員工能上能下的企業(yè)文化。核心員工的薪酬與考核1.高于市場(chǎng)水平的薪酬激勵(lì)。2.考核應(yīng)該關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，考核方式也要更具人性化。核心員工的保密性1.各種非公開(kāi)的方法讓員工知道自己是核心員工，確保核心員工有自我認(rèn)知。核心員工的培訓(xùn)與發(fā)展1.建立培訓(xùn)體系。2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。留住企業(yè)核心員工“高唯一性、高貢獻(xiàn)”的員工，由于掌握了公司特殊要求的知識(shí)和技能或者知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富、培養(yǎng)周期長(zhǎng)，他們的去留直接關(guān)系到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重點(diǎn)員工，留住這部分人對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義。從人力資源成本的角度來(lái)說(shuō)，跳槽員工可按以下標(biāo)準(zhǔn)分為兩類(lèi)：如果另聘他人取而代之的成本低于繼續(xù)留用他的成本，那么這名員工就屬于不必留用的一類(lèi)人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一類(lèi)人。在后一類(lèi)人中，如果他的替代成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留用成本，那么他就是企業(yè)的核心員工。留住核心員工（二個(gè)緯度）。X軸：高貢獻(xiàn)/低貢獻(xiàn)Y軸：唯一性/普遍性高唯一性、高貢獻(xiàn)的員工，由于掌握了公司特殊要求的知識(shí)和技能或者知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富、培養(yǎng)周期長(zhǎng)，他們的去留直接關(guān)系到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們是企業(yè)的核心人力資本，是企業(yè)需要留住的重點(diǎn)員工，留住這部分人對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義。高唯一性、貢獻(xiàn)一般的員工，雖然他們不擔(dān)任重要職務(wù)，但是由于專(zhuān)業(yè)特殊，市場(chǎng)上再去尋找同類(lèi)員工比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此他們也屬于需要關(guān)注之列。而對(duì)于“高貢獻(xiàn)、高普遍性”員工，市場(chǎng)上尋找類(lèi)似員工雖然不難，但是，這類(lèi)人員也掌握著公司的核心知識(shí)和技能，且平時(shí)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，這類(lèi)人的輕易離去對(duì)企業(yè)文化的傷害不可小覷。因此，他們的去留也需要慎重對(duì)待。留住核心員工（三個(gè)態(tài)度）求同存異求同存異，不是非此即彼。企業(yè)文化核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的所思所想所認(rèn)同，核心就是他們的所言所行。成人之美成人之美，不是過(guò)河拆橋。從企業(yè)的角度說(shuō)，追求利潤(rùn)的最大化是天生的使命，對(duì)一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工不僅是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的工具，還具有其自身存在的意義。企業(yè)必須承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)?；ダ糙A互利共贏，不是零和博弈。老板和員工不是對(duì)立的，老板和員工的利益不是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，更不是零和博弈的關(guān)系。核心員工是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是共同發(fā)展，互利共贏的關(guān)系。核心員工的培養(yǎng)人是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)巨大的財(cái)富，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資本，企業(yè)核心員工決定企業(yè)是否能成為百年老店？基業(yè)長(zhǎng)青。因此，穩(wěn)定核心員工，培育核心員工是企業(yè)家和企業(yè)人力資源管理者的核心戰(zhàn)略任務(wù)，需長(zhǎng)抓不懈。什么是企業(yè)核心員工1)員工所在崗位重要性；2）員工擁有的學(xué)識(shí)、技能或?qū)ｉL(zhǎng)可替代性；3）員工在企業(yè)資源掌控度（人、財(cái)、物、信息資源）；4）員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)度；5）員工離開(kāi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)所造成的影響度；建立核心員工培育機(jī)制企業(yè)要培養(yǎng)核心員工，必須建立核心員工培育機(jī)制。使員工成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的手段。核心員工隊(duì)伍培養(yǎng)不是一朝一夕之事，是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程，需要一套完善的機(jī)制來(lái)保證。核心員工隊(duì)伍培養(yǎng)要注意以下四個(gè)要素。多元培育。核心員工是企業(yè)的骨干力量，必須注重才華的專(zhuān)業(yè)性和能力綜合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心員工的綜合能力，在國(guó)內(nèi)、高等院校、科研院所、企業(yè)都是多元培育核心員工的主體，多元培育的方式有：內(nèi)部導(dǎo)師制、內(nèi)部崗位輪換、內(nèi)部技能比舞及送出去的方式如：出國(guó)深造、高校進(jìn)修、短期封閉訓(xùn)練等1完善計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需，對(duì)核心員工的培育要建立詳細(xì)的培育計(jì)劃。列明培育的重點(diǎn)、方向、內(nèi)容、對(duì)象、培育方式、激勵(lì)方式、效果評(píng)估，確保核心員工的培養(yǎng)有章可循。2資源投入。企業(yè)核心員工隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)是企業(yè)投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目，需要企業(yè)持續(xù)投入。因此，有必要建立相關(guān)制度保障機(jī)制，確保資源投入持續(xù)性。3體系保障。要使企業(yè)核心員工能力不斷提升，員工隊(duì)伍保持梯級(jí)發(fā)展，必須建立培養(yǎng)體系。要建立四大機(jī)制：核心員工評(píng)價(jià)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、使用機(jī)制。使得企業(yè)內(nèi)部形成核心員工你追我趕，百花齊放，互幫互學(xué)互勵(lì)的良好正向局面。4核心員工培養(yǎng)方法企業(yè)核心員工的培養(yǎng)，必須有豐富的培養(yǎng)方法和手段，確保培養(yǎng)出員工、出成果、出經(jīng)驗(yàn)、出手冊(cè)。要做好核心員工培養(yǎng)三步曲：第一步：明目標(biāo)核心員工培養(yǎng)工作要落到實(shí)處，必須構(gòu)建明確的培養(yǎng)目標(biāo)，這才使得員工培養(yǎng)有方向、有重點(diǎn)、有規(guī)劃。第二步：多方式。培養(yǎng)核心員工一定是多角度、多元化的培養(yǎng)。他不同于新員工進(jìn)到企業(yè)時(shí)的入模子培訓(xùn)。培養(yǎng)核心員工的手段是多種多樣，既有個(gè)性化的培養(yǎng)也有多元化的培養(yǎng)，要相互結(jié)合起來(lái)做。1）個(gè)性化培養(yǎng)核心員工與普通員工培訓(xùn)的主要區(qū)別在于個(gè)性化和多樣化，個(gè)性化的培養(yǎng)是針對(duì)個(gè)別核心員工的特征、能力、崗位要求采用個(gè)性化的方式、建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。如濰柴集團(tuán)把高技能員工定位為企業(yè)發(fā)展的“核動(dòng)力”,因此，對(duì)高技能員工的培養(yǎng)采用實(shí)踐+鍛煉作為個(gè)性化培育重點(diǎn)。公司在生產(chǎn)實(shí)踐中形成了絕技+榮譽(yù)、師傅+徒弟、項(xiàng)目+員工的“捆綁式”培養(yǎng)模式，通過(guò)技能比賽、崗位練兵、師傅帶徒等各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合,形成了“技能優(yōu)先、發(fā)展優(yōu)先”的良好氛圍，培養(yǎng)技術(shù)核心員工。2）多元化培養(yǎng)

建立核心員工培養(yǎng)多元模式。如崗位輪換、師傅制、階梯式、開(kāi)放式等培養(yǎng)方法，不斷培養(yǎng)與提高核心員工的素質(zhì)。比如聯(lián)想集團(tuán)柳傳志培養(yǎng)員工有四招：A）“縫鞋墊”與“做西裝”?！芭囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀核心員工如同培養(yǎng)一個(gè)好裁縫有相同道理，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(zhǎng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急?！甭?lián)想柳總形象比喻道。在聯(lián)想，這樣的案例不勝枚舉?，F(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書(shū)做起，崗位先后變動(dòng)達(dá)十余次，每個(gè)崗位都有不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。B）從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認(rèn)識(shí)員工和培養(yǎng)員工的方法就是讓他做事。只要在工作中能達(dá)成目標(biāo)、管好團(tuán)隊(duì)、有韌性的管理者，就會(huì)獲得脫穎而出的機(jī)會(huì)，在聯(lián)想，幾乎每年都會(huì)有數(shù)十名年輕人得到提拔，楊元慶、郭為等卓越員工就是在不斷的賽馬中培養(yǎng)出來(lái)的。C）訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想柳傳志認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)的核心堡壘，強(qiáng)調(diào)年輕人訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力，每年都評(píng)選優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀干部。D）激勵(lì)與“鴉片”。聯(lián)想不否定物質(zhì)是員工激勵(lì)的內(nèi)容之一，但它不是激勵(lì)的全部。惟有金錢(qián)的激勵(lì)最終一定是鴉片。”聯(lián)想注重物質(zhì)與精神激勵(lì)的平衡統(tǒng)一，尤其注重核心員工事業(yè)、理想和目標(biāo)的培養(yǎng)。三步：重激勵(lì)核心員工的培養(yǎng)，目的是為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值，更要使核心員工能持續(xù)為企業(yè)服務(wù)。必須要系統(tǒng)構(gòu)建核心員工激勵(lì)體系，以最大限度留住核心員工。核心員工的激勵(lì)不能用普通的激勵(lì)方式，必須采用非常規(guī)的激勵(lì)手段如：事業(yè)激勵(lì)、名譽(yù)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等方式。同時(shí)，企業(yè)在加大對(duì)核心員工的激勵(lì)力度的同時(shí)，必須建立嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)制度，使得核心員工能上能下，形成員工活力。核心員工是企業(yè)發(fā)展的命脈，是企業(yè)在激烈中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，做好核心員工的培養(yǎng)、留用與激勵(lì)是企業(yè)家需用心考慮的重要課題，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心員工戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證（一）企業(yè)梯隊(duì)員工培養(yǎng)計(jì)劃制訂“企業(yè)梯隊(duì)員工培養(yǎng)計(jì)劃”、加大企業(yè)員工培養(yǎng)和儲(chǔ)備迫在眉睫。由于我們說(shuō)用法律手段限制員工的流動(dòng)可能性越來(lái)越小，因此，營(yíng)造良好的留人、用人和育人的環(huán)境是避免企業(yè)員工流失的基礎(chǔ)。但是，我們說(shuō)企業(yè)員工流動(dòng)的頻率加大已經(jīng)是大勢(shì)所趨，無(wú)論怎么好的企業(yè)，員工流動(dòng)都是不可避免的。部分核心技術(shù)骨干的辭職，其實(shí)并不是企業(yè)的因素造成的，這也是我們企業(yè)難以避免的，唯一可行的辦法就是企業(yè)要有員工梯隊(duì)的培養(yǎng)，及早做好準(zhǔn)備，任何一個(gè)人員的流動(dòng)，我們企業(yè)都有可補(bǔ)充的人員，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。既可以防止員工意外流失給企業(yè)造成影響，還可以有效避免員工綁架企業(yè)的發(fā)生。但是，現(xiàn)實(shí)的狀況是我們還有好多的企業(yè)，根本沒(méi)有制訂員工梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，這是企業(yè)面臨的一大隱患。（二）建立企業(yè)知識(shí)存儲(chǔ)體系

建立企業(yè)知識(shí)存儲(chǔ)體系。既然員工的流失有時(shí)是我們不可避免的，那我們企業(yè)可以做的就是：“人可以走，知識(shí)要留下”。因此，我們企業(yè)就要想辦法建立企業(yè)的知識(shí)存儲(chǔ)體系，盡量把企業(yè)所需要的知識(shí)存儲(chǔ)下來(lái)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是很重要的。例如，對(duì)于企業(yè)的核心管理員工和技術(shù)員工，我們都要規(guī)定其有培養(yǎng)下屬或新員工的義務(wù)，并制訂相應(yīng)的檢查和考核辦法。也可以規(guī)定他們有內(nèi)部授課的任務(wù)，并把他們的技術(shù)資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些員工流失了，但他們的知識(shí)就存儲(chǔ)下來(lái)了，這就可以極大的減少員工流失給企業(yè)造成的影響。（三）合理利用《勞動(dòng)法》用勞動(dòng)法規(guī)減少核心員工流失給企業(yè)造成的影響。雖然我們說(shuō)勞動(dòng)的法律法規(guī)更多的保障了勞動(dòng)者自由擇業(yè)的權(quán)利，但也有相應(yīng)的規(guī)定，避免勞動(dòng)者的流動(dòng)給企業(yè)造成損害?！秳趧?dòng)合同法》第二十二條規(guī)定：“用人單位為勞動(dòng)者提供專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金?！蓖瑫r(shí)，《勞動(dòng)合同法》第二十三條規(guī)定：“用人單位與勞動(dòng)者可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位的商業(yè)秘密和與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項(xiàng)。對(duì)負(fù)有保密義務(wù)的勞動(dòng)者，用人單位可以在勞動(dòng)合同或者保密協(xié)議中與勞動(dòng)者約定競(jìng)業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動(dòng)合同后，在競(jìng)業(yè)限制期限內(nèi)按月給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。勞動(dòng)者違反競(jìng)業(yè)限制約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金?！保ㄎ澹┐蛟炝己玫挠萌谁h(huán)境持續(xù)營(yíng)造良好的用人環(huán)境，現(xiàn)有的核心員工才會(huì)盡可能少走，更多的員工就會(huì)來(lái)。如果我們企業(yè)真正有良好的用人環(huán)境，又何愁找不到更好的技術(shù)員工呢？總之，企業(yè)核心員工的流失是不可避免的，應(yīng)對(duì)的手段也很多，企業(yè)只有提前制定防范措施，才能有效避免核心員工流失給企業(yè)帶來(lái)的影響，減少核心員工流失給企業(yè)造成的損害。核心員工的戰(zhàn)略救贖一、情理法的綜合運(yùn)用1.動(dòng)之以情。動(dòng)之以情。動(dòng)之以情。動(dòng)之以情。中國(guó)人很講人情，所以有“義結(jié)金蘭”之說(shuō)，只要感覺(jué)對(duì)了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺(jué)得是雇主與雇員的關(guān)系，那很難形成發(fā)自?xún)?nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo)企業(yè)文化，其實(shí)也是意識(shí)到他們以前的管理對(duì)人的關(guān)注太少，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是員工的競(jìng)爭(zhēng)，是文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”，所以?xún)?yōu)秀的企業(yè)無(wú)一不對(duì)企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。國(guó)有企業(yè)尤其應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在生活和工作上關(guān)心員工，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進(jìn)行溝通，了解他們的困難，并及時(shí)給予解決。另外，領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，宣揚(yáng)企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺(jué)到一種使命感和責(zé)任感，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感二、知識(shí)管理企業(yè)員工的流動(dòng)是很正常的事情，“流水不腐、戶(hù)樞不蠹”，員工的正常流動(dòng)還有利于保持企業(yè)的活力。但是如果是核心員工的流失，那就有問(wèn)題了，核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專(zhuān)長(zhǎng)，更重要的是他們的技術(shù)、知識(shí)、客戶(hù)關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無(wú)法替代，往往因?yàn)樗麄兊碾x去而使企業(yè)元?dú)獯髠?，因此，要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就需要進(jìn)行知識(shí)管理，包括技術(shù)、知識(shí)、客戶(hù)信息、資訊和各種文檔的分類(lèi)整理、存放、保管、查閱和交流，建議企業(yè)可以由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)（知識(shí)管理部或者行政部）負(fù)責(zé)，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。知識(shí)管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總，而是要求大家經(jīng)常討論，互相學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)于一些管理方法、技巧和技術(shù)難點(diǎn)。對(duì)于核心技術(shù)和資料的掌握，建議也不要由一個(gè)人負(fù)責(zé)，要建立一個(gè)互相監(jiān)督和約束的機(jī)制，否則，很容易導(dǎo)致核心員工的離職而給企業(yè)帶來(lái)巨大損失三、員工梯隊(duì)建設(shè)人各有志，很難保證一個(gè)員工不流動(dòng)，在很多跨國(guó)公司，人員流動(dòng)是很正常的事情，甚至他們鼓勵(lì)流動(dòng)，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則，如果在一家公司2年內(nèi)沒(méi)有“提升”，那就意味著你應(yīng)該“離職”了，這并非公司的成文制度，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是，如果一個(gè)員工在2、3年內(nèi)沒(méi)有跳過(guò)槽，那說(shuō)明他太安于現(xiàn)狀，缺乏激情，公司是不要這種人的。提及這些例子，并不是要提倡員工流動(dòng)，只是想說(shuō)明，合理的員工流動(dòng)是有利的，關(guān)鍵是要做好員工的梯隊(duì)建設(shè)。首先我們明確每個(gè)員工的生涯路徑，為每個(gè)員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限。然后我們對(duì)于核心崗位的員工，則建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個(gè)自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識(shí)和技能，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項(xiàng)工作可納入員工的績(jī)效考核，以保證核心員工知識(shí)的“備份”，以免他的突然離職而造成職位空白。不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定，如果你還沒(méi)有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬，首先你是沒(méi)有升職的可能的，因?yàn)榧热荒阕鲞@個(gè)位置最合適，那你就不要升遷；其次是每個(gè)人都有離職的可能，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職。員工梯隊(duì)的建設(shè)，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識(shí)傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成一種學(xué)習(xí)型的文化。四、激勵(lì)機(jī)制解決核心員工流失的根本辦法還是激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，據(jù)調(diào)查，70％多離職的員工都是因?yàn)樾剿?，還有諸如工作氛圍、個(gè)人發(fā)展方面的原因，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵(lì)辦法，如股票期權(quán)、員工持股等。曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話(huà)就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？激勵(lì)分為三個(gè)方面：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指薪酬福利、獎(jiǎng)金和其他合理收入。物質(zhì)激勵(lì)要更傾向于那些核心員工和績(jī)效高的員工，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的待遇。精神激勵(lì)主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多鼓勵(lì)、贊揚(yáng)和關(guān)心員工，多與基層員工進(jìn)行溝通，解決他們的實(shí)際問(wèn)題，樹(shù)立自己的威信。工作激勵(lì)則主要是說(shuō)要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權(quán)，給員工更多的機(jī)會(huì)，讓他們有一種工作的成就感和滿(mǎn)足感，這個(gè)對(duì)于激勵(lì)員工，也同樣重要。一方面要采取“情理法”結(jié)合、進(jìn)行知識(shí)管理和建立員工梯隊(duì)的辦法，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革，建立市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，保證員工得到具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利。只有這樣，企業(yè)的員工流失問(wèn)題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術(shù)和管理骨干團(tuán)隊(duì)確定和管理好核心員工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于員工的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于核心員工。所謂核心員工，即占全體人員10%～20%的，創(chuàng)造企業(yè)80%以上價(jià)值的員工，從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)，真正決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的人，因此核心員工又被稱(chēng)為企業(yè)的“形象代言人”。對(duì)于核心員工的管理，企業(yè)多有這樣的困惑：如何有效地甄選出核心員工?如何動(dòng)態(tài)地更新核心員工庫(kù)?人力資源管理的幾個(gè)關(guān)鍵模塊，如何在核心員工中有效應(yīng)用?認(rèn)證與分級(jí)，找出基于認(rèn)證與分級(jí)，找出基于“崗”＋“人”的核心員工從實(shí)踐出發(fā)，組織內(nèi)部核心員工資格的確認(rèn)應(yīng)包括兩部分：一是核心崗位的確認(rèn)，二是核心人員的確認(rèn)。根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，歸納企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，落到實(shí)處就體現(xiàn)在五要素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)上，這五個(gè)要素是崗位價(jià)值、崗位戰(zhàn)略相關(guān)度、崗位稀缺性、個(gè)人績(jī)效和個(gè)人能力。根據(jù)五要素的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以對(duì)所有人員按照相應(yīng)的步驟和流程進(jìn)行梳理，完成核心員工的聚焦過(guò)程，找出組織中哪些崗位是核心崗位，哪些非核心崗位的人員是核心員工，進(jìn)而構(gòu)建起組織內(nèi)部的核心員工庫(kù)。照這五個(gè)維度進(jìn)行逐層測(cè)評(píng)、層層篩選后，核心員工就已基本圈定。為更好地激勵(lì)核心員工，分層分類(lèi)滿(mǎn)足不同的需求，須進(jìn)一步區(qū)分核心員工的等級(jí)。將之前五個(gè)層級(jí)的測(cè)評(píng)單項(xiàng)評(píng)分匯總，得出每個(gè)入選的總分，再根據(jù)總分分布情況按事先決定的比例，如圖1右邊所示，按核心員工各層次人數(shù)占總?cè)藬?shù)的定比例(如三級(jí)核心員工占10%；二級(jí)核心員工占30%；一級(jí)核心員工占60%)，來(lái)確定核心員工庫(kù)中各分?jǐn)?shù)的層級(jí)。個(gè)人能力個(gè)人績(jī)效崗位稀缺性崗位戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)度崗位價(jià)值二級(jí)核心員工占30%三級(jí)核心員工占60%

核心員工認(rèn)證模型核心員工核心員工

一級(jí)核心員工占10%核心員工的過(guò)程管理動(dòng)態(tài)管理甄選核心員工僅僅是核心員工管理的開(kāi)始，要想讓核心員工成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，必須建立起核心員工的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，做到能上能下，逐步形成“能者上、平者讓、庸者下”的更新機(jī)制。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)管理可以從四個(gè)層面第一，入圍。即動(dòng)態(tài)圈定核心員工的認(rèn)證過(guò)程，是指核心員工計(jì)劃啟動(dòng)的管理起點(diǎn)。第二，例行調(diào)整。考慮五個(gè)因素的輪換周期，對(duì)核心員工進(jìn)行周期性的例行調(diào)整。比如，從員工的能力因素看，一般情況下員工能力的提升需要兩年左右的積累；從稀缺性看，一般某一崗位或是專(zhuān)業(yè)做出調(diào)整的時(shí)間應(yīng)該在三年左右；從崗位價(jià)值評(píng)估看，企業(yè)中的崗位價(jià)值調(diào)整也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略周期進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，比如一年調(diào)整一次；而對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，核心員工的績(jī)效考核評(píng)估周期多數(shù)是以年為單位的。綜合考慮各方面因素，建議將核心員工的例行調(diào)整周期設(shè)為一年。第三，特別調(diào)整。特別調(diào)整是指在非例行調(diào)整時(shí)間段內(nèi)發(fā)生某些特殊情況時(shí)對(duì)核心員工進(jìn)行的調(diào)整。比如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整等情況，此時(shí)需要對(duì)核心員工庫(kù)進(jìn)行重新梳理。第四，淘汰。“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，核心員工的動(dòng)態(tài)管理也是遵循這個(gè)道理。只有對(duì)于核心員工庫(kù)采取有進(jìn)有出的動(dòng)態(tài)管理模式，才能夠保證核心員工管理工作與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的緊密結(jié)合。如果只有流入?yún)s沒(méi)有淘汰機(jī)制，那么核心員工庫(kù)將會(huì)越來(lái)越龐大，比例失調(diào)，也就無(wú)法稱(chēng)其為核心員工了。評(píng)價(jià)與激勵(lì)核心員工效管理核心員工隊(duì)伍的流入和流出是保證隊(duì)伍質(zhì)量的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要想使核心員工對(duì)組織具有較高的承諾和卓越的績(jī)效表現(xiàn)，就必須應(yīng)用全面薪酬的模式及精細(xì)化的績(jī)效考核系統(tǒng)，提供一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的和刺激性的一攬子激勵(lì)評(píng)價(jià)方案。核心員工的考核由企業(yè)人力資源部統(tǒng)籌組織實(shí)施，在考核體系上建議采用基于BsC(平衡計(jì)分卡)的KPl(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))模式或MBO(目標(biāo)管理)模式進(jìn)行系統(tǒng)化考核，核心員工所在部門(mén)每季度(或相應(yīng)的考核周期)提交核心員工的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效成績(jī)；績(jī)效管理部門(mén)對(duì)所有核心員工的績(jī)效考核成績(jī)匯總分析，得出核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，特別對(duì)未達(dá)標(biāo)的核心員工進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)查了解，制訂相應(yīng)的績(jī)效改善計(jì)劃跟蹤實(shí)施，并將考核成績(jī)作為核心員工異動(dòng)(如基本工資、任職崗位等)調(diào)整的基本依據(jù)。津貼的形式可以發(fā)放核心員工特別獎(jiǎng)，津貼的金額采用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即以該崗位工資的一定百分比為標(biāo)準(zhǔn)，且根據(jù)核心員工的層級(jí)確定不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，一級(jí)核心員工的津貼比例為崗位工資的30%，二級(jí)核心員工的津貼比例為20%，三級(jí)核心員工的津貼比例為10%。另外，核心員工所在部門(mén)應(yīng)將其津貼納入薪酬預(yù)算。培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)核心員工核心員工的持續(xù)成長(zhǎng)和提升主要是利用培訓(xùn)來(lái)完成的，可采取通用培訓(xùn)與個(gè)性化專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)相結(jié)合的方式。同時(shí)，也可以根據(jù)企業(yè)的需要采取輪崗、繼任，或是調(diào)派到高級(jí)別的代理崗位等方式幫助核心員工成長(zhǎng)和提升。核心員工作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，企業(yè)將會(huì)付出極大的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行培養(yǎng)，為使其培養(yǎng)更規(guī)范化和系統(tǒng)化，筆者建議，企業(yè)應(yīng)與其簽訂《核心員工培養(yǎng)協(xié)議書(shū)》，包括但不限于以下內(nèi)容：1核心員工的確認(rèn)。明確核心員工的甄選標(biāo)準(zhǔn)，由入圍的核心才確認(rèn)。2核心員工的責(zé)權(quán)利。應(yīng)在協(xié)議書(shū)中明確約定人圍核心員工的相關(guān)責(zé)權(quán)利。相關(guān)權(quán)利包括核心人員的特別津貼數(shù)額及培訓(xùn)安排等：相關(guān)義務(wù)則包括接受企業(yè)對(duì)核心人員考核、培訓(xùn)安排及輪崗、轉(zhuǎn)崗等方面的義務(wù)。3明確約定專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用數(shù)額。在協(xié)議書(shū)中應(yīng)明確約定專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和課程安排等。專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可參考第一階段綜合評(píng)分的三個(gè)等級(jí)設(shè)立不同的標(biāo)準(zhǔn)。4核心員工違約責(zé)任界定。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第22條規(guī)定，企業(yè)為員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該員工訂立協(xié)議，約定服務(wù)期；其費(fèi)用可以納入違約金范疇。員工若違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向公司支付違約金。因此，可以在協(xié)議中明確約定核心員工的違約責(zé)任。用心留住核心員工“流失一名核心員工，至少需投入2個(gè)月時(shí)間、4個(gè)月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加3—6個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應(yīng)工作后，其才能真正開(kāi)始發(fā)揮作用，而其間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司的賬上。”換句話(huà)說(shuō)，留住核心員工意味著節(jié)省成本、創(chuàng)造價(jià)值，意味著留住了企業(yè)的命根，這項(xiàng)工作對(duì)所有HR都是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。核心員工的離職一般主要有這樣三個(gè)原因：一是對(duì)薪酬福利和職位有更高的期待，二是缺乏個(gè)人成就感，三是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行為模式缺乏認(rèn)同。對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅要留住核心員工的人，更要留住他們的心，只有摸透了他們內(nèi)心真正的想法，才能制定更加適合的激勵(lì)與保留措施。所以，HR需要定期與核心員工建立友好的溝通機(jī)制，更多的是在非組織層面與核心員工互動(dòng)，了解核心員工真正的心理動(dòng)態(tài)，結(jié)合用工部門(mén)的反饋，定期與企業(yè)管理層檢討核心員工管理機(jī)制，確定留人策略并嘗試性地予以實(shí)施核心員工的需求心理曲線比一般普通員工復(fù)雜得多，單純薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全滿(mǎn)足他們對(duì)一個(gè)企業(yè)認(rèn)可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全心投入的職業(yè)，主要會(huì)從軟硬兩方面的指標(biāo)去判斷。硬指標(biāo)方面有薪酬、福利、公司發(fā)展前景；職位上升空間等；軟指標(biāo)方面有工作環(huán)境、企業(yè)文化、人際關(guān)系氛圍、領(lǐng)導(dǎo)重視程度、自己工作是否被認(rèn)可等。這兩方面的指標(biāo)就如天平的兩頭，要讓員工真正達(dá)到對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意與認(rèn)可，兩方面因素都不可偏倚。相比于核心員工的“留不住”，不合格員工的”該走的不走"原因則在于企業(yè)缺少相應(yīng)的約束機(jī)制，造成不合格員工的退出制度得不到執(zhí)行。不合格的員工多是完成任務(wù)型，他們一般都缺乏冒險(xiǎn)精神更少創(chuàng)新思路，大部分人不求有功但求無(wú)過(guò)，所以他們的需求曲線是簡(jiǎn)單直線型，厭惡風(fēng)險(xiǎn)也容易滿(mǎn)足，其流動(dòng)率必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于精英員工。如果缺乏有效的激勵(lì)及約束機(jī)制，這部分員工人數(shù)的不斷增長(zhǎng)將大大加重企業(yè)的成本與負(fù)擔(dān)，拖慢企業(yè)的發(fā)展。人力資源管理之復(fù)雜在于人需求心理的多樣化與復(fù)雜化，所以在管理完善的企業(yè)中，往往是幾種激勵(lì)—約束機(jī)制并行，或者按不同情況下交叉使用。既能達(dá)到對(duì)核心員工有效激勵(lì)、提升其對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度的目的，也刺激普通員工的上進(jìn)心理，讓真正成長(zhǎng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的精英員工或者退出企業(yè)，帶來(lái)新一輪的“造血”循環(huán)。保密核心員工保持企業(yè)的整體相對(duì)穩(wěn)定，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和矛盾，從核心員工的確認(rèn)到員工培育和經(jīng)營(yíng)，所有相關(guān)事項(xiàng)均應(yīng)采取適當(dāng)?shù)谋Ｃ艽胧⒑诵膯T工的知曉者限定在極小的范圍內(nèi)，包括企業(yè)高層、部門(mén)負(fù)責(zé)人，員工本人及