工程項目目標成本管理及運用

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一、管道二公司開展目標管理工作的現(xiàn)狀

管道二公司特別重視目標成本管理工作，始終把成本限制作為公司經(jīng)營管理的重點，自九八年起先摸索目標成本管理模式，二000年在吐哈球罐工程施工中，較好地組織開展了一次全過程目標成本管理工作，從中受到了較大的啟發(fā)。在西氣東輸工程施工中，我公司將目標成本管理工作納入公司經(jīng)營責任制實施方案中進行考核。為加強工程項目目標成本管理力度，全面完成管道局下達的經(jīng)營管理指標，今年公司經(jīng)營責任制明確規(guī)定，各項目部必需開展目標成本管理工作并依據(jù)目標成本節(jié)余額進行考核兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。同時，責成公司有關部門對各項目部上報的目標成本實施方案的各項指標進行審核。各項目部按公司的統(tǒng)一部署全面推行了目標成本管理，在加強經(jīng)營管理、限制成本費用、提高經(jīng)濟效益方面取得了顯著成效。

西氣東輸11標段項目部，按公司要求剛好編制上報了項目部目標成本實施方案。在主體工程即將結束時，為了更好地了解、駕馭項目部目標成本實施限制狀況，對項目部目標成本開展狀況進行調查，以便使公司的目標成本管理工作真正落到實處，同時，也為適應局全面開展工程目標成本管理打下良好的基礎。

二、西氣東輸11標段項目部目標成本管理工作的開展

（一）工程概況：

1、工程簡介：西氣東輸11標段線路全長為119.6公里。合同工期2003年3月15日2004年12月31日，項目部支配將于03年11月底主體完工。西氣東輸11標段全線在寧夏回族自治區(qū)的中衛(wèi)縣境內，西起中衛(wèi)縣甘塘鎮(zhèn)營盤水，東至中衛(wèi)中寧縣界。全線以黃河為界分為東西兩段；東段大部分地區(qū)為農(nóng)業(yè)較發(fā)達地區(qū)，人口稠密，交通發(fā)達，水網(wǎng)澆灌田、鄉(xiāng)村道路、河渠眾多；西段為沙漠、戈壁地區(qū)，社會依托條件差。給施工帶來了極大的困難。

2、地形地貌：11標段地形地貌極其困難，基本涵蓋了管道施工的全部地形，其中包括約40公里戈壁沙漠，10公里山區(qū)丘陵、40公里水田，果樹林及河道30公里。沿途共穿越包蘭鐵路2處、寶中鐵路1處，穿越各種等級馬路及鄉(xiāng)間土路74處、穿越高架水渠3處、瀉洪渠4條、七星渠2處、山河1處以及其它中小型河渠170多處，穿越明代古長城1處，穿越光纜36處，穿越地下管線31處、埋地構筑物若干處，地震斷裂帶4處。穿越管段單獨試壓7處。

3、施工主要難點：

（1）沙漠地段進管布管難。本地段運輸設備無法進入施工作業(yè)帶，防腐管只能通過二次或三次倒運后，用自制爬犁或跑車拖運至施工現(xiàn)場。特殊是騰格里沙漠南緣的17公里管線，施工作業(yè)帶和運輸主干道間被包蘭鐵路相隔，防腐管只能通過唯一一個鐵路涵洞（1953年修建）進入沙漠后，用自制的沙漠“炮車”逐根運輸?shù)阶鳂I(yè)帶內。

（2）作業(yè)帶狹窄施工難。在11公里的鐵路固沙林場，地表灌木叢和草本植物生長旺盛。為愛護植被，最大限度減小環(huán)境破壞，將施工作業(yè)帶由原來的28米壓縮到18米，設備只能按依次移動。

（3）水網(wǎng)澆灌田施工難。此段地下水位較高，地質以流沙為主，土質松軟承載力低，重型設備只能憑借浮板行走；管溝成型難，下溝更難，只能用沉管法進行，而且有些地段須要“二次沉管”才能下溝。

（4）山區(qū)段施工難。11公里的山區(qū)地段高差起伏大，須要經(jīng)過爆破、降坡處理后設備才能進入，爆破的土石方工程量很大，而且山區(qū)無進管便道，設備的移動及搬遷和管材的拉運極其困難。

（5）征地難。寧夏中衛(wèi)縣人均可耕土地稀有，可耕土層薄。其中鐵路固沙林場、沙坡頭自然愛護區(qū)、山區(qū)裸果木、山區(qū)煤礦、水稻田等地段。雖然項目部投入了很大的精力，同時也得到了當?shù)卣拇罅χС?。但在施工過程中常常遇到一些不可思議的這樣或那樣的阻擋，增加了施工難度。特殊是進入冬灌后征地工作更是雪上加霜。

（6）氣候惡劣增加施工難度。本地區(qū)屬于干旱氣候區(qū)，風大沙多，8級以上的大風天數(shù)年平均為29天，施工進度常常因為大風而受阻。

（二）勞動組織機構及人員設備狀況

11標段項目部從2月份起先進行設備搬遷及施工前的打算工作，3月27日全線開工。項目部設立了一個NOREAST全自動焊機組、3個半自動焊接流水機組及機械、土建、防腐運輸、陰極愛護機組。施工高峰人員最多達298人（不含零點工）、設備達211臺套，其中公司內部設備160臺套外租機械運輸設備達51臺套。6月26日全自動焊機組撤往新疆參與西氣東輸四標段的施工。目前，項目部有三、五兩個半自動焊機組及協(xié)助生產(chǎn)的機械施工處、運輸處、電儀處、路橋等單位協(xié)作，保持著項目正常、驚慌、有序的施工。

（三）項目目標成本概況及組織實施、限制、管理狀況

項目部依據(jù)施工總體部署，首先成立以項目經(jīng)理為主，各職能部門負責到人的目標成本限制管理小組。并依據(jù)歸口分級管理的要求，采納“誰耗用，誰負擔”的原則，將項目部總目標層層分解、下達并建立了由各部門負責的責任限制中心。開展全過程的目標成本限制、管理體系。

1、目標成本概況：

合同工程量：121.1174公里。

改線后工程量：119.6公里。

合同工程造價：施工費為11426.23萬元,主材為29201.87萬元。

目標預算成本：11254.65萬元

預料實際目標成本：7000.52萬元

預料成本降低額4254.13萬元

合同工期：2003年3月15日至2004年12月31日

目標工期：2003年3月1日至2004年4月31日

施工機組：安裝一機組、安裝二機組、安裝三機組、安裝五機組、機械修理機組、運輸機組、土建施工機組、電儀處及項目部機關九個核算單位

機組總人數(shù)：整個工期約累計達到2700多月/人次，工程驚慌時達到300余人/月。

設備及車輛臺數(shù)：整個工期月平均達到220多臺套。

2、核算模式：采納項目———機組二級核算體系。

3、目標成本的制定：

（1）以項目經(jīng)營部為責任人的預算目標成本限制中心，以月為單位，負責編制11標段工程的工程預算成本，以及各單位、各施工機組的預算成本。并依據(jù)項目部施工組織設計，制定項目部總的預算成本支配。

（2）以勞資部門為責任人的人工費目標成本限制中心，制定項目部人工費目標限制支配，及各單位、各機組人工費目標限制支配。負責職工人數(shù)、工資、補貼、獎金等人工費目標成本的限制管理。

（3）以物資部門為責任人的材料費目標成本限制中心，制定物資選購 限制支配，限額領料限制支配，負責物資選購 、保管、發(fā)放等材料費用目標成本的限制管理。

（4）以設備部門為責任人的機械費用目標成本限制中心，制定項目部和各機組的設備消耗費用支配及限制措施，負責機械設備的修理、保養(yǎng)、租賃、折舊等機械費用目標成本的限制管理。

（5）以質量平安部門為責任人的HSE和質量成本限制中心，負責編制質量和HSE的平安措施費用支配及限制措施。

（6）以工程技術部門為責任人的施工技術限制中心，負責編制項目部施工組織設計，嚴格執(zhí)行施工技術規(guī)范，負責施工技術改造，全面優(yōu)化施工流程。

（7）財務部是目標成本總限制中心，負責歸集各責任部門制定的限制目標成本支配，編制項目部總目標成本，以及制造費用、其它干脆費、差旅費、辦公費、業(yè)務款待費、水電費、外部協(xié)調等的實施、限制、管理。

通過上述各職能限制中心的運作，經(jīng)項目部反復預料確立了本項目部目標成本如下：西氣東輸11標段項目部目標成本匯總表

目標成本名稱預算成本

(萬元)目標成本

(萬元)降低額

(萬元)降低率

(%)1人工費859.081329.08-470-552材料費756.32736.120.2233折舊大修、機械費6259.111888.684370.43704其他干脆費701.01316.43384.58555制造費743.11116.45626.66846上繳各種保險公共費用53.351030-976.65-18317外包12001200008稅金383.78383.78009其它298.89

298.891

合計11254.657000.524254.1338注：由于施工后續(xù)狀況因西氣東輸四標的開工（人員、設備均有肯定的改變），屆時可再進行測算。

4、目標成本限制的主要措施

（1）人工費、公共費的限制措施

對人員實行動態(tài)管理，依據(jù)施工組織的實際須要，合理恰當?shù)卣{配施工人員，實行定崗、定人、定工作任務的崗位制度，對離開項目部工地的人員，快速將其工資關系轉原單位；以經(jīng)濟責任制為主，充分調動職工勞動主動性，提高工作效率，有效地削減人工費及公共費用的支出。

（2）設備折舊及租賃費的限制措施

嚴格價格管理，剛好簽訂內外部設備租賃合同。內部租賃車輛、設備統(tǒng)一執(zhí)行公司的租賃價格；外租車輛、設備租賃事前申報項目部主管領導同意，報公司領導審批。經(jīng)雙方確定租賃價格及租賃時間后，辦理車輛、設備的租賃手續(xù)。工程結束，由項目部機動員剛好和機組長辦理設備停止租賃手續(xù)。

（3）材料及油料的限制措施：

1）定額限制：以施工預算定額為依據(jù)，盡量使材料消耗量限制在定額內。

2）實行限額領料制度：協(xié)助材料和消耗材料實行限額領用，隨領隨用。嚴格依據(jù)程序辦事：材料領用由各機組長確認選購 申請單，然后報項目經(jīng)理審批后，項目部材料員選購 。依據(jù)“誰領用，誰擔當”的原則，做好原始記錄，并以此作為材料耗用的依據(jù)。

在成本限制中，油料管理始終是工程的重點，工程用油采納定點加油方式，實行統(tǒng)一管理。由項目部材料員簽發(fā)加蓋公章的一式三聯(lián)油料領用單，每月項目部材料員和加油站依據(jù)雙方的領用單對帳，確認無誤后由財務統(tǒng)一結帳。這樣既保證油品質量，又加強了內部限制、管理；在配件選購 方面，實行專人管理由項目機動員或材料員詳細負責，依據(jù)多家供貨單位報價，擇優(yōu)選擇。

（4）其他費用的限制

1）業(yè)務款待費的限制：款待費用實行限額制，每月按定額核定給各機組定額標準，在指標內限制運用并盡可能支配食堂作好各方面的接待工作，嚴格限制款待費。

2）電話費的限制：各業(yè)務部門負責人的手機費實行月限額報銷，固定電話采納IP卡管理方式，由文控人員統(tǒng)一保管并進行通話時間登記。

3）辦公用品的限制：辦公用品購買由各機組上報項目部，經(jīng)項目經(jīng)理審批后由項目部統(tǒng)一購買。

三、項目部目標成本管理工作中存在的問題:

項目目標成本管理是一個靜態(tài)指標，如何將靜態(tài)指標和動態(tài)發(fā)展的現(xiàn)場管理結合起來，須要隨時對目標成本執(zhí)行狀況進行監(jiān)控，定期對目標成本的執(zhí)行狀況進行分析，把事前的目標成本靜態(tài)指標和事中的動態(tài)施工狀況有機地結合起來，一靜一動，既保證了目標成本指標的肅穆性，又充分考慮了施工現(xiàn)場的敏捷性。但在實施過程中，有些管理環(huán)節(jié)還存在不足，主要表現(xiàn)在：

1、預料的數(shù)據(jù)缺乏科學的理論依據(jù)。在項目成本預料中，多數(shù)成本項目是按閱歷估計測算，同時對施工生產(chǎn)難點估計不夠。如材料費等預料主要依據(jù)是依據(jù)其他類似工程實際發(fā)生的材料費用預料的，致使在材料費預料中造成缺項，導致目標成本和實際成本相差較大。

2、施工設計變更和索賠的不確定性。設計變更或施工可獲得的額外補償屬于簽證和索賠范圍，而這部分工程收入往往得不到剛好的確認，但在當期成本已經(jīng)發(fā)生，有些項目的變更增加量很大，對成本影響也很大，須要在目標成本的分析中予以區(qū)分。可往往因為收入的不確定，使目標成本的考核發(fā)生偏差，不能照實反映成本限制的成果。

3、目標成本的考核效果未能跟安排制度干脆掛鉤。由于特殊的企業(yè)性質、長期的野外施工作業(yè)形式，導致在施工生產(chǎn)中以追求進度為主而忽視了成本；加之西氣東輸特殊的嘉獎政策以考核完成工程量為主，給項目目標成本管理工作也帶來了負面的影響。部分施工單位、機組間還存在重視進度，而輕視成本，對目標成本管理考核兌現(xiàn)不清的現(xiàn)象。如：我公司對各項目部的考核是以完成上繳費用和利潤指標進行獎懲的，但多數(shù)施工現(xiàn)場對各機組考核是以完成工作量和工資、獎金掛鉤，而成本的降低額和工資及獎金的聯(lián)系不直觀。

4、成本限制指標不能真正分解落實到機組、個人。成本限制的目的是為了不斷地降低成本，獲得更大的利潤。由于成本形成于施工生產(chǎn)全過程，費用則發(fā)生在每一道工序，每一個環(huán)節(jié)，每一件事情上，因此，能否真正把目標成本層層分解到班組甚至個人，是成本限制的關鍵。但在實際運行中

機組完成產(chǎn)值不清，實現(xiàn)利潤指標不詳。對機械費、材料費、人工費的核算限制不能完全到位。只是財務部門在核算時按機組核算，而機組在實際施工中沒能發(fā)揮核算的真正目的；加之項目部各機組之間人員、設備的常常性調動，增加了目標成本制訂、修正的難度。

5、成本預料未能按施工改變進行適時調整。目標成本的制定，并不是一成不變的，隨著施工任務的改變和現(xiàn)場作業(yè)的不行預見性，成本的預料應剛好進行調整，反復測算修訂使其更為合理。例如施工設計變更項目確定施工方案后，本應剛好增減或修訂成本限制目標各因素，但施工現(xiàn)場往往因追逐施工進度而不能很好開展工作，繼而對成本目標的連續(xù)、有效實施產(chǎn)生負面影響。

6、自然條件、甲供料及停窩工等緣由造成成本增加。在西氣東輸11標段40公里的水澆地段的管線組焊施工中，項目部原支配在5月份完成，但由于該段管材拖延錯過了最佳施工期，導致在施工期間為農(nóng)田澆灌期，大部分地段見明水，并且土質松散多位流沙、地下水位較高，使布管、組焊、下溝等工作進行的特別艱難。另外，由于業(yè)主征地等緣由，造成水網(wǎng)段光纜連頭31處，附著物連頭13處，停工41.5天。致使項目工期滯后，成本增大。

7、公司內部定額不太合理。通過現(xiàn)場實際施工狀況了解到，公司有的定額標準制定時缺少科學的依據(jù)，造成在實際工作中不太好用。建議公司應組織各有關部門重新制定更科學、合理、適用的標準。

四、實施目標成本管理的建議和設想

綜上所述，通過對11標段項目部目標成本工作開展狀況的調查，了解到項目部對目標成本工作的重視和管理及取得的成果。從中也反映了，目前我公司目標成本管理工作中普遍存在的現(xiàn)象和問題。還要在目標成本預料及施工過程中落實目標成本管理責任制上進行更深化的探討：

1.建立成本預料模式。依據(jù)不同的施工環(huán)境、施工對象，總結閱歷逐步探究出在沙漠、山區(qū)、水網(wǎng)等不同環(huán)境下的管線施工、儲罐安裝施工、防腐作業(yè)等，各類施工的目標成本測算的模式，從而制定出統(tǒng)一的、標準的按工程項目類別測算目標成本的方法，以提高目標成本管理水平。

2.制定內部標準預算及各項標準定額。依據(jù)工程中標價采納的預算定額、取費標準等，全面綜合考慮各種因素，確定公司內部工程項目標準預算定額。同時，制訂出公司內部人工費、機械費、材料費等各項費用標準。使各工程項目在統(tǒng)一的標準下公允合理地開展目標成本管理工作。

3.堅持指標的肅穆性。由于管道施工特點導致在施工過程中發(fā)生各種不同狀況如工作量改變、自然條件影響等，使目標成本管理存在肯定的隨意性。因此，要求指標