項(xiàng)目生命周期與組織

第二章

項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目組織項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合。項(xiàng)目生命周期為項(xiàng)目管理提供基本框架。項(xiàng)目生命周期結(jié)構(gòu)：啟動(dòng)項(xiàng)目；組織與準(zhǔn)備；執(zhí)行項(xiàng)目工作；結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期特征成本與人力投入在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期描述階段1階段2階段3階段4做出建設(shè)項(xiàng)目的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項(xiàng)目建議書－可行性研究－初步設(shè)計(jì)－項(xiàng)目批準(zhǔn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)－技術(shù)設(shè)計(jì)－造價(jià)預(yù)算－計(jì)劃安排－合同訂立－詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施－構(gòu)件制運(yùn)－土建工程－安裝工程－試車交付使用－最終試車完畢－進(jìn)入使用階段完成程度

100%執(zhí)行階段組織與準(zhǔn)備啟動(dòng)階段結(jié)束階段啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理過程組的關(guān)系項(xiàng)目的生命期通常規(guī)定（1）項(xiàng)目的各個(gè)階段應(yīng)當(dāng)從事何種技術(shù)工作。不同階段的工作內(nèi)容有很大區(qū)別，在啟動(dòng)階段，主要是項(xiàng)目啟動(dòng)，制定項(xiàng)目章程；組織與準(zhǔn)備階段主要是制定項(xiàng)目規(guī)劃和項(xiàng)目計(jì)劃；在項(xiàng)目執(zhí)行階段，主要是將計(jì)劃付諸實(shí)施，監(jiān)督實(shí)際進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)和處理偏差；在收尾階段，主要是產(chǎn)品試運(yùn)行，結(jié)束各種項(xiàng)目關(guān)系，進(jìn)行總結(jié)工作。（2）項(xiàng)目各階段可交付成果應(yīng)何時(shí)生成，以及如何審查、核實(shí)和確認(rèn)。每個(gè)階段結(jié)束時(shí)完成的工作成果是不同的，啟動(dòng)階段的成果是項(xiàng)目章程；組織與準(zhǔn)備階段主要是各種計(jì)劃；執(zhí)行階段的成果則是交付滿足性能的產(chǎn)品，而收尾階段的成果是項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)。各個(gè)階段過程中及過程結(jié)束時(shí)的審查、核實(shí)與確認(rèn)都是非常重要的，應(yīng)當(dāng)在各個(gè)階段予以規(guī)定。10（3）項(xiàng)目各階段由哪些人員參與。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在不同的階段需要的人員是不同的，雖然有一些崗位應(yīng)該貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期，但許多崗位只在項(xiàng)目周期的某一個(gè)階段才需要，甚至是在某一個(gè)階段中的某段時(shí)間才需要。從整個(gè)項(xiàng)目周期來看，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員是經(jīng)常變化的。（4）如何控制和批準(zhǔn)項(xiàng)目各個(gè)階段。每個(gè)階段往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，在項(xiàng)目的可行性研究階段和收尾階段通常采用“命令式”的管理；而在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施階段宜采用“參與式”管理方式。11需求建議書項(xiàng)目工作陳述例：房屋裝修要說明就對(duì)房子裝修，風(fēng)格、樣式，裝修范圍項(xiàng)目的目標(biāo)交付物、成本、進(jìn)度項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定物理參數(shù)、操作參數(shù)、如蓋房要求可能包括300平米的面積，5間臥室，2間浴室，一座車庫，中央空調(diào)和一個(gè)泳池。對(duì)交付物的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施的最終標(biāo)準(zhǔn)時(shí)客戶滿意，否則承包商很難獲得所期望的利潤有關(guān)承約商投標(biāo)的事項(xiàng)應(yīng)規(guī)定建議書的格式及投標(biāo)方案的內(nèi)容投標(biāo)方案的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)可能包括：承約商背景及經(jīng)歷、技術(shù)方案、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本等。東方公司辦公樓建設(shè)項(xiàng)目

需求建議書有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級(jí)認(rèn)證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè)，項(xiàng)目目標(biāo)是：建設(shè)1234平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程2要求承約商應(yīng)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提供施工計(jì)劃和施工方案3交付物符合國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的辦公大樓8時(shí)間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商，這個(gè)項(xiàng)目需要完成時(shí)限是6個(gè)月，從5月1日到10月30日，，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司9付款方式當(dāng)項(xiàng)目完成1/3時(shí)負(fù)總額的1/3當(dāng)項(xiàng)目完成2/3是負(fù)總額的2/3當(dāng)東方公司已經(jīng)滿意于項(xiàng)目100%的完成，并且承約商已履行了全部契約義務(wù)時(shí)再付出總額的最后1/3。10申請(qǐng)書內(nèi)容承約商的申請(qǐng)書至少必須包括如下內(nèi)容：方法詳細(xì)描述承約商領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的方法，要求對(duì)每個(gè)任務(wù)的詳細(xì)描述，任務(wù)如何完成的詳細(xì)描述交付物承約商要提供交付物的詳細(xì)描述進(jìn)度計(jì)劃列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，列出每月要執(zhí)行的詳細(xì)任務(wù)的時(shí)間表。經(jīng)驗(yàn)

人事安排列出將被制定為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人的姓名和詳細(xì)簡歷成本提供項(xiàng)目的預(yù)算清單，說明項(xiàng)目總成本11申請(qǐng)書評(píng)價(jià)方案30%承約商提出的建設(shè)方案經(jīng)驗(yàn)30%承約商和被制定的項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人的執(zhí)行類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)成本30%承約商提出的成本進(jìn)度計(jì)劃10%誤區(qū)：公司的老板和客戶單位的某個(gè)主管關(guān)系不錯(cuò)或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做的很到位，公司老板希望趕緊完成項(xiàng)目，因此常常跳過項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)，直接指令項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入項(xiàng)目。結(jié)果項(xiàng)目就麻煩不斷。措施：良好的開端是成功的一半。名不正，言不順。做項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)為了形成一個(gè)良好的溝通體系，讓所有項(xiàng)目相關(guān)的人都理解項(xiàng)目的重要性，確保項(xiàng)目管理的暢通。點(diǎn)評(píng)：尚方寶劍：明確責(zé)權(quán)利項(xiàng)目簽字儀式是造勢。對(duì)內(nèi)而言，項(xiàng)目的啟動(dòng)就是頒布項(xiàng)目章程，包括項(xiàng)目的內(nèi)容，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)限、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目時(shí)間周期、項(xiàng)目需要的設(shè)備、資金等，在憲章規(guī)定的范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理比總經(jīng)理大，與此相關(guān)的事情，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目章程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說就是一把尚方寶劍。項(xiàng)目組織和準(zhǔn)備項(xiàng)目組織與準(zhǔn)備是項(xiàng)目實(shí)施的藍(lán)本，規(guī)定了如何做、由誰去做等內(nèi)容。因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性，決定了項(xiàng)目中必然有我們從未做過的事情，所以項(xiàng)目的首要任務(wù)就是編制計(jì)劃。計(jì)劃是一項(xiàng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期的持續(xù)不斷的過程。項(xiàng)目計(jì)劃主要包括主計(jì)劃和輔助計(jì)劃。主計(jì)劃的編制有清晰的步驟，大多數(shù)項(xiàng)目都可以按相同的順序進(jìn)行：范圍定義，活動(dòng)定義，活動(dòng)估算，活動(dòng)排序，進(jìn)度計(jì)劃，資源計(jì)劃，成本估算和成本預(yù)算等步驟。輔助計(jì)劃的編制則可陸續(xù)或單獨(dú)進(jìn)行，與具體項(xiàng)目特點(diǎn)相關(guān)。輔助計(jì)劃包括：質(zhì)量計(jì)劃、組織計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、變更控制計(jì)劃等。

最初的方案確定實(shí)現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對(duì)賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。但是不久之后，張勵(lì)就發(fā)現(xiàn)，其上游供貨商由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析的需要，會(huì)對(duì)自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價(jià)格等各種屬性也可能各不相同。所以，項(xiàng)目方案內(nèi)必須要解決如何按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，否則，B2B的電子商務(wù)平臺(tái)將成為一句空談。

對(duì)于張勵(lì)新問題的提出，李凱又對(duì)以前的方案做出了調(diào)整，做出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。因?yàn)檫@個(gè)調(diào)整，在整體的項(xiàng)目方案中做了不小的改動(dòng)。

就在雙方基本確定了方案可行性后的隨后不久，張勵(lì)根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)又提出了新的問題，在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李凱不辭辛苦的又對(duì)項(xiàng)目方案做了進(jìn)一步的調(diào)整。

每一次方案的調(diào)整，對(duì)李凱來說都是一次繁忙的工作，要對(duì)開云公司的工作流程仔細(xì)調(diào)研，制訂方案，甚至要和其一些上游廠商進(jìn)行溝通，確保方案的可行性。滿以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)該是讓張勵(lì)滿意了。

然而，事情又出現(xiàn)了新的變化，經(jīng)過進(jìn)一步的考慮,張勵(lì)又提出需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。李凱再也坐不住了。第一，項(xiàng)目方案又要調(diào)整，這又會(huì)是一個(gè)較長的時(shí)間，而且，不知道以后又會(huì)怎樣去繼續(xù)變化；第二，李凱認(rèn)為，對(duì)于開云公司，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠(yuǎn)，目前的數(shù)據(jù)量太少，項(xiàng)目實(shí)施后數(shù)據(jù)量的增加也會(huì)是一個(gè)長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。

作為企業(yè)CIO，張勵(lì)有不同的意見，現(xiàn)在的零售連鎖競爭相當(dāng)激烈，企業(yè)要考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃，當(dāng)系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店的數(shù)據(jù)共享，當(dāng)信息量不斷擴(kuò)大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供幫助。這樣才會(huì)在競爭中保持不敗。

張勵(lì)認(rèn)為"用戶更喜歡一個(gè)能提出個(gè)性化的解決方案、碰到問題時(shí)都能夠解決的供應(yīng)商，能根據(jù)我們企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務(wù)。"

而李凱卻有自己的苦惱，客戶要求不斷改變方案，經(jīng)常遇到客戶要將做好的方案推倒重來。這樣一來，作為解決方案的供應(yīng)商根本沒有辦法控制成本。導(dǎo)致反復(fù)推倒重來的局面，使得IT供應(yīng)商無所適從。更何況，李凱認(rèn)為，有些方面的規(guī)劃對(duì)目前來說不是急需的。

雙方各執(zhí)一詞，為我們帶出了兩個(gè)問題：1，在項(xiàng)目規(guī)劃上，IT供應(yīng)商與客戶之間如何更好的溝通和協(xié)調(diào)；2，項(xiàng)目究竟應(yīng)該滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是要滿足未來的應(yīng)用需求？

項(xiàng)目執(zhí)行在項(xiàng)目執(zhí)行階段，主要工作就是項(xiàng)目產(chǎn)出物的生產(chǎn)和這種生產(chǎn)過程的管理和控制。主要包括：項(xiàng)目實(shí)施工作的開展項(xiàng)目執(zhí)行中的指揮、調(diào)度與協(xié)調(diào)項(xiàng)目執(zhí)行工作的績效度量與報(bào)告項(xiàng)目執(zhí)行中的糾偏行動(dòng)。項(xiàng)目收尾項(xiàng)目完工工作。包括各項(xiàng)工作的完結(jié)和項(xiàng)目涉及的各種合同的終結(jié)。項(xiàng)目交付工作。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。練習(xí)請(qǐng)將你選定的項(xiàng)目，用生命周期理論將其階段化。項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人是指積極參與項(xiàng)目或其利益可能受項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織。項(xiàng)目干系人舉例西游記的拍攝居民發(fā)帖促使北京地鐵5號(hào)線增設(shè)一站項(xiàng)目拆遷戶“國家大劇院可能存在設(shè)計(jì)缺陷”項(xiàng)目干系人（Stakeholder）項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人項(xiàng)目供應(yīng)商/合作伙伴項(xiàng)目競爭對(duì)手公眾、社團(tuán)、政府等等。。。項(xiàng)目經(jīng)理需要：了解和識(shí)別各干系人對(duì)項(xiàng)目的需求、期望、能發(fā)揮作用。項(xiàng)目干系人管理。項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系（舉例）業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計(jì)師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同咨詢合同設(shè)計(jì)合同投資協(xié)議貸款協(xié)議項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素要求你考慮：誰是項(xiàng)目干系人？項(xiàng)目干系人的期望是什么？在開始時(shí)不可能達(dá)成完全的一致意見但至少要明確他們是誰？他們想得到什么？最終你的目標(biāo)是使每一個(gè)人得到合理的滿意并不必要是“高興”，“合理的滿意”即可。干系人登記表（示例）項(xiàng)目名稱：評(píng)審者：序號(hào)主要項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目中的角色基本需求和期望在本項(xiàng)目中的利益程度(高,中,低)對(duì)項(xiàng)目的影響程度(高,中,低)管理與其關(guān)系的建議1

2

3

4

5

練習(xí)結(jié)合你選定的項(xiàng)目，分析項(xiàng)目干系人，編寫干系人登記表。項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)的類型包括：職能型項(xiàng)目型矩陣型優(yōu)點(diǎn)：①有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。②資源利用的靈活性與低成本。③有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。缺點(diǎn)：①協(xié)調(diào)困難。②項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化。優(yōu)點(diǎn)：①充分利用了企業(yè)資源，減少了人力資源浪費(fèi)。②項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)利比較對(duì)等，雙重或多重匯報(bào)機(jī)制。③解決了項(xiàng)目成員的歸宿問題。④強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)。缺點(diǎn)：存在資源沖突問題，協(xié)調(diào)的難度大。對(duì)于組織成員來講，有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管。優(yōu)點(diǎn)：①目標(biāo)明確，統(tǒng)一指揮。②有利于項(xiàng)目控制。③有利于培養(yǎng)全面型人才。缺點(diǎn)：①機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。②不利于技術(shù)水平的提升。③不穩(wěn)定性。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很少到?jīng)]有有限小到中中到大大到幾乎全權(quán)項(xiàng)目預(yù)