卓有成效的管理者-好課件

卓有成效的管理者

TheEffectiveExecutive1909年11月19日出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。1937年移民美國，在銀行、保險(xiǎn)公司等跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問。1946年出版《公司概念》，首次提出“組織”的概念。1954年出版《管理的實(shí)踐》，提出了目標(biāo)管理，奠定管理大師的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，被譽(yù)為管理學(xué)的圣經(jīng)?！?004年出版《德魯克日志》

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。2006年出版《卓有成效管理者的實(shí)踐》德魯克生平出版于1966年，被譯成37種語言，暢銷全球130多個(gè)國家，成為全球管理者必讀的經(jīng)典之作。德魯克被世人尊稱“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！一生著作39本，并深深影響后來的管理著作，如史蒂芬·柯維《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》、特勞特《定位》。無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是安迪.格魯夫，比爾.蓋茨，杰克.韋爾奇……第1章

卓有成效是可以學(xué)會的

一、主要講是什么？所有的書都在講如何管理別人，本書講的是如何管理自己，讓自己的管理行為真正有效。管理自己，從而實(shí)現(xiàn)管理別人。自己先做到，再幫助別人做到，這就是領(lǐng)導(dǎo)力！管理自己、領(lǐng)導(dǎo)別人。二、誰是管理者？在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者（knowledgeworker）能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成成果，那么他就是一位管理者。包括：知識工作者、經(jīng)理人、專業(yè)人員。德魯克認(rèn)為：戰(zhàn)場上、游擊戰(zhàn)中，每一個(gè)士兵都是“管理者”；不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生影響的人，即使是主管，也并不是管理者；三、做正確的事成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會首先問“我想做什么”，而會問“需要做什么”，“在那些重要的事情中，哪些應(yīng)該由我來做？”德魯克認(rèn)為：問題：組織付給我薪水是讓我做什么？我是不是在做那些不該由我來做的事情呢？這些又是什么事情呢？舉例：杰克?韋爾奇在通用是進(jìn)行海外擴(kuò)張，還是放棄不能在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)？行動：取消或減少沒有貢獻(xiàn)及不應(yīng)當(dāng)由你做的活動。這些活動又是什么？卓有成效的管理者在個(gè)性、優(yōu)勢、劣勢、價(jià)值觀和信仰等各個(gè)方面千差萬別，但是，他們擁有一個(gè)共同之處，那便是做正確事情的能力。四、管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)2管理者往往被迫按照老一套方法忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切；3只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性；1管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；4管理者是身處一個(gè)組織的”內(nèi)部“，本身受到組織的局限。五、必須養(yǎng)成的習(xí)慣掌握自己的時(shí)間注重對外界的貢獻(xiàn)要事優(yōu)先有效決策有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方，他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們會首先問“別人期望我做出什么成果”有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)的重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。有效的管理者必須善于做有效的決策。發(fā)揮人的長處有效的管理者善于利用長處，包括自己、上司、同事、下屬的長處。他們不會把工作建立在自己的短處上。第2章

掌控自己的時(shí)間時(shí)間是人類最寶貴且唯一公平的資源！1大多數(shù)的人懊悔虛度光陰；2不能管理時(shí)間，便什么都不能管理；3能否實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)，是否做好時(shí)間管理；4生命是有限的，不能絕對地延長壽命，可延長生命寬度。5經(jīng)營之神王永慶：簡單、效率、持之以恒一、為什么要掌控自己的時(shí)間？不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上不能集中整塊的時(shí)間運(yùn)用到該做的事情上，致使低效管理規(guī)模越大、層級越高，他人需耗費(fèi)你的時(shí)間就越多處理人事、創(chuàng)新及變革形成了對管理者時(shí)間的過度需求二、管理人員在時(shí)間上的無奈

鏈接：糟糕管理者的八大問題喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”個(gè)人英雄式好大喜功下屬“內(nèi)心空虛”不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃下屬成“無頭蒼蠅”布置工作不明確下屬“六神無主”把布置當(dāng)作完成扮演“一號搖控員”救火現(xiàn)象普遍扮演“王牌消防員”把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演“首席推責(zé)官”關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多扮演“最大浪費(fèi)官”正文大包大攬，事必躬親沒有進(jìn)行統(tǒng)籌安排沒有設(shè)定完成時(shí)限沒有輕重緩急安排沒有目標(biāo)、缺乏計(jì)劃時(shí)間殺手有求必應(yīng)，來者不拒冗長會議、煲電話粥官僚作風(fēng)、文牘主義溝通不良，做無用功拖延等待、干擾來襲三、時(shí)間都去哪了?

——時(shí)間管理從哪里開始記錄時(shí)間實(shí)際耗用的情況，定期分析和檢討，必須能夠堅(jiān)持；分別找出根本不必做、可由別人代處理、浪費(fèi)別人時(shí)間的事；找出產(chǎn)生浪費(fèi)的因素，人員過多，會議過多，組織不健全等;統(tǒng)一安排自由支配的時(shí)間，將自行支配的零碎時(shí)間集中使用。1234四、德魯克的回饋分析法

卓有成效管理者的實(shí)踐問題：我記錄了自己使用時(shí)間的情況嗎？我多長時(shí)間記錄一次？我采用了什么方法來做？我采用了當(dāng)今的科技手段有效地對活動進(jìn)行分類了嗎？行動：按照活動分類創(chuàng)建一個(gè)時(shí)間日志，來確定你的時(shí)間分配。若可能可安排一位助手來幫你這樣做，并確定一個(gè)更新你時(shí)間日志的頻率（比如每星期一次，或者每月一次）。五、有效授權(quán)不滿意，授權(quán)下級卻做不好；不放心、萬一搞砸了怎么辦；怕麻煩，授權(quán)教導(dǎo)起來麻煩；怕威脅，授權(quán)害怕失去權(quán)力。英雄情結(jié)：天蹋下來，高個(gè)子頂著；好人先生：下屬的問題不好意思拒絕；賭氣心態(tài)：搞不定？我搞給你看。為什么領(lǐng)導(dǎo)很忙、很累？放棄最無能的屬下要容忍別人的小錯誤抓大放小，抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握方向，推行目標(biāo)管理如何授權(quán)呢？

選對人講結(jié)果定期限供資源不干涉防倒授做檢查要考核有效授權(quán)的步驟六、效率之道統(tǒng)籌安排，平行作業(yè)——兩用思維；優(yōu)化流程，簡化操作——簡約思維；整理整頓，快速定位——標(biāo)簽思維；選擇效率高的工具——馬上思維；第一次把事情做好——１次思維；遵循自己的生物鐘——最佳思維；千萬不要來者不拒——說不思維；預(yù)留可機(jī)動的時(shí)間——留白思維。等待的時(shí)候；30秒電梯理論——直奔主題；處理上司的召見；處理下屬的請示；盡量避免爭論；妥善處理通訊工具：郵件、QQ、手機(jī)、固話；善用“請勿干擾”牌。七、省時(shí)之道等我有空再做——你可能有休閑時(shí)間，卻沒有“空”時(shí)間第3章

我能貢獻(xiàn)什么一、注重貢獻(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人最常自問：“若要大幅度地提高組織效率，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？”多數(shù)管理者都將自己管轄的那點(diǎn)事看得過重，他們很擔(dān)心本單位或上級會讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應(yīng)該享受”的一些權(quán)力，導(dǎo)致行為無效。把責(zé)任與貢獻(xiàn)聯(lián)結(jié)在一起，而無效的管理者把責(zé)任與職位聯(lián)系在一起。重視貢獻(xiàn)能使注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能，轉(zhuǎn)移到組織的業(yè)績上來，從而更重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方。二、如何理解有效性？一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。德魯克認(rèn)為：管理者不論職位高低、知識多少，只要是一位管理者，就必須在工作中做影響整體績效和成果的決策，且必須力求有效。有效產(chǎn)出人才標(biāo)準(zhǔn)：才而不財(cái)非才也員工與企業(yè)究竟是什么關(guān)系？勞働帶智慧的動人財(cái)有價(jià)值的才貢獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，講究的是結(jié)果，而非職權(quán)。三、有效管理者的3個(gè)基本點(diǎn)錯誤的問題：組織價(jià)值—我是組織管理者—為什么不按我的意思去辦？---WHY？正確的問題：客戶價(jià)值—我是對客戶價(jià)值負(fù)責(zé)的人—如何創(chuàng)造有效產(chǎn)出--HOW？職業(yè)人格做出客觀的價(jià)值---用結(jié)果說話具有專業(yè)的優(yōu)勢和特殊的才能競爭力客戶價(jià)值你是正直的---擁有高尚的職業(yè)人格四、如何有效地布置工作？講后果講因果講結(jié)果1用結(jié)果說話果斷授權(quán)一對一鎖定責(zé)任2責(zé)任安排到位五、有效溝通實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系先處理心情，后處理事情（情緒影響）；先換位思考，后表達(dá)意見（設(shè)身處地）；先認(rèn)真傾聽，再解決沖突（知彼解己）；說對方想聽，聽對方想說（同理心）。1234卓有成效管理者的實(shí)踐問題：主要有哪些事情妨礙我去關(guān)注結(jié)果？我是否受限于內(nèi)部事件和公司政治？行動：采取行動去改變現(xiàn)實(shí)問題，以便能全身心投入貢獻(xiàn)和結(jié)果，不要讓接踵而來的事件來決定你應(yīng)該做什么。第4章

用人所長一、有效管理者能充分發(fā)揮人所長有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎”他們問的是“他貢獻(xiàn)了什么”；他們從來不問：“他不能做什么”他們問的是“他能做什么”。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，二缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)。1、勿將“鐵棒磨成針”用在人才問題上知不知道每天都在干些什么?究竟愿意做什么樣的工作？究竟擅長做什么工作？人生三問哪方面的工作他確實(shí)做得很好？哪方面的工作他可能會做得更好？為充分發(fā)揮他的長處，還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？選人的好壞關(guān)乎一個(gè)單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價(jià)也是最大的。我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上。2、領(lǐng)導(dǎo)力的核心是選對人才非培訓(xùn)人才01040302尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象偏聽偏信個(gè)人好惡3、選人的誤區(qū)品德為先，合適為上；揚(yáng)長避短，用人所長；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不論資級。010203044、用人的原則蓋普洛公司調(diào)查顯示重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點(diǎn)通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。善用比自己更能干的用師者王用友者霸用徒者亡---曾子這里住著一個(gè)人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘請能力比他強(qiáng)的人來打理和發(fā)展他的事業(yè)。---美國卡內(nèi)基鋼鐵公司創(chuàng)始人安德魯·卡內(nèi)基的碑文二、發(fā)揮上司所長我所見過的管理者，都會這么說：“在管理下屬時(shí)，我并沒有遇到太大的麻煩。但是，我怎樣才能處理好與上司的關(guān)系?”其實(shí)，處理好與上司的關(guān)系是極容易的，其訣竅就在于他們懂待如何去發(fā)揮上司的優(yōu)點(diǎn)和長處。上司所擅長的要盡其發(fā)揮，其缺點(diǎn)要理解并為之。若盯著其不足，必困擾之。管理上司“4問”1234我的上司究竟能做些什么？他曾經(jīng)有過什么樣的成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？管理上司就在于運(yùn)用上司的長處----幫助上司獲得晉升三、發(fā)揮自己所長卓有成效的管理者會這樣問自己：“哪些事情別人做起來要花九牛二虎之力，而我做起來卻得心應(yīng)手?”努力地去保持自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會輕易地改變自己的形象，細(xì)心地觀察自己的表現(xiàn)及工作效果，并試圖從中發(fā)現(xiàn)一些帶有規(guī)律性的東西。做自己擅長的上帝也會幫助你成功。這就是“成功需要努力，但努力不一定成功”的關(guān)鍵，或者說“選擇比努力更重要”。在一個(gè)組織中，有效的一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。挖掘機(jī)會，創(chuàng)造機(jī)會關(guān)注自己的績效貢獻(xiàn)把自己的長處發(fā)揮到淋漓盡致勇于實(shí)踐以績效和成果為導(dǎo)向發(fā)揮自己的長處了解自己的長處和短處認(rèn)識自己第5章

要事優(yōu)先先做別人的事，再做自己的事；先做緊迫的事，再做不緊的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。先做喜歡的事，再做不喜歡的事；先做熟悉的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事；先做花少量時(shí)間的事，再做花大量時(shí)間的事；先處理資料齊全的事，再處理資料不全的事；先做已排定時(shí)間的事，再做未排定時(shí)間的事；先做已經(jīng)過籌劃的事，再做未經(jīng)過籌劃的事；你是這樣做事的嗎？正文在刀刃上便宜實(shí)惠把錢花完同樣的錢買的最多買最該買的東西一分錢也不剩充分利用不浪費(fèi)做最該做的事，要事第一同樣時(shí)間成果更多效能勤懇效率類比分析法急事當(dāng)作是最重要的事——立即做；將最重要的事當(dāng)不緊急——呆會做。因?yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳ξ覀冏钪匾?，所以每件事好像都很重要。因?yàn)槊考潞孟穸己苤匾晕覀儾坏貌幻考露甲?。有些人看到我們每件事都做，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒有時(shí)間去考慮，究竟什么對我們最重要。忙人的告白絕大多數(shù)的人誤將急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。最重要事視為當(dāng)務(wù)之急，要事優(yōu)先卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）！時(shí)間在哪，效率就在哪；不良時(shí)間分配：哪里起火往哪里跑；最佳時(shí)間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的；正文生命中最重要的事情是什么？人生的意義在哪里？我希望成為什么或完成什么？聆聽內(nèi)在的聲音，遵循自然法則——專注在最重要的事情上。時(shí)鐘代表承諾、時(shí)間表、目標(biāo)；羅盤代表價(jià)值、使命、信念、良知、方向和生活方式。只有時(shí)鐘，沒有羅盤，浪費(fèi)時(shí)間，且達(dá)不到目標(biāo)。與使命連結(jié)并認(rèn)清角色有效的管理者一般的管理者對時(shí)間需求估計(jì)充足按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)集中精力做好重要事情低估了所需的時(shí)間總喜歡趕工總同時(shí)著手幾件事情重要的事盡量提前完成重要的事絕不能等有空再做重機(jī)會，不能只看到困難。重將來，不重過去選擇自己的方向，而不盲從。目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便?；緶?zhǔn)則如何安排優(yōu)先順序正文8020法則：80%的時(shí)間做20%重要的事情?；緶?zhǔn)則正文緊急重要不重要的電話或信件無謂的應(yīng)酬個(gè)人嗜好下屬請示、匯報(bào)臨時(shí)會議、邀約日常文件批閱不速之客到訪規(guī)劃、創(chuàng)新技能提升發(fā)掘新機(jī)會防患未然建立人際關(guān)系危機(jī)設(shè)備出故障燃眉之急的有期限的計(jì)劃與客戶談業(yè)務(wù)定出時(shí)間待會做不急迫，可以從容去做，卻是要下苦功夫、花大精力去做（第一要務(wù)）。打發(fā)時(shí)間時(shí)做若不去理會，會出現(xiàn)什么情況呢？答案是“什么事都沒發(fā)生?！蹦蔷蛻?yīng)該立即停止做這些事。立即去做非常重視，并立即去做，直到問題解決或任務(wù)完成為止。授權(quán)別人去做趕快處理，但不宜花去過多的時(shí)間，最好是授權(quán)處理或另約時(shí)間。四項(xiàng)限法：分清輕重緩急基本方法（1）第1步驟作好工作記錄；第2步驟根據(jù)輕重緩急列出優(yōu)先順序；第3步驟優(yōu)先做又緊急又重要的事；第4步驟大部分時(shí)間做重要不緊急的事。正文基本步驟第6章

有效決策一、有效管理者所做決策的特征重大決策，非很多決策；例行問題，非策略性或純解決性決策；合乎情理，非巧妙的決策。二、決策的五個(gè)要素辨明問題的性質(zhì)符合邊界條件研究正確的決策是什么化決策為行動決策反饋1、辨明問題的性質(zhì)第一類真正的經(jīng)常性問題：經(jīng)常性問題應(yīng)建立一個(gè)規(guī)則或原則來解決；第二類雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但實(shí)質(zhì)上仍是一項(xiàng)經(jīng)常問題第三類首次出現(xiàn)的經(jīng)常事件：第四類真正的偶然事件：偶然發(fā)生的例外按個(gè)別處置。除了真正獨(dú)特的事件外，都需要具有普遍性的解決方案，它們需要一個(gè)規(guī)則、政策和原則。在確定問題屬性時(shí)常犯的幾個(gè)錯誤

誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；誤將新問題視為舊病復(fù)發(fā)，仍應(yīng)用舊原則；對某些根本性問題的界定似是而非；只看到問題的部分，而沒有看清全貌。2、決策應(yīng)符合邊界條件最低限度應(yīng)達(dá)成什么目標(biāo)應(yīng)滿足什么條件，具備什么特點(diǎn)：這個(gè)問題與什么有關(guān)？它的重點(diǎn)在什么地方？解決問題的關(guān)鍵是什么？一個(gè)滿足不了邊界條件的決策是不起作用，也是不恰當(dāng)?shù)?。問題1問題2。。。問題N3、研究正確的決策321321“半片面包總比沒有面包好”“與其要回半個(gè)嬰兒，不如保全嬰兒性命”折中研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的決策是什么。如果不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折衷與錯誤的折衷。4、化決策為行動決策行動必須與執(zhí)行人員的工作