工作分析案例

本文格式為Word版，下載可任意編輯——工作分析案例工作分析實(shí)施案例：徐懋一、工作分析的背景1、XX煤炭公司簡(jiǎn)介XX煤炭公司（以下簡(jiǎn)稱公司）是某大型國(guó)有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。

從1995年開頭，我國(guó)煤炭市場(chǎng)價(jià)格全面放開，買方市場(chǎng)日漸形成；

另一方面，1995年出臺(tái)的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部公布的“九五”綱要都激勵(lì)裁減煤炭經(jīng)營(yíng)的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營(yíng)企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購(gòu)進(jìn)煤炭。

正是在這種形勢(shì)下，為制止煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供給、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來(lái)的脆弱性，從98年開頭，公司開頭了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)的探索和實(shí)踐，主要采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和進(jìn)展長(zhǎng)期合作關(guān)系；

其次，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個(gè)洗煤廠；

第三，為了保證運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)性，公司又與某國(guó)有鐵路局合資成立儲(chǔ)運(yùn)公司。

自98年以來(lái)，公司進(jìn)展業(yè)績(jī)良好，銷售收入年均增長(zhǎng)率達(dá)成30％以上，成為集團(tuán)公司人均利潤(rùn)最高的二級(jí)子公司。A公司逐步形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國(guó)內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個(gè)非煤高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。

2、工作分析的背景但是，2022年以來(lái)，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2022年初，國(guó)務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)。此次電力體制改革對(duì)A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；

另一方面，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對(duì)本金的嚴(yán)格操縱。在我國(guó)，煤炭本金占煤電本金的70％以上，降低本金的壓力會(huì)在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭購(gòu)買上,這意味著電廠將對(duì)煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨的實(shí)時(shí)性提出更高的要求。

從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來(lái)看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的閱歷，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2022年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠由于硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價(jià)值500萬(wàn)的損失，“三月事情”加上2022年上半年銷售利潤(rùn)的大幅滑坡使公司更加深刻地意識(shí)到政策的變化給曾經(jīng)堅(jiān)韌的客戶關(guān)系帶來(lái)的巨大影響，以及公司對(duì)煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程管理方面操縱力度的薄弱。

從公司的內(nèi)部管理來(lái)看，2022年－2022年3月短短十五個(gè)月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要理由集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工根本由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工布局和素能現(xiàn)狀不能得志公司運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。

2022年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐步下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級(jí)公司和員工自主簽訂勞動(dòng)合同。

在這種背景下，公司認(rèn)為提高對(duì)煤炭供給鏈的操縱的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和提升人力資源質(zhì)量。公司抉擇聘請(qǐng)接洽公司舉行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的根基上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作模范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。

二、組織層次的工作分析－組織布局的調(diào)整從上圖可以看出公司原有組織布局存在的主要問題在于：

第一，公司總部只有50人，但是卻有5個(gè)管理層級(jí)（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個(gè)層級(jí)的人都在做比自己職位層次低的工作，回響速度慢；

其次，有兩個(gè)副總對(duì)業(yè)務(wù)部門和職能部門舉行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)更輕易識(shí)別，不成制止會(huì)展現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的處境；

第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個(gè)部門，增大了部門協(xié)作本金，嚴(yán)重影響對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的操縱；

第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)而經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，告成的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)操縱）分割成兩個(gè)部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷鞏固公司的風(fēng)險(xiǎn)操縱才能。

調(diào)整后的組織布局從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來(lái)設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織布局如下圖：

三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé)組織布局調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：

o負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對(duì)控股企業(yè)，監(jiān)視參股企業(yè)；

o負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場(chǎng)、銷售和物流管理，主要包括市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作；

o負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施工程投資。

新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當(dāng)前位置：首頁(yè)→案例→其他工作分析實(shí)施案例：徐懋入庫(kù)時(shí)間：2022年5月21日一、工作分析的背景1、XX煤炭公司簡(jiǎn)介XX煤炭公司（以下簡(jiǎn)稱公司）是某大型國(guó)有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。

從1995年開頭，我國(guó)煤炭市場(chǎng)價(jià)格全面放開，買方市場(chǎng)日漸形成；

另一方面，1995年出臺(tái)的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部公布的“九五”綱要都激勵(lì)裁減煤炭經(jīng)營(yíng)的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營(yíng)企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購(gòu)進(jìn)煤炭。

正是在這種形勢(shì)下，為制止煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供給、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來(lái)的脆弱性，從98年開頭，公司開頭了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)的探索和實(shí)踐，主要采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和進(jìn)展長(zhǎng)期合作關(guān)系；

其次，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個(gè)洗煤廠；

第三，為了保證運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)性，公司又與某國(guó)有鐵路局合資成立儲(chǔ)運(yùn)公司。

自98年以來(lái)，公司進(jìn)展業(yè)績(jī)良好，銷售收入年均增長(zhǎng)率達(dá)成30％以上，成為集團(tuán)公司人均利潤(rùn)最高的二級(jí)子公司。A公司逐步形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國(guó)內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個(gè)非煤高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。

2、工作分析的背景但是，2022年以來(lái)，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2022年初，國(guó)務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)。此次電力體制改革對(duì)A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；

另一方面，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對(duì)本金的嚴(yán)格操縱。在我國(guó)，煤炭本金占煤電本金的70％以上，降低本金的壓力會(huì)在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭購(gòu)買上,這意味著電廠將對(duì)煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨的實(shí)時(shí)性提出更高的要求。

從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來(lái)看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的閱歷，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2022年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠由于硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價(jià)值500萬(wàn)的損失，“三月事情”加上2022年上半年銷售利潤(rùn)的大幅滑坡使公司更加深刻地意識(shí)到政策的變化給曾經(jīng)堅(jiān)韌的客戶關(guān)系帶來(lái)的巨大影響，以及公司對(duì)煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程管理方面操縱力度的薄弱。

從公司的內(nèi)部管理來(lái)看，2022年－2022年3月短短十五個(gè)月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要理由集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工根本由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工布局和素能現(xiàn)狀不能得志公司運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。

2022年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐步下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級(jí)公司和員工自主簽訂勞動(dòng)合同。

在這種背景下，公司認(rèn)為提高對(duì)煤炭供給鏈的操縱的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和提升人力資源質(zhì)量。公司抉擇聘請(qǐng)接洽公司舉行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的根基上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作模范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。

二、組織層次的工作分析－組織布局的調(diào)整從上圖可以看出公司原有組織布局存在的主要問題在于：

第一，公司總部只有50人，但是卻有5個(gè)管理層級(jí)（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個(gè)層級(jí)的人都在做比自己職位層次低的工作，回響速度慢；

其次，有兩個(gè)副總對(duì)業(yè)務(wù)部門和職能部門舉行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)更輕易識(shí)別，不成制止會(huì)展現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的處境；

第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個(gè)部門，增大了部門協(xié)作本金，嚴(yán)重影響對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的操縱；

第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)而經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，告成的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)操縱）分割成兩個(gè)部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷鞏固公司的風(fēng)險(xiǎn)操縱才能。

調(diào)整后的組織布局從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來(lái)設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織布局如下圖：

三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé)組織布局調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：

o負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對(duì)控股企業(yè)，監(jiān)視參股企業(yè)；

o負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場(chǎng)、銷售和物流管理，主要包括市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作；

o負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施工程投資。

新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：

四、崗位層次的工作分析—以籌劃調(diào)度主管為例籌劃調(diào)度崗位是加強(qiáng)對(duì)煤炭業(yè)務(wù)鏈操縱的關(guān)鍵崗位，在此以籌劃調(diào)度主管為例舉行工作分析的介紹：

1、工作分析方法：

o公司內(nèi)部資料分析o本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析o職位說(shuō)明書問卷調(diào)查2、原崗位的工作分析診斷：

（1）匯報(bào)關(guān)系：

o直接上級(jí)：工程小組經(jīng)理o直接下級(jí)：無(wú)問題：該崗位人員在實(shí)際工作中主要向主管國(guó)內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)常展現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。

（2）工作職責(zé)：

o收集和匯總生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的報(bào)表；

o協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì)議和編寫會(huì)議紀(jì)要；

o煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達(dá)。

問題：

履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。概括表現(xiàn)對(duì)煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核監(jiān)視、信息分析和建議職能發(fā)揮缺乏，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對(duì)于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的操縱作用發(fā)揮缺乏的一個(gè)重要理由。

（3）協(xié)調(diào)關(guān)系：

o內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國(guó)內(nèi)貿(mào)易部、投資部、工程小組o外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個(gè)生產(chǎn)廠、儲(chǔ)運(yùn)公司問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供給鏈信息管理和共享職能發(fā)揮缺乏。

（3）任職人員信息：

崗位定員：