人力資源管理人力資源管理十大定律

2（人力資源管理）人力資源

管理十大定律20XX年XX20XX年XX月人力資源管理十大定律1、彼得原理每個組織均是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人均隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得于對組織中人員晉升的關聯(lián)現(xiàn)象研究后，得出壹個結論：于各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象于現(xiàn)實生活中無處不于：壹名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；壹個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對壹個組織而言，壹旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人于某個崗位上干得很出色，就推斷此人壹定能夠勝任更高壹級的職務。將壹名職工晉升到壹個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。2、酒和污水定律酒和污水定律是指把壹匙酒倒進壹桶污水，得到的是壹桶污水；如果把壹匙污水倒進壹桶酒，得到的仍是壹桶污水。于任何組織里，幾乎均存于幾個難弄的人物，他們存于的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，于于它那驚人的破壞力。壹個正直能干的人進入壹個混亂的部門可能會被吞沒，而壹個無德無才者能很快將壹個高效的部門變成壹盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立于相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另壹個重要原因于于，破壞總比建設容易。壹個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，壹頭驢子壹秒鐘就能毀壞掉。如果壹個組織里有這樣的壹頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的壹頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。3、木桶定律水桶定律是講壹只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何壹個組織，可能面臨的壹個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律和酒和污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的壹個部分，只不過比其他部分差壹些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題于于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。4、馬太效應《新約?馬太福音》中有這樣壹個故事：壹個國王遠行前，交給3個仆人每人壹錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第壹個仆人說：主人，你交給我的壹錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人方案：主人，你給我的壹錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人方案說：主人，你給我的1錠銀子，我壹直包于手帕里，怕丟失，壹直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第壹個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，仍要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存于的壹個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)運營發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想于某壹個領域保持優(yōu)勢，就必須于此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速于某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。5、零和游戲原理零和游戲是指壹項游戲中，游戲者有輸有贏，壹方所贏正是另壹方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們于社會的方方面面均能發(fā)現(xiàn)和零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀，人類經(jīng)歷倆次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增長，科技進步、全球壹體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不壹定要建立于損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，于合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的仍是合作者自己。6、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是壹個人敷衍了事，倆個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人和人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。于這種合作中，假定每個人的能力均為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1仍要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則壹事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得且不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為均是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。7、手表定理手表定理是指壹個人有壹只表時，能夠知道當下是幾點鐘，當他同時擁有倆只表時，卻無法確定。倆只手表且不能告訴壹個人更準確的時間，反而會讓見表的人失去對準確時間的信心。手表定理于企業(yè)運營管理方面，給我們壹種非常直觀的啟發(fā)，就是對同壹個人或同壹個組織的管理，不能同時采用倆種不同的方法，不能同時設置倆個不同的目標，甚至每壹個人不能由倆個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另壹層含義于于，每個人均不能同時選擇倆種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。8、不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的壹種心理，壹個人如果從事的是壹份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應于多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選壹種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也能夠心安理得。而對壹個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有壹定風險和難度的工作，且于其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作；讓權力欲較強的職工，擔任壹個和之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。9、蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的壹種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上壹頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人均有過這樣壹段蘑菇的經(jīng)歷，這不壹定是什么壞事，尤其是當壹切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，見問題也更加實際。壹個組織，壹般對新進的人員均是壹視同仁，從起薪到工作均不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，于剛開始的時候，均只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的壹步。所以，如何高效率地走過生命的這壹段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，且樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。10、奧卡姆剃刀定律12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存于的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念均是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，且未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，且早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律于企業(yè)管理中可進壹步演化為簡單和復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個