公司內(nèi)部控制案例研究mpacc

分類號UDC會(huì)計(jì)碩士專業(yè)學(xué)位論文 I。IIABSTRACTIII (一)公司背景和文化 1(二)公司近三年主要會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo) 1 (一)公司的優(yōu)勢(S) 1(二)公司的劣勢(W) 3(三)公司的機(jī)會(huì)(O) 3(四)公司的威脅(T) 4 (一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 6(二)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 7(三)管理風(fēng)險(xiǎn) 8 (一)管理控制制度 9(二)經(jīng)營控制制度 9(三)財(cái)務(wù)控制制度 錯(cuò)誤！未定義書簽。 (五)信息披露控制制度 10(六)內(nèi)部審計(jì)制度 錯(cuò)誤！未定義書簽。 (一)公司采購內(nèi)控現(xiàn)狀 10(二)公司采購內(nèi)控分析 錯(cuò)誤！未定義書簽。 (二)公司主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)內(nèi)控分析 202 (一)存貨管理內(nèi)控制度及相關(guān)分析 22(二)存貨數(shù)量的內(nèi)控管理及相關(guān)分析 22(三)存貨計(jì)價(jià)的內(nèi)控管理及相關(guān)分析 錯(cuò)誤！未定義書簽。 (一)公司建立了銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制 23(二)公司建立了銷售業(yè)務(wù)授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度 23(三)銷售與發(fā)貨控制 24 1(一)公司背景和文化積、產(chǎn)量居全國前列，2010年占全國底播增殖海參市場份額(二)公司近三年主要會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)1表本本年比上年增減營業(yè)收入利潤總額總資產(chǎn)所有者權(quán)益股本表本本年比上年增減基本每股收益加權(quán)平均凈資產(chǎn)股本每股經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額從公司內(nèi)外部環(huán)境兩方面分析公司面臨的優(yōu)勢(S)、劣勢(W)、機(jī)會(huì)(O)、威脅(T)。(一)公司的優(yōu)勢(S)2為萬畝(萬公頃)，水域面積廣闊，占全國年已查明的漁產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢刺參成為國家首批無公害水產(chǎn)品。公司引進(jìn)了完善的質(zhì)量管理體系，通過了據(jù)來源：《年海域使用管理公報(bào)》3規(guī)定條件、獲得了歐盟成員國出口水產(chǎn)品資格，即食產(chǎn)品則獲得了認(rèn)證。(二)公司的劣勢(W)(三)公司的機(jī)會(huì)(O)平的提高和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化為海水養(yǎng)殖提供了廣闊的定增長，市場空間廣闊。4以內(nèi)的淺海利用率不到，~米等深線以內(nèi)的淺海利用率更低。我國已查明的漁業(yè)用海面積為萬公頃，已確權(quán)面積僅為萬公頃，占一步加強(qiáng)海水資源尤其是深海資源的科學(xué)利用，推動(dòng)海水養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。(四)公司的威脅(T)降直接制約海水養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展②年度《中國漁業(yè)生態(tài)環(huán)境狀況公報(bào)》5養(yǎng)殖用海與捕撈用海的矛盾影響?zhàn)B殖業(yè)的持續(xù)發(fā)展6(一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)口產(chǎn)品的市場競爭力或盈利能力產(chǎn)生不利影響的可能性。的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)分別為次、7期公司存貨期末余額分別為億元、億元、億元和域(二)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)8，(三)管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)大股東持有本公司的股份，為公司控股股東。雖然本公司建立了9(一)財(cái)務(wù)控制(二)管理控制(三)經(jīng)營控制(四)內(nèi)部審計(jì)控制(五)信息披露控制從與Z公司生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)的采購、存貨和銷售三個(gè)方面詳述其內(nèi)控制度的建立和健全情況。(一)公司采購內(nèi)控現(xiàn)狀評審，確定每年各類別合格供應(yīng)商~家。公司各相關(guān)企業(yè)和部門需要進(jìn)行(二)存貨管理內(nèi)控現(xiàn)狀。盤點(diǎn)殖成本構(gòu)成：苗種費(fèi)、暫養(yǎng)費(fèi)(包括暫養(yǎng)人員工資費(fèi)及餌料費(fèi))、浮筏攤銷；種費(fèi)用見育苗業(yè)自育苗種發(fā)出計(jì)價(jià))。品價(jià)格，則按實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)至加工存貨或底播增殖存貨成變驗(yàn)成活率根據(jù)公司過去三年的(三)銷售管理內(nèi)控現(xiàn)狀訂單數(shù)量通知金貝廣場。。國內(nèi)貿(mào)易部根據(jù)存量和訂單分客戶填制《發(fā)貨通知單(活品)》，經(jīng)主管貨通知單(活品)》安排打貨，并在暫養(yǎng)池旁樹立白板“發(fā)貨一覽表”，由當(dāng)由發(fā)貨地業(yè)務(wù)人員分客戶填制《(銷售)出庫單》六聯(lián)，經(jīng)財(cái)務(wù)人員、業(yè)(柜臺(tái))面向終端客戶直接銷售，實(shí)行交款提貨的結(jié)算方式。貨。用信用證、電匯()方式。的各辦事處、專賣店、銷售點(diǎn)(柜臺(tái))根據(jù)所在地區(qū)市場情況向內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。①(一)管理理念需要轉(zhuǎn)換要深刻認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制建設(shè)的重要性和必要性，增加內(nèi)部控制建設(shè)的主動(dòng)性。(二)公司治理有待提高Z象，Z公司2010年前事制度，但并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。(三)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制作用有限0缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。(一)風(fēng)險(xiǎn)分析方法單一Z公司建立了風(fēng)險(xiǎn)評估、管理意識(shí)，但風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和系統(tǒng)分析都處于起步階段，與國內(nèi)外具有多年風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的大公司相比還有很大差距。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法以定性分析為主，缺乏定量分析，同時(shí)缺乏識(shí)別后風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)分析，如對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率和危害程度的分析。(二)缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略有四種基本類型：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是企業(yè)對超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險(xiǎn)降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)承受是企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。Z公司缺乏針對已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的具體應(yīng)對策略?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。(一)內(nèi)部控制制度不完整，設(shè)計(jì)欠缺合理雖然Z公司建立了內(nèi)部控制制度但只具有基本的內(nèi)部控制操作未覆蓋到(二)缺乏控制活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)技能象。減采購談判小組成員薪酬。足(一)公司采購風(fēng)險(xiǎn)評估改進(jìn)：企業(yè)注重對業(yè)務(wù)流程中隱含的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審核在審核風(fēng)險(xiǎn)時(shí)一般主要關(guān)注和評估業(yè)務(wù)流程是否存在以下幾方面的問題一是是否與法律規(guī)定相抵觸二是是否影響公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成三是是否有準(zhǔn)確的信息來做決策四是是否能夠有效的運(yùn)作五是是否能夠保司資產(chǎn)他在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)業(yè)務(wù)控制部門是采用集中管理和分級控制相結(jié)合的方式來推行內(nèi)控工作的總部的任務(wù)主要是設(shè)計(jì)工作程序和標(biāo)準(zhǔn)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門分支機(jī)構(gòu)和工廠都在組織機(jī)構(gòu)下設(shè)立業(yè)務(wù)控制部業(yè)務(wù)控制人員業(yè)務(wù)控制部門定義了以下幾個(gè)控制方式一是建立嚴(yán)格的流程責(zé)任人制度一般由一線直接經(jīng)理負(fù)責(zé)每個(gè)業(yè)務(wù)流程二是將流程文件化即把所有的流程都制作成標(biāo)準(zhǔn)的格式三是職責(zé)劃分在業(yè)務(wù)安排上考慮合理的職責(zé)分工嚴(yán)格區(qū)分不相容職位并確保其不能由同一人擔(dān)任四是通過定期的核對賬目和對會(huì)計(jì)帳戶進(jìn)行明細(xì)的分析確保會(huì)計(jì)控制體系的有效運(yùn)作五是系統(tǒng)控制對公司運(yùn)行的各種系統(tǒng)建立嚴(yán)格的授權(quán)制度和準(zhǔn)入制度并定期審核和檢查六是過程控制和業(yè)務(wù)審批對各種交易和業(yè)務(wù)行為實(shí)行獨(dú)立的審批負(fù)責(zé)制把業(yè)務(wù)審批財(cái)務(wù)審批會(huì)計(jì)審批即結(jié)合又相對獨(dú)立的運(yùn)行七是工作處所的安格按公司公布的業(yè)務(wù)受機(jī)制暫時(shí)沒有好的符合公司責(zé)人明補(bǔ)充措施控制風(fēng)險(xiǎn)的(一)存貨管理內(nèi)控制度及相關(guān)分析盤點(diǎn)的具體方法，于年末對各類存貨實(shí)施清查盤點(diǎn)。(二)存貨數(shù)量的內(nèi)控管理及相關(guān)分析5.存貨計(jì)價(jià)內(nèi)控管理相關(guān)分析的成本構(gòu)成只包括苗種費(fèi)。采捕費(fèi)、看護(hù)費(fèi)、海域使用費(fèi)、成本的結(jié)轉(zhuǎn)不存在需要根據(jù)期末實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)對實(shí)際已發(fā)出數(shù)及應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本品需結(jié)轉(zhuǎn)的成本無影響(但盤點(diǎn)對測算以后年度收獲的在產(chǎn)品的可變現(xiàn)凈值及跌價(jià)準(zhǔn)備則是必要的)。發(fā)生減值情況司底播海產(chǎn)品具有自然生長及自然增值的特點(diǎn)，其投入產(chǎn)出比比較，單枚成本一般為元左右，、以年~年底播(年~年收獲)蝦夷扇貝的相關(guān)表表底播年度底播年度收獲年度面積(畝)產(chǎn)量(噸)單產(chǎn)(畝)(萬元)年年年年年年年年年年年年銷售收入(萬元銷售收入(萬元)銷售收入凈額(萬元)增值(萬元)增值率()：成本指賬面底播成：收入凈額為銷售收入扣除稅金、采捕銷售等費(fèi)用、加工環(huán)節(jié)費(fèi)用后的凈額：增值＝收入凈額－成本；增值幅度＝增值成本、以年~年三大主導(dǎo)底播產(chǎn)品(蝦夷扇貝、刺參、鮑魚)銷鮮表主主營業(yè)務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用看護(hù)用毛利收入：毛利：率苗費(fèi)：結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用采捕業(yè)務(wù)費(fèi)利計(jì)度浮游類生物(魚類、海母等)，一般不會(huì)發(fā)生游離公司養(yǎng)殖區(qū)的情形。根據(jù)遼分別不超過25米、6米、25米。這樣的移動(dòng)范圍對，終端市場和消費(fèi)者。養(yǎng)殖鮮活品流通環(huán)節(jié)的特殊要求(主要指成活、保鮮、衛(wèi)營實(shí)力較強(qiáng)、商業(yè)信譽(yù)優(yōu)良的經(jīng)銷商作為一級經(jīng)銷商(大客戶)，公司直接與()銷售平臺(tái)前移終端客戶。小時(shí)以內(nèi)。公司金貝廣場蓄養(yǎng)能力達(dá)到天，最大日蓄養(yǎng)量噸，可以保證~天的市場供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了天無間斷供貨。()實(shí)施機(jī)構(gòu)調(diào)整、強(qiáng)化人員配置、提升銷售能力，銷售人員由年前的人增加到年底的多人。公司還聘請專定，品牌影響突出，擁有很高的知名度，金貝廣場建成后，確保了天無到個(gè)，負(fù)責(zé)的市場區(qū)域分布在深圳、廣州、華北、東北、大連、華東、華中、西南等大區(qū)；二級經(jīng)銷商由原來的個(gè)增加到個(gè)分布在全國個(gè)城市。原有一級經(jīng)銷商(大客戶)集中的狀況將得到逐步的改()加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)終端建設(shè)，逐步提升對零售商及終端消費(fèi)者直接銷售比例艦店＋專賣店＋專柜＋加盟商”的銷售格局，并已發(fā)展多家酒店的需要。公司建立了銷售業(yè)務(wù)授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，并按照規(guī)定的權(quán)限審批后執(zhí)行。(三)銷售與發(fā)貨控制