領(lǐng)導(dǎo)力-修改版3課件

領(lǐng)導(dǎo)力提升0目錄一、領(lǐng)導(dǎo)力的概念二、領(lǐng)導(dǎo)力的來源三、領(lǐng)導(dǎo)過程四、領(lǐng)導(dǎo)性行為五、領(lǐng)導(dǎo)力提升1領(lǐng)導(dǎo)之本意

領(lǐng)表示與頭有關(guān)。本義:脖子領(lǐng)子,衣領(lǐng)[collar;neckband]要領(lǐng)[outline;mainpoint]。統(tǒng)領(lǐng),居上領(lǐng)導(dǎo)指揮[lead]帶領(lǐng);引導(dǎo)[lead;guide]治理[administer]接受,受取[receive]導(dǎo)本義:以手牽引,引導(dǎo)同本義[lead;guide]導(dǎo),引也?！墩f文》教導(dǎo)[instruct;teach]疏通[dredge]啟發(fā),開導(dǎo)[inspire]向?qū)?引路人[guide]又如:導(dǎo)首(前導(dǎo);領(lǐng)頭);前導(dǎo)(領(lǐng)頭人)2什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）：影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響過程；領(lǐng)導(dǎo)者是人，他通過行動鼓勵一群人朝向一個共同的目標(biāo)前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者是一個個體，領(lǐng)導(dǎo)力是該個體發(fā)揮的作用。組織內(nèi)擁有職權(quán)的人常稱作領(lǐng)導(dǎo)者，但正式的領(lǐng)導(dǎo)者可能并沒有領(lǐng)導(dǎo)力。事實上，非正式的或自發(fā)產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)能夠表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，即使他們沒有正式的領(lǐng)導(dǎo)職位。4目錄一、領(lǐng)導(dǎo)力的概念二、領(lǐng)導(dǎo)力的來源三、領(lǐng)導(dǎo)過程四、領(lǐng)導(dǎo)性行為五、領(lǐng)導(dǎo)力提升5贊成“天生”的人傾向于認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的所有相關(guān)品質(zhì)是由遺傳決定或者人在早期生活過程中形成的。贊同“后天造就”的人則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的所有相關(guān)的品質(zhì)是在后天生活經(jīng)歷過程中形成的。領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎？

6遺傳或童年經(jīng)歷對領(lǐng)導(dǎo)行為的影響由遺傳或童年而形成的品質(zhì)對重要職位中領(lǐng)導(dǎo)行為的影響動力/精力的水平?jīng)]有巨大的內(nèi)在動力，在長期變革的過程中遇到的困難將會挫傷人們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的信心。智力/智能沒有最基本的智力，通常就會很難在復(fù)雜的環(huán)境中確立正確的發(fā)展方向。精神/心理健康沒有基本的精神或心理健康，就會難以形成進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的與他人協(xié)作的技能。由于心理因素而引起的問題同樣可能會制定出有缺陷的愿景，從而導(dǎo)致悲劇的發(fā)生。正直如果認(rèn)為某人缺乏正直的品質(zhì)，絕大多數(shù)人將不會服從其領(lǐng)導(dǎo)，至少不會長期服從其領(lǐng)導(dǎo)。同樣，如果人們服從一個具有強(qiáng)大內(nèi)在動力而缺乏正直的人的領(lǐng)導(dǎo)，其制定的愿景將最終導(dǎo)致悲劇。8先天論的局限性堅信遺傳和童年經(jīng)歷對領(lǐng)導(dǎo)力具有決定性意義的人，經(jīng)常持有“領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的魅力”這樣的觀點。具有超凡魅力的品質(zhì)對成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要，而超凡的魅力品質(zhì)并不能從后天學(xué)到，源于基因遺傳及早期形成的性格。但是，目前，有關(guān)超凡魅力的觀點正確與否還不能以科學(xué)的方式來得到證明。被公認(rèn)具有超凡魅力的美琳凱并不贊成有關(guān)這一品質(zhì)的普遍觀點：“人們經(jīng)常對于我在沒有任何講稿的情況下能自如地談?wù)摴镜那闆r感到很奇怪，他們并不知道我是花了多年功夫才做到這一點的。當(dāng)然，我肯定也有一定的天賦，但只不過是其中的一部分?！痹趶?fù)雜的企業(yè)組織中，超凡的魅力并非人們想象的那么重要，并且，成年后的經(jīng)歷也有助于個人魅力的提高，所以，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力雖有先天的成分，但也是可以后天培養(yǎng)的。9領(lǐng)導(dǎo)力的后天論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論(1940)認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力是可以培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的影響因素主要包括：職業(yè)經(jīng)歷：人們在成年以后，在處理復(fù)雜事務(wù)以及問題的能力方面變化很大，長期累積的職業(yè)經(jīng)歷對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)有重要影響。企業(yè)文化：領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化二者緊密聯(lián)系，正如管理和組織結(jié)構(gòu)（或者是體制）的關(guān)系一樣，需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)來產(chǎn)生有用的文化，同時只有在某種企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，人們才能在組織中發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人才。10企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力的影響企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的規(guī)則與共同的價值觀：在中高層管理者中，我們所重視的對象屬于何種類型，以及通常我們會采取哪些方法來雇用和培養(yǎng)他們。員工的哪些行為將得到重視以及通常我們會采取哪些方法來鼓勵這種行為。在非常規(guī)的渠道中，把人們團(tuán)結(jié)起來的共同價值觀的數(shù)量與強(qiáng)度以及通常我們會采取哪些措施讓新員工接受這些價值觀。領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)力的人員數(shù)量以及它們是如何有效地凝聚在一起的（或者彼此之間是如何發(fā)生沖突的）。12目錄一、領(lǐng)導(dǎo)力的概念二、領(lǐng)導(dǎo)力的來源三、領(lǐng)導(dǎo)過程四、領(lǐng)導(dǎo)性行為五、領(lǐng)導(dǎo)力提升13領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)管理確定愿景優(yōu)化組織激勵人心引起變革創(chuàng)造需求制定計劃管理預(yù)算調(diào)配人員控制局面滿足需求做正確的事情（推動變革）正確地做事（維持秩序）管理和領(lǐng)導(dǎo)二者都提升組織有效性，大多數(shù)公司是過度管理且領(lǐng)導(dǎo)不足。14對未來，通常是遙遠(yuǎn)未來的某種狀況的描述（愿景）以及為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的戰(zhàn)略。良好的愿景能滿足兩方面的檢驗：滿意度以及可行性的檢驗。收集大量有關(guān)活動或業(yè)務(wù)方面的信息，通過對這些信息的理解和分析產(chǎn)生并檢驗可供發(fā)展的方向。最終，選定一個好的發(fā)展方向。這種創(chuàng)建發(fā)展方向的活動處于動態(tài)之中，并且永無止境。明確的發(fā)展方向有助于產(chǎn)生有效的變革，特別是重大的或者激進(jìn)的變革。發(fā)展方向創(chuàng)建發(fā)展方向潛在影響確定發(fā)展方向16聯(lián)合指相關(guān)的一群人對愿景以及戰(zhàn)略達(dá)成共識，承認(rèn)方向的有效性，愿意朝著該方向前進(jìn)并使之成為現(xiàn)實的情況。就發(fā)展方向與那些能夠為實現(xiàn)愿景提供幫助或合作的人員（下屬、下屬的下屬、老板、供應(yīng)商等），盡可能反復(fù)地進(jìn)行溝通；以合理的方式傳達(dá)信息，確保所傳達(dá)的信息值得相信。并且對愿景和戰(zhàn)略表現(xiàn)出堅定的信念（所謂“以身作則”的領(lǐng)導(dǎo)），從而創(chuàng)建聯(lián)合的團(tuán)隊。達(dá)成聯(lián)盟的一群人具有就某一愿景取得進(jìn)展的潛力聯(lián)合創(chuàng)建聯(lián)合潛在影響17激勵與鼓舞

一群表現(xiàn)出遠(yuǎn)高于正常水平的精力和決心的人，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為能夠使這種激勵水平保持相當(dāng)長的時間。滿足人們的基本需求，如成就感、歸屬感、被他人認(rèn)可、自尊、控制自己的生活、自我實現(xiàn)等。并運(yùn)用適當(dāng)?shù)募钍侄渭顖F(tuán)隊，優(yōu)化組織。朝著某一方向被聯(lián)合起來并受到高度激勵的群體，能夠克服實現(xiàn)愿景過程中所遇到的經(jīng)濟(jì)、官僚主義以及政治等方面的阻礙。受到激勵或鼓舞的人創(chuàng)建激勵與鼓舞潛在影響18建立明確的遠(yuǎn)大抱負(fù)（愿景）

領(lǐng)導(dǎo)的首要行動就是要勾勒出明確而有活力的遠(yuǎn)大抱負(fù)(愿景)，建立共同的方向。能夠激勵人們做出非凡業(yè)績的遠(yuǎn)大抱負(fù)（愿景）的共同點:（1）崇高的目的：激動人心同時又合乎情理（2）緊迫感：創(chuàng)造一種需要行動的緊迫感（3）明確的界限：要明確劃清改革主題在意義上的界限。例如：在斯堪的納維亞航空公司（SAS）里“準(zhǔn)點運(yùn)行”意味著什么？一架飛機(jī)可以晚兩分鐘起飛嗎？是有時可以還是絕不允許？20選擇、塑造和結(jié)成領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)者的另一個重要任務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)的最高層建立真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。凡是業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，它的頂層都是業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，那么領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能在領(lǐng)導(dǎo)層群體里建立這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子呢？（1）共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)：一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子是圍繞共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起，并在這一遠(yuǎn)大抱負(fù)引導(dǎo)下前進(jìn)。（2）共同的外部威脅和敵手：一個群體集中精力戰(zhàn)勝真正的對手，而不是在內(nèi)部沖突上花費大量精力，可以為其成員提供共同的凝聚點和非常必要的一種共同的緊迫感。（3）加強(qiáng)互動：領(lǐng)導(dǎo)層需要在實際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。（4）自我選擇和自我約束：所有的成員都要積極選擇參加領(lǐng)導(dǎo)班子，通過分?jǐn)倝毫蛥f(xié)商一致的方法來平衡工作負(fù)擔(dān)。21選擇、塑造和結(jié)成領(lǐng)導(dǎo)班子（續(xù)）(5)業(yè)績合同：明確的業(yè)績合同有助于領(lǐng)導(dǎo)班子各成員懂得互相依靠和確信每個人都分擔(dān)合理的任務(wù)。(6)成功要互相依靠：真誠的協(xié)作要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員把集體成就置于個人成就之上。領(lǐng)導(dǎo)者要營造真正的集體精神，其方法是不斷強(qiáng)調(diào)共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)，并把對每個成員個人成就的獎勵同班子的集體成就聯(lián)系在一起?？傊?，信任和尊重是業(yè)績優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子的特征。在一定程度上，它們來自共同的理想，得到證實的才干以及共同的威脅或敵人。22消除瓶頸現(xiàn)象企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者除了要處理日常工作外，還要排除大量障礙。許多領(lǐng)導(dǎo)為自己的企業(yè)沒有進(jìn)展而感到泄氣，這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是“消除瓶頸”。企業(yè)改革中的障礙更多的以結(jié)構(gòu)性的“重大”問題形式出現(xiàn)，如人員、體制、政策、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等，果斷地、明顯地掃除這些障礙，不僅可以推動改革的前進(jìn)，而且可以發(fā)出有力的信息表明改革的重要性。如，在某金融機(jī)構(gòu)里，由于“分行經(jīng)理輪換制”導(dǎo)致分行的業(yè)績受損，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人果斷停止了這一制度。24確定須努力但可以達(dá)到的目標(biāo)所有企業(yè)都有自己的目標(biāo)，但并非所有企業(yè)都能做到目標(biāo)人人清楚。最能行之有效的目標(biāo)要求有簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并應(yīng)與達(dá)到優(yōu)秀業(yè)績所必需的重要技能密切相聯(lián)。目標(biāo)和指標(biāo)應(yīng)該是需要努力但又是可以達(dá)到的，具有挑戰(zhàn)性但又不是不可克服的。達(dá)到近期目標(biāo)可以給員工以必要的信心和動力來達(dá)到下一個更高的業(yè)績水平。領(lǐng)導(dǎo)者在確定目標(biāo)過程中要問自己：這一目標(biāo)需要什么樣的努力？它將在多長時間內(nèi)起作用？我能給予什么樣的幫助？目標(biāo)一旦確定，就必須讓員工了解自己完成目標(biāo)的情況和業(yè)績的信息。25組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是成功組織背后的關(guān)鍵力量，要創(chuàng)造一個有生機(jī)有活力的組織，就必須利用領(lǐng)導(dǎo)力幫助組織形成一個全新的愿景，然后動員整個組織向著這個新的愿景邁進(jìn)。IBM、大通曼哈頓、迪士尼、通用汽車，AT&T、花旗公司等，都是這類大力推動組織全面轉(zhuǎn)型以確保長期生命力的大型企業(yè)代表。而這一切無不源于領(lǐng)導(dǎo)力。歷史上發(fā)揮了杰出領(lǐng)導(dǎo)力，挺身而出面對時代挑戰(zhàn)的人們也燦若星辰：溫斯頓·丘吉爾、圣雄甘地、富蘭克林·羅斯福、戈爾達(dá)·梅厄。他們通過自己的領(lǐng)導(dǎo)奠定了偉大國家的基石。而湯姆·華生、埃德溫·蘭德、阿爾佛雷德·斯隆等人則以自己的領(lǐng)導(dǎo)力造就了偉大的組織機(jī)構(gòu)。28有效領(lǐng)導(dǎo)的四大戰(zhàn)略戰(zhàn)略Ⅰ：通過愿景喚起專注戰(zhàn)略Ⅱ：通過溝通賦予意義戰(zhàn)略Ⅲ：通過定位取得信任戰(zhàn)略Ⅳ：通過自重實現(xiàn)自我調(diào)整29愿景與組織

愿景在選擇方向之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先在心里勾畫出一個具有可能性的、理想中的組織圖景，這個圖景，就是愿景。愿景是一個具有召喚力的目標(biāo)。有了愿景，領(lǐng)導(dǎo)者就可以在現(xiàn)實與未來之間架起那道至關(guān)重要的橋梁。如：約翰﹒肯尼迪定下在1970年以前將人送上月球的目標(biāo)。比爾﹒蓋茨放言要讓每一戶人家的桌子都擺上一臺電腦。當(dāng)一個組織具有清晰的愿景并得到廣泛認(rèn)同時，組織成員就能夠在組織中找到自己的角色，他們的能量就能被引導(dǎo)到同一個方向上，從而為組織的成功打好了基礎(chǔ)。共同的未來愿景同時也是組織有效性的一個標(biāo)尺?；萜展厩叭萎?dāng)家人約翰﹒楊曾經(jīng)說過：“成功的公司自上而下都對一系列總體目標(biāo)持有共識。如果沒有共識，再優(yōu)秀的管理戰(zhàn)略也會失敗?！?0基業(yè)常青的核心愿景3M:

以創(chuàng)新方式，解決尚未解決的問題?；萜?以增進(jìn)人類福祉而做出技術(shù)上的服務(wù)。玫琳凱化妝品:

給予女性無限的機(jī)會。麥肯錫:幫助一流公司及政府使他更成功。迪士尼:讓人們快樂安科集團(tuán)：傾注對生命的關(guān)愛31領(lǐng)導(dǎo)者如何找尋愿景愿景通常并不來自于領(lǐng)導(dǎo)者本人，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是從當(dāng)時眾多的圖景中選擇一個進(jìn)行闡釋、使其成型、法定化，并且把專注力集中到這個圖景上，那么，領(lǐng)導(dǎo)者要如何找尋愿景呢？（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須極為善于傾聽，特別是傾聽那些為新生事物提出的新的、不同的愿景的人們。（2）領(lǐng)導(dǎo)者同時要建立起正式與非正式的溝通渠道，以獲取不同的思想。（3）領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)真研究組織的過去、現(xiàn)在的信息和關(guān)于未來可能性的多種圖景，以獲得啟示。32構(gòu)建愿景：領(lǐng)導(dǎo)者對方向的選擇選擇、構(gòu)筑和闡述正確的未來愿景，是不同時代領(lǐng)導(dǎo)者所共有的一種能力。（1）愿景審查：研究組織的特性，包括其當(dāng)前的使命、戰(zhàn)略和價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者需要預(yù)見性，這樣才能判斷出愿景與組織所處的環(huán)境能否很好地匹配。（2）范圍框定：就新愿景應(yīng)有哪些特點做出決定。（3）承繼探討：探索對于新愿景的形成具有影響作用的趨勢和發(fā)展過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要全局性的眼光，以解讀可能的發(fā)展與趨勢的影響。（4）愿景選擇：作決策時，領(lǐng)導(dǎo)者還必須考慮適當(dāng)?shù)臅r間范圍，愿景的簡單或負(fù)責(zé)程度以及延續(xù)性、現(xiàn)實性和可信性、可能對組織產(chǎn)生的沖擊等。

例：拿破侖會同時掂量三四種可能的方法，并努力設(shè)想出各種可能的結(jié)局，尤其是最糟的結(jié)局。這樣深思熟慮后得出的預(yù)見，通常能夠讓他為任何可能的挫折做好準(zhǔn)備。33領(lǐng)導(dǎo)者如何讓愿景得到支持領(lǐng)導(dǎo)者要將愿景成功地傳達(dá)給組織并將其制度化，成為一條指導(dǎo)思想。在組織中確立愿景不是通知、權(quán)勢或者強(qiáng)制，而更多的是一種說服。傳達(dá)愿景的最佳方式是比喻或者模型。

比如:政治領(lǐng)導(dǎo)人許諾的要讓“每一口鍋里都燉著一只雞”，或者電話公司說的“天涯相思，觸手可及”。另一種領(lǐng)導(dǎo)者用來傳達(dá)遠(yuǎn)景的方式就是身體力行。馬丁·路德·金就是這樣一個民權(quán)運(yùn)動的化身和宣傳者。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要闡釋愿景，賦予其法定性，用雄辯有力的表達(dá)點燃追隨者的想象和情感，通過愿景授權(quán)他人采取必要的行動。34通過愿景喚起專注絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所具有的一個共同特點就是對愿景的專注，專注力是一個人用自己的行為來實現(xiàn)或協(xié)調(diào)一個愿景的第一步。如，美國第十六位總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯，“他令其他政治家望塵莫及的地方就在于對自己有著清醒的認(rèn)識，并只為了他那個時代最重大的目標(biāo)的實現(xiàn)：維護(hù)美國的統(tǒng)一?！?。領(lǐng)導(dǎo)者還要利用愿景吸引他人的專注力，領(lǐng)導(dǎo)工作就是一種領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的交流與互動，他們是相對存在的，雙方之間必須彼此共鳴，相互聯(lián)結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的愿景具有給員工信心的功用，要不斷給員工創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會，這樣能夠激發(fā)他們心中強(qiáng)大的動力。領(lǐng)導(dǎo)者要通過愿景能夠喚起員工的專注力，激勵、鼓舞員工、將他們的追求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?5戰(zhàn)略Ⅱ通過溝通賦予意義沃爾特·迪士尼曾經(jīng)說過：“能夠夢想到的東西，就能夠做到?！笔郎嫌袩o以數(shù)計的迷人愿景和高貴理想，但是如果沒有溝通，它們就無法變成現(xiàn)實。善于給人以意義感，善于溝通，都是有效領(lǐng)導(dǎo)力所不可或缺的。所有的組織都要依賴于共同的意義感和對現(xiàn)實的解讀，來協(xié)調(diào)其行動，領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本因素就是影響和整理組織成員心中的意義感。

最為成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到尚未變成現(xiàn)實的圖景……，最重要的是，他要讓周圍的人感覺，這不是他個人要達(dá)到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個團(tuán)體的愿望和行動?！旣悺づ量恕し鹑R特（MaryParkerFollett）36溝通與賦予意義溝通可以給人們帶來意義，只有通過溝通，一個群體才能夠同心協(xié)力為了組織的總體目標(biāo)而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者用于傳達(dá)和塑造意義的方式、方法各有不同。有的是口頭的，有的是非口頭的，有的是用音樂，有的是用圖畫。領(lǐng)導(dǎo)的行動和象征也可以起到構(gòu)建和喚起意義感的作用。領(lǐng)導(dǎo)可以用圖景、比喻、模型等來給大家的專注力提供一個新的焦點。37高效溝通的六項步驟事前準(zhǔn)備確認(rèn)需求闡述觀點處理疑義達(dá)成協(xié)議共同實施領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊成員38高效溝通的六項原則有效傾聽有效反饋有效表達(dá)溝通態(tài)度避免爭執(zhí)有效引導(dǎo)好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠為自己培養(yǎng)出一個新的聽眾群，他們在傳遞信息的時候能夠“遵循”而不打破傳統(tǒng)，從而改變?nèi)藗兊囊娊狻?9愿景傳達(dá)的機(jī)制——社會結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者如何傳遞愿景？如何才能讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？僅僅通過溝通賦予愿景意義來達(dá)到管理的目的還不夠，員工認(rèn)同并追尋愿景的機(jī)制還與組織的社會結(jié)構(gòu)（企業(yè)文化）有關(guān)，它可以成就一個“完美無缺的計劃”，也可以使其一敗涂地。首先，社會結(jié)構(gòu)是一種對于組織中的事件的共同解讀。其次，社會結(jié)構(gòu)造成了對于組織的基本價值觀和哲學(xué)（也就是員工所堅信并感覺自己在為之奮斗的愿景）的支持。最后，組織的社會結(jié)構(gòu)還是一種控制機(jī)制，能夠許可或者禁止某些特定類型的行為。40改變社會結(jié)構(gòu)如何改變組織的社會結(jié)構(gòu)對于愿景的傳達(dá)和組織的變革都具有重要意義。一個組織能夠有意識地改變自己的社會結(jié)構(gòu)呢？IBM的郭士納采取了一種截然不同的風(fēng)格來給公司創(chuàng)造新的使命和文化。美國電話電報公司（AT&T），大通曼哈頓銀行、蘋果電腦、聯(lián)合航空以及其他許多領(lǐng)先企業(yè)也都在進(jìn)行著這種轉(zhuǎn)型。要實現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型，改變社會結(jié)構(gòu)，要做到三點：（1）創(chuàng)造一個新的、吸引人的、能夠把員工隊伍帶動起來的愿景。(2）讓大家為了新的愿景而全情投入（3）將新的愿景制度化

41創(chuàng)建新愿景領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織塑造一個愿景。這個任務(wù)或許有別人來共同分擔(dān)，或許是組織中關(guān)鍵成員一起制定的，但不可完全授權(quán)給別人。在通用汽車公司，新愿景的制定是直接由杰克·韋爾奇負(fù)責(zé)的，雖然屬下也為之努力，但愿景終究還是在韋爾奇的哲學(xué)思想和風(fēng)格下成型的。42培養(yǎng)對新愿景的投入度整個組織要被動員起來，接受并支持這個愿景，它才能變成現(xiàn)實?！巴度搿辈粌H是口頭上的服從，至少要用多種方式反復(fù)闡明愿景，包括從造成沖擊最小的俄“政策陳述”到招聘目標(biāo)和方法的修改、專門為了支持新的組織價值觀而進(jìn)行的行為方式的培訓(xùn)、為顯示和加強(qiáng)新愿景而對各種共同象征的修改和調(diào)整等多種手段。

如，一位總裁把手下的900多名高級管理者集中起來進(jìn)行了5天的封閉討論，來達(dá)成對新愿景的投入和共識。43新愿景的制度化新愿景的制度化和轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的過程不是一蹴而就的。其中涉及的不僅僅有組織的使命、結(jié)構(gòu)以及人力資源體系等，還有在背后驅(qū)動著這些體系的政治和文化力量。言語、標(biāo)志、闡述、培訓(xùn)固然重要，但這些還不夠，組織結(jié)構(gòu)以及管理風(fēng)格也都必須為新愿景下的價值觀和行為方式的改變提供支持。例：美國電話電報公司拆分重組的時候，李·艾柯卡靠的全是他的活力、信息以及向大眾傳達(dá)（并間接傳遞給公司員工）的信息，公司不僅改變了自己的企業(yè)標(biāo)志識，而且也對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底改造，從當(dāng)時的以地理利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀珖缘臉I(yè)務(wù)利潤為中心導(dǎo)向。44戰(zhàn)略Ⅲ通過定位取得信任信任是將領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境凝結(jié)在一起的膠合劑。信任度的高低是領(lǐng)導(dǎo)力水平的重要指標(biāo)，信任是一種潤滑劑，有了它組織才能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來。定位包括兩個方面，一是領(lǐng)導(dǎo)者自身的定位，一是領(lǐng)導(dǎo)者對組織的定位。領(lǐng)導(dǎo)者對自身的定位必須清楚，受到信任的領(lǐng)導(dǎo)者的做法就是讓大家認(rèn)識自己，亮明自己在組織中的位置。領(lǐng)導(dǎo)者還要知道他們?nèi)绾谓o組織在大環(huán)境中定位?！岸ㄎ弧敝饕婕暗氖窃趶?fù)雜多變的環(huán)境中創(chuàng)造一個獨特的小生境，這個小生境要與組織所擁有的資源和能力相適應(yīng)，組織的工作成效高低，主要取決于定位定得好不好。45領(lǐng)導(dǎo)者的自身定位領(lǐng)導(dǎo)者需要知道自己在往哪個方向前進(jìn)，應(yīng)該如何?必須怎樣做？領(lǐng)導(dǎo)者還要做到以下四點以贏得員工的信任：1、始終如一：領(lǐng)導(dǎo)者要前后一致，堅定不移，不管自己可能面臨怎樣的意外，他們都不能給群體制造任何的意外。2、言行一致：對于追隨者，以身作則比苦口婆心更有效。無論是在行動中還是說話時，領(lǐng)導(dǎo)者都需要知道自己在朝哪個方向前進(jìn)。3、可信賴性：領(lǐng)導(dǎo)者要在關(guān)鍵的時刻挺身而出；在緊要的時刻給同事以支持。4、誠信正直：領(lǐng)導(dǎo)者一定要兌現(xiàn)自己的承諾和誓言。46領(lǐng)導(dǎo)者如何給組織定位領(lǐng)導(dǎo)者給組織定位的四大策略隨機(jī)應(yīng)變：采用這種方法的組織是在事情出來后再根據(jù)情況作出改變。如，一家電廠能夠使用多種不同的燃料進(jìn)行發(fā)電，而不是完全依賴石油。改變內(nèi)部環(huán)境：領(lǐng)導(dǎo)者可以不是坐等改變影響到自己再想辦法，而是預(yù)測變革的趨勢，搶先一步采取行動。如，可以對將要受到變革影響的部門進(jìn)行資金、人力或設(shè)施的調(diào)配，從而改變組織定位。改變外部環(huán)境：組織也可以聞風(fēng)而動，對環(huán)境本身下手，令變革適合于自己的需求。如，廣告宣傳和游說活動。在內(nèi)外部環(huán)境間建立新的聯(lián)系：短期可能通過談判和討價還價而讓內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生一些改變；長期則可以通過縱向整合、合并、收購體制設(shè)計的創(chuàng)新來實現(xiàn)新型的關(guān)系。47定位與信任領(lǐng)導(dǎo)者要努力克服抗拒變革的阻力，這是一個巨大挑戰(zhàn)。要通過公開的溝通、參與以及相互信任，來調(diào)動人人們自愿進(jìn)行變革。領(lǐng)導(dǎo)者定位決策的目的是建設(shè)一個利益一致、環(huán)境共享、相互信任的小集團(tuán)。領(lǐng)導(dǎo)者要為掌管著組織內(nèi)的人們的行為方式的道德準(zhǔn)則與規(guī)范負(fù)責(zé)。即通過以身作則，說明組織存在的意義、鼓勵正確做法、向內(nèi)部、外部認(rèn)識闡明道德立場等方式，把希望有所作為的人組織在一起，使之成為能與自身和周圍的小生境和諧相處的有機(jī)整體。48戰(zhàn)略Ⅳ自我調(diào)整對于有效領(lǐng)導(dǎo)者的研究表明，自我的創(chuàng)造性調(diào)整是一個關(guān)鍵性的因素。自我管理極為重要，做不到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者就會起到壞的作用而不是好作用。庸醫(yī)能夠殺人，無能的領(lǐng)導(dǎo)者也能讓人的力量減退?？梢酝ㄟ^“自重”實現(xiàn)自我調(diào)整。這里所說的“自重”是指知道自己的價值，相信自己，可又不會讓自負(fù)或者幻景擋住前進(jìn)的步伐。也就是自我認(rèn)知清晰，清楚自己的優(yōu)點和缺點。很多領(lǐng)導(dǎo)者從早年起就認(rèn)識到自己的優(yōu)勢，在小時候就知道自己善于和別人打交道，等到將來登上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，必能有一番作為。49通過自重實現(xiàn)自我調(diào)整首先要能夠認(rèn)識自己的長處、彌補(bǔ)自己的短處。如維爾·克拉克森是圖形控制公司的CEO兼董事長，他能正確地覺察到自己長于技術(shù)而不善于人際關(guān)系，于是他參加了人際關(guān)系課程，并且請了顧問來幫助他改進(jìn)人際能力自重的第二個要素是嚴(yán)格律己，不斷增長自己的才干。英特爾的銷售額還不到10億的時候，總裁安德魯·格羅夫就提出了15億美元的目標(biāo)。自重的第三個方面就是能察知自己的能力與工作的要求是否匹配。

時代——鏡報出版帝國的前董事長佛蘭克林·墨菲博士就四次拒絕了加入總統(tǒng)內(nèi)閣的機(jī)會。他說：“我只覺得我不太擅長這類事務(wù)。”50通過自重實現(xiàn)自我調(diào)整（續(xù)）領(lǐng)