沃爾瑪客戶管理作業(yè)課件

看招，吃我一拳額，小樣，老子先讓你。沃爾瑪VS文具反斗城

玩具反斗城的傳奇故事

1948年，查爾斯?拉扎勒斯(Charles

Lazarus)抓住二戰(zhàn)后的嬰兒潮的機會在華盛頓開設(shè)了第一家嬰兒家具店，1957年，查爾斯?拉扎勒斯開設(shè)了第一家玩具大賣場，取名Toys

“R”

Us，名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的?！癛”之所以被反過來些是因為西方的小孩在學(xué)習(xí)寫“R”的時候經(jīng)常會反過來寫，拉扎羅斯把這一童真注入了自己的公司的品牌之中。

公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質(zhì)上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年達到22%，位居首位。

發(fā)展至今，玩具反斗城已經(jīng)成為全球最大的專業(yè)玩具零售商，全球1,500多家玩具反斗城連鎖店出售玩具、電子游戲和戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，以及美國以外的526家玩具店(包括特許經(jīng)營連鎖店)，148家小鬼反斗城（Kid

“R”Us）童裝店，178家寶寶反斗城（Babies

“R”

Us

）嬰兒用品店和43家Imaginarium店。

何謂品類殺手？

品類殺手即一種大型的專業(yè)商店，是提供種類較窄但是分類較細的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產(chǎn)品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產(chǎn)品的廣度，只保留玩具類商品，并加大產(chǎn)品深度，供應(yīng)品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規(guī)模效益。品類殺手的殺傷力歸結(jié)起來主要體現(xiàn)在“專業(yè)而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”和“個性化的購物”。由于品類殺手往往可以主導(dǎo)支配某類商品，所以可以利用強大的采購能力進行談判獲得較低的價格和優(yōu)惠的條件，并在商品缺貨的時候獲得供應(yīng)保障。其特點在于門店內(nèi)部可選擇品種很多，而且價格相當?shù)停M者從四面八方慕名而來。

品類殺手的尷尬

隨著各大專業(yè)連鎖店的迅速擴展，品類殺手之間的競爭越來越烈，這種競爭主要集中在價格競爭上，而且由于競爭者之間很難在其他的零售組合中脫穎而出，致使毛利下降。品類殺手店之間由于進貨品牌相似，所以向顧客提供的產(chǎn)品分類也很相似，而且服務(wù)水平也旗鼓相當。為了應(yīng)付不斷激化的競爭，專業(yè)商店通過提高運營效率來降低成本，通過收購更小的連鎖店來獲得規(guī)模效益。

品類殺手雖然試圖通過使用“全線產(chǎn)品”作為區(qū)隔，但是它無法阻止其競爭對手采用相同的策略。折扣店憑借他們的規(guī)模和購買能力更加關(guān)注某些產(chǎn)品品類。以往，玩具零售巨頭們強調(diào)的是產(chǎn)品質(zhì)量和種類，但沃爾瑪?shù)膬r值理念獨樹一幟：采取低價戰(zhàn)略。玩具對他們而言不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經(jīng)營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產(chǎn)品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

品類殺手之死

如今，沃爾瑪掌握美國至少22%的玩具市場，使其擁有超強的議價能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此淪為這個零售巨人的手下敗將。據(jù)美國專業(yè)玩具零售協(xié)會（ASTRA）統(tǒng)計，有3000多家分店的沃爾瑪，是玩具反斗城的三倍大，也大于全美所有獨立玩具店的總和。正因如此，沃爾瑪?shù)囊慌e一動，深深影響美國玩具市場。

有業(yè)內(nèi)人士擔心沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)將會直接影響玩具業(yè)繁榮的根本——創(chuàng)新能力。本來，產(chǎn)品趨于雷同已成為美國玩具面對的最大問題，如果利潤再被削薄，制造商們恐怕更無余力顧及創(chuàng)意。使問題更加復(fù)雜的是，互聯(lián)網(wǎng)時代人們喜新厭舊的速度迅速變快。制造商們不斷努力制造熱銷玩具，但如今人們的胃口五花八門，瞬息萬變，所謂的熱銷玩具都只能熱一小段時間，要像“芭比”娃娃那樣紅足幾十年怕是很難做到了。沃爾瑪?shù)臓I銷手段對美國玩具業(yè)來說猶如雪上加霜。由于沃爾瑪?shù)囊?guī)模和影響，別的玩具零售商也不得不跟風(fēng)調(diào)價，玩具價格齊聲下跌。美國玩具銷售總值在2002年達到213億美元，但到了2003年下跌2.9%而為203億美元了。據(jù)美國勞工部統(tǒng)計，美國玩具的平均價格繼2002年下降9.3%后，2003

年又下降了4.3%。

同時，沃爾瑪?shù)臓I銷策略更嚴重的是影響到了美國玩具市場的發(fā)展。目前，在美國大大小小的玩具店里，玩具的種類日益減少，樣式也單一，玩具制造商們?yōu)榱四鼙M快售出貨品，只生產(chǎn)那些從前好賣的產(chǎn)品，從而影響到玩具市場的發(fā)展前景。

如果玩具反斗城倒了？

品類殺手能否死灰復(fù)燃？

品類殺手依靠全線產(chǎn)品并不完全像市場領(lǐng)先、廣受歡迎或產(chǎn)品特性的區(qū)隔有力，其原因是競爭對手要模仿是很容易的，這使你除了價格武器之外很難有其它舉措。

品類殺手的成功在于其專業(yè)性和創(chuàng)新性。關(guān)于玩具反斗城的衰敗，有人認為這并不標志著品類殺手的失敗，而是單一品類的品類殺手輸給了多品類組合殺手的戰(zhàn)役。當沃爾瑪、Target、凱馬特開始出售更多玩具的品類的時候，普通家庭已經(jīng)習(xí)慣在這個地方購物，因為這就能節(jié)省時間和開支，而且品種也比較豐富，由于擁有更多的商品組合，這些零售商在主要品類上的優(yōu)勢贏得了這場戰(zhàn)役。

品類殺手能否死灰復(fù)燃？

我們經(jīng)常提到一個概念就是零售轉(zhuǎn)折點，在零售商生命周期的這個點上，公司發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折并影響到了未來的戰(zhàn)略方向，也就是在這一點上，零售商的未來開始變得更加光明或者黯淡，但是發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)折點并不是那么容易。

事實上，在1996年，玩具反斗城為了迎合消費模式的變化，它開設(shè)了首家Babies

‘R’

Us品牌店，通過挑戰(zhàn)嬰兒用品領(lǐng)域的高價零售商，玩具反斗城為公司的持續(xù)增長和獲取豐富利潤創(chuàng)造了更多的機會。雖然玩具反斗城的核心業(yè)務(wù)停滯不前，在過去5年里的年增長率還不到1%，但Babies

‘R’

Us的年增長率卻相當不錯，維持在20%左右。此外，Babies

‘R’

Us的營業(yè)毛利也很強勁。

品類殺手能否死灰復(fù)燃？

當然，Babies

'R'

Us最終也許還會面臨來自走低價路線的沃爾瑪?shù)母偁帀毫?。但是，由于嬰兒用品零售領(lǐng)域尚處于起步階段，Babies

'R'

Us還有機會建立自己獨特的風(fēng)格。玩具的精髓在于新奇和時尚，眾多的玩具品類需要占用數(shù)百平米的面積，同時需要向眾多的供應(yīng)商供貨