現(xiàn)代項目溝通管理實例圖表豐富

現(xiàn)代項目溝通管理聯(lián)想集團：王強毅個人簡介聯(lián)想集團工作11年，曾歷任聯(lián)想研究院項目管理經(jīng)理、產(chǎn)品鏈項目管理高級經(jīng)理等職位，現(xiàn)LenovoMobileBU主要負責研發(fā)戰(zhàn)略管理、portfolio管理、預算及運營管理等工作。是國內(nèi)首批通過PMP認證的資深項目管理人士，曾親自參與筆記本、臺式機、服務器、加固機、phone&tablet等產(chǎn)品的研發(fā)及項目管理，在項目管理、研發(fā)管理及戰(zhàn)略管理等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗；近期成功項目：聯(lián)想智能手機K900，VIBEZ(K910)Contents什么是項目溝通管理1項目溝通案例2他山之石34項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關(guān)項目的信息能夠適時、以合理的方式產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段”。定義Contents什么是項目溝通管理1項目典型溝通案例2他山之石34為什么要選擇這個案例第一款自主研發(fā)的旗艦產(chǎn)品項目，掌控產(chǎn)品運作和整體研發(fā)、生產(chǎn)等工作涉及多部門、多地域的橫向合作（軟件/結(jié)構(gòu)-北京、硬件-深圳、生產(chǎn)-上海、測試-成都），是典型的跨部門合作項目項目過程中出現(xiàn)的跨部門合作實例值得總結(jié)和借鑒項目背景開發(fā)一款適用于野外復雜環(huán)境下應用的、具有較強的環(huán)境適應性、高可靠性的筆記本產(chǎn)品；L公司自主研發(fā)大客戶業(yè)務銷售Dep1、Dep2、Dep3、Dep4等多專業(yè)team聯(lián)合研發(fā)技術(shù)預研1年；1年后，產(chǎn)品項目啟動，原計劃12年3月產(chǎn)品上市；實際進展：12年7月完成PVT1生產(chǎn)，13年5月PVT9,迄今未大批量生產(chǎn)；目標1開發(fā)模式2銷售方案3Team構(gòu)成4項目歷程5項目組織架構(gòu)項目經(jīng)理（Dep1）ID/ME負責人（Dep3）ID高手4（Dep3）高手5（Dep3）散熱高手1（Dep4）高手2（Dep1）高手3（Dep3）硬件/工程負責人（Dep4）硬件高手1（Dep4）高手2（Dep4）高手3（Dep3）高手4（Dep3）實驗室高手4（Dep4）測試高手2（Dep4）高手3（Dep1）平面/包裝/色彩高手6（Dep3）高手7（Dep3）高手8（Dep3）軟件高手5（Dep4）高手6（Dep4）高手7（Dep4）高手8（Dep4）工程高手5（Dep4）高手6（Dep3）高手7（Dep2）產(chǎn)品經(jīng)理（Dep2）領(lǐng)導決策小組底層高手1（Dep4）部件高手1（Dep1）結(jié)構(gòu)高手1（Dep4）高手2（Dep4）高手3（Dep4）高手4（Dep4）高手5（Dep1）高手6（Dep1）高手7（Dep1）高手8（Dep2）高手9（Dep2）模具/材料高手1（Dep3）高手2（Dep3）項目計劃執(zhí)行情況Jun-JulAug-SepOct-NovApr-May201120112012Feb-MarDec-Jan技術(shù)評審點決策檢查點開模10-169月實際情況11月實際情況CphaseClosed12-19Cphase立項備案APhase用戶跟蹤結(jié)項T211-02Gerber6-19ID5-15開模7-31結(jié)項3-31BphaseAssembly7-15ID5-17Kickoff4-27Kickoff4-27T110-18Gerber6-15Assembly7-30ID8-18Assembly9-18T21-24T112-095月立項目標PVT3-20結(jié)項4-20開模11-28T1組裝2-12T1測試3-22PVT6-30T2組裝5-15案例再現(xiàn)場景1：EVT階段--開模前，第一輪輪手板完成；根根據(jù)客戶反饋和和產(chǎn)品方需求,決定變更ID第一波：變更ID，手板計劃未達達成共識第一輪手板出來來后，產(chǎn)品經(jīng)理理提出需求，要要變更ID。項目經(jīng)理承接接了此需求，并并承諾對已完成成的結(jié)構(gòu)設(shè)計不不做任何調(diào)整，，只是變更ID，所有工作可以以在2周內(nèi)完成；ID負責人認為合理理的ID/ME工作和完成新手手板需要2個月時間；硬件件/工程負責人認為為2周內(nèi)可以完成目目標；為確保時間點，，項目經(jīng)理決定定由HW/工程負責人負責責相應的ID調(diào)整設(shè)計；第二波：手板質(zhì)質(zhì)量未達成共識識ID變更后，喬峰團團隊設(shè)計出的圖圖紙，在由慕容容復檢討中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法法發(fā)出做手板；；而喬峰認為不不是問題，無需需修改。為了趕項目進度度，PM認為不影響工程程化和模具設(shè)計計，決定發(fā)出制制作手板。第三波：開模前前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題題爭議在后續(xù)的開模前前階段，技術(shù)爭爭議未停止過；一方觀點：進度度需要保障，可可以帶著風險往往下走。如果認為不是是大問題，應該該承擔這樣的風風險；另一方觀點：必須大部分設(shè)計計問題都解決后后，再啟動下一一步工作；場景1：EVT階段--開模前，第一輪輪手板完成；根根據(jù)客戶反饋和和產(chǎn)品方需求，決決定變更ID第一波：變更ID，手板計劃未達達成共識第一輪手板出來來后，產(chǎn)品經(jīng)理理提出需求，要要變更ID。項目經(jīng)理承接接了此需求，并并承諾對已完成成的結(jié)構(gòu)設(shè)計不不做任何調(diào)整，，只是變更ID，所有工作可以以在2周內(nèi)完成；ID負責人認為合理理的ID/ME工作和完成新手手板需要2個月時間；硬件件/工程負責人認為為2周內(nèi)可以完成目目標；為確保時間點，，項目經(jīng)理決定定由HW/工程負責人負責責相應的ID調(diào)整設(shè)計；第二波：手板質(zhì)質(zhì)量未達成共識識ID變更后，喬峰團團隊設(shè)計出的圖圖紙，在由慕容容復檢討中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在多處Bug，認為圖紙無法法發(fā)出做手板；；而喬峰認為不不是問題，無需需修改。為了趕項目進度度，PM認為不影響工程程化和模具設(shè)計計，決定發(fā)出制制作手板。第三波：開模前前結(jié)構(gòu)設(shè)計問題題爭議在后續(xù)的開模前前階段，技術(shù)爭爭議未停止過；一方觀點：進度度需要保障，可可以帶著風險往往下走。如果認為不是是大問題，應該該承擔這樣的風風險；另一方觀點：必須大部分設(shè)計計問題都解決后后，再啟動下一一步工作；從團隊合作和溝溝通的角度，我我們會問：當項目計劃或需需求出現(xiàn)變更，，如何和團隊溝溝通并目標一致致？項目經(jīng)理對專業(yè)業(yè)技術(shù)判斷不了了時，如何和專專業(yè)技術(shù)負責人人溝通并達成共共識？誰來做決決策？項目經(jīng)理的職責責是技術(shù)拍板，，還是75%~90%的精力用于溝通通？場景2：EVT階段--開模前，有/無風扇的爭議問題來了：一方，在成都進進行了測試，測測試結(jié)果表明無無風扇方案大大大可行。但另一方不認同同這個測試結(jié)果果，認為測試環(huán)環(huán)境有問題；因因此項目組又在在深圳新環(huán)境下下重新進行測試試，發(fā)現(xiàn)無風扇扇方案無法達到到產(chǎn)品規(guī)格要求求；項目經(jīng)理左右為為難。背景：項目組從項目立立項之初，就一一直在討論是采采用有風扇設(shè)計計還是無風扇設(shè)設(shè)計一方觀點：出于于加固產(chǎn)品特性性考慮，上無風風扇是最安全和和可靠的設(shè)計，，能更完美的解解決在結(jié)構(gòu)、防防塵、防水、防防鹽霧等問題，，產(chǎn)品更有競爭爭力；另一方觀點：業(yè)業(yè)界類似的加固固產(chǎn)品都沒有實實現(xiàn)無風扇的設(shè)設(shè)計，我們又是是第一次做，從從產(chǎn)品穩(wěn)定性及及可實現(xiàn)性來考考慮，先做有風風扇更加務實；；從用數(shù)據(jù)說話的的角度，項目組組決定通過測試試對比來支持決決策；場景2：EVT階段--開模前，有/無風扇的爭議問題來了：一方，在成都進進行了測試，測測試結(jié)果表明無無風扇方案大大大可行。但另一方不認同同這個測試結(jié)果果，認為測試環(huán)環(huán)境有問題；因因此項目組又在在深圳新環(huán)境下下重新進行測試試，發(fā)現(xiàn)無風扇扇方案無法達到到產(chǎn)品規(guī)格要求求；項目經(jīng)理左右為為難。背景：項目組從項目立立項之初，就一一直在討論是采采用有風扇設(shè)計計還是無風扇設(shè)設(shè)計一方觀點：出于于加固產(chǎn)品特性性考慮，上無風風扇是最安全和和可靠的設(shè)計，，能更完美的解解決在結(jié)構(gòu)、防防塵、防水、防防鹽霧等問題，，產(chǎn)品更有競爭爭力；另一方觀點：業(yè)業(yè)界類似的加固固產(chǎn)品都沒有實實現(xiàn)無風扇的設(shè)設(shè)計，我們又是是第一次做，從從產(chǎn)品穩(wěn)定性及及可實現(xiàn)性來考考慮，先做有風風扇更加務實；；從用數(shù)據(jù)說話的的角度，項目組組決定通過測試試對比來支持決決策；從團隊合作的角角度，我們會問問：當專業(yè)技術(shù)出現(xiàn)現(xiàn)不同的觀點，，如何高效溝通通并達成共識？？如何建立起相互互信任的團隊氛氛圍和做事風格格？場景3：溝通管理中的的信息共享--保密文檔共享背景：此項目的板子設(shè)設(shè)計都由喬峰在在深圳Dep4團隊完成，原理理圖和詳細設(shè)計計源文件都屬于于高度保密文檔檔存儲在深圳服服務器中，按該該部門保密規(guī)則則是嚴格控制的的（有些經(jīng)過審審批可以共享，，有些就根本不不允許外流）問題來了：Dep3北京團隊需要對對相關(guān)部分的設(shè)設(shè)計進行審核，，向Dep4深圳團隊提出獲獲得PCB設(shè)計源文件的需需求。但Dep4因為部門保密規(guī)規(guī)則要求，只能能提供只讀文件件，表示無法提提供源文件；Dep3北京團隊不能理理解這種反饋，，為什么同是一一個項目組，我我的文件都可以以給你，而你的的卻不能給我？？此事爭議最終上上升到項目領(lǐng)導導小組。場景3：溝通管理中的的信息共享--保密文檔共享背景：此項目的板子設(shè)設(shè)計都由喬峰在在深圳Dep4團隊完成，原理理圖和詳細設(shè)計計源文件都屬于于高度保密文檔檔存儲在深圳服服務器中，按該該部門保密規(guī)則則是嚴格控制的的（有些經(jīng)過審審批可以共享，，有些就根本不不允許外流）問題來了：Dep3北京團隊需要對對相關(guān)部分的設(shè)設(shè)計進行審核，，向Dep4深圳團隊提出獲獲得PCB設(shè)計源文件的需需求。但Dep4因為部門保密規(guī)規(guī)則要求，只能能提供只讀文件件，表示無法提提供源文件；Dep3北京團隊不能理理解這種反饋，，為什么同是一一個項目組，我我的文件都可以以給你，而你的的卻不能給我？？此事爭議最終上上升到項目領(lǐng)導導小組。從團隊合作的角角度，我們會問問：每個部門都會有有體現(xiàn)本部門專專業(yè)特點的管理理規(guī)則，在項目目中遇到此類問問題應該如何溝溝通？如果對方有正當當明確的共享需需求時，如何做做到既能保密又又能實現(xiàn)必要的的共享？場景4：相互欣賞vs.相互指責問題：在多團隊合作過過程中，部分成成員有一種傾向向：堅持自己團團隊工作成果的的正確性，而看看不上別的團隊隊的工作；在和外部廠商溝溝通過程中，有有意無意的抱怨怨對其它團隊的的不滿或表述其其它團隊能力不不足，導致外部部廠商產(chǎn)生負面面的看法；場景4：相互欣賞vs.相互指責問題：在多團隊合作過過程中，部分成成員有一種傾向向：堅持自己團團隊工作成果的的正確性，而看看不上別的團隊隊的工作；在和外部廠商溝溝通過程中，有有意無意的抱怨怨對其它團隊的的不滿或表述其其它團隊能力不不足，導致外部部廠商產(chǎn)生負面面的看法；從團隊合作及溝溝通的角度，我我們會問：為什么大家常常?？吹降氖菍Ψ椒降膯栴}或缺點點，而不是優(yōu)勢勢？如何建立起跨部部門團隊以及部部門內(nèi)各團隊