內(nèi)部管理質(zhì)量控制

1、內(nèi)部規(guī)范管理。落實制度，加強紀律，分工明確，責任到人，

各負其責，基本做到事事有人抓，時時有人管，加強合作與配合，成

為一個為實現(xiàn)項目目標而協(xié)調(diào)運作的整體。

2、強調(diào)工種管理。只有各專業(yè)工程施工單位高質(zhì)量地完成各自

的任務，才能促進工程總體目標的優(yōu)化實現(xiàn)。

工程質(zhì)量控制是工程管理的重中之重，首先要求各承包商必須有質(zhì)量

管理體系，主要承包商（土建、設(shè)備安裝）必須通過國際質(zhì)量標準

ISO900認證。承包合同中確定質(zhì)量要求，確保省優(yōu)（揚子杯）力創(chuàng)

國優(yōu)（魯班獎），將技術(shù)文件、施工圖的會審作為一項制度來執(zhí)行，

嚴把設(shè)備、材料質(zhì)量關(guān)，采用各種手段確保采購的設(shè)備材料符合設(shè)計

規(guī)范要求，加強檢查、檢測力度，不合格的不能用于工程。加強施工

質(zhì)量檢查和監(jiān)督、對施工的工藝過程、隱蔽工程、分項分部工程及整

個工程進行檢查、驗收、試驗，記錄各種實際工程實施情況，收集各

種原始資料。做到隱蔽工程不經(jīng)簽字不得覆蓋，工序間不經(jīng)驗收下道

工序不能施工，不經(jīng)質(zhì)量檢查，已完的分項分部工程不能驗收，并且

不能支付工程進度款。在有關(guān)質(zhì)檢部門的指導下，進行大廈工程的驗

收和移交，做好大廈試運行的工作，對產(chǎn)生缺陷進行整改、維護。

將“華泰證券大廈”工程協(xié)調(diào)作為一種管理方法貫穿于整個項目和項

目管理過程中，首先將每周例會或協(xié)調(diào)會議作為協(xié)調(diào)的一種制度，加

以執(zhí)行，完善、規(guī)范各種書面文件及指令，規(guī)定承包商定期提供各種

專題報告，監(jiān)理工程師每月提供月度工程總結(jié)報表，定期或不定期進

行各專業(yè)聯(lián)合檢查，現(xiàn)場解決問題，各專業(yè)隨時進行現(xiàn)場觀察、巡視，

同時采取一些鼓勵和罰款制度，以及個別交談等方法進行溝通。

隨著經(jīng)濟時代的到來,高素質(zhì)、復合型的、開創(chuàng)型的人才也日益成為

施工企業(yè)發(fā)展的動力,如何利用好人才這一企業(yè)的最重要的資源,無疑

將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。而施工項目是施工企業(yè)肌體組成的

重要細胞，項目對人力資源的管理和利用將直接影響企業(yè)人才利用效

率的優(yōu)劣。因此,將對施工項目的人力資源管理進行相應的探討，既

是必要，也是必須。1施工項目人力資源的特點1.1人員組成的多樣性。就大多數(shù)施工項目而言,人員組成是比較

多樣的,有文化層次相對低但技術(shù)能力較強實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人;

有文化層次相對較高但實踐經(jīng)驗相對不足的科班畢業(yè)生，還有一些專

家型的管理人員和技術(shù)人員，而且一些相對技術(shù)含量不高，操作簡單

的基礎(chǔ)性工作一般有文化層次低但吃苦耐勞的農(nóng)民工承擔，這樣的人

員組成決定了施工項目人力資源組成的多樣性。1.2人員使用的多變性。施工項目一個顯著的特點就是流動性強,

它沒有固定的工作場所，工作內(nèi)容也隨時間的推移而有較大的不同，

隨著項目進展，項目對人員的需求也有很大差別，這就需要根據(jù)項目

的實際不停的對項目人員進行調(diào)整以滿足項目的需求。因此,施工項

目在人員使用上具有明顯的多變性的特點。1.3人員考評的困難性。隨著國內(nèi)外市場的不斷拓展，施工項目

遍布國內(nèi)外許多不同地區(qū)，盡管現(xiàn)今通訊傳輸技術(shù)飛速發(fā)展，但因為

各種條件的約束及一般施工企業(yè)人員考評力量的制約，導致項目人員

考評具有相對的片面化和簡單化，使項目人員全面考評具有較大的困

難性。2目前施工項目人力資源管理存在的主要問題2.1管理層次的低端化施工項目人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的

人事管理水平，往往還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、

公式化的工作上,缺少專業(yè)的人力資源管理知識,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過

專門的人力資源管理學習,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應

現(xiàn)代人力資源管理的要求。遠不能上升到對有效資源科學利用，對固

有人員進行科學考評，促進人力資源充分滿足項目需要的前提下實現(xiàn)

保值增值的科學管理層次。2.2管理措施的簡單化施工項目的人力資源管理在一定程度上沿

襲著一種家長制的管理,往往在很大程度上是項目管理者個人意識的

體現(xiàn)，是一種自我投射式的管理方式,項目員工則被動的接受。管理

制度的制定上往往因項目管理者的不同而千差萬別,缺少企業(yè)內(nèi)部自

由轉(zhuǎn)接的可能，長此以往不利于企業(yè)的健康發(fā)展。而在制度執(zhí)行中缺

少有效的方案和評價標準,執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生較大的偏差。2.3管理評價的缺失化施工項目人力資源管理一般都缺少有效的

科學的評定,隨著這個項目的完結(jié)另一個項目的開始，在相同的項目

管理者的不同項目之間流轉(zhuǎn)，在運行一階段或很長時期后,對其產(chǎn)生

的影響(員工內(nèi)部的影響,企業(yè)成長的影響,社會地位的影響等)以及適

宜性、科學性、有效性等方面都缺乏有效客觀的評定。這樣既不利于

改進項目人力資源管理水平,更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3對施工項目人力資源管理的幾點建議施工項目人力資源是一個不可能復雜多樣的系統(tǒng)，不可能用一個

標準指標或用一個固定框框?qū)Υ械娜?只能通過更多的理性分析

來對待項目人力資源管理問題，才能達到充分利用項目人力資源的目

的。這里就如何更好的實現(xiàn)對項目人力資源科學有效地利用提出如下

建議：3.1明確施工項目人力資源管理理念管理的變革是施工項目生存

的需要,項目人力資源管理也必須隨著項目內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,保

持一種動態(tài)的、變化的、應時的狀態(tài)。項目人力資源管理是建立在企

業(yè)管理平臺之上的，只有對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有清醒的認識,對整個行業(yè)

的走勢有一定的前瞻性預測,才能更好的對施工項目人力資源進行有

效的管理。3.2制定適合施工項目實際的人力資源管理制度人力資源是施

工項目中最重要的資源之一,員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮都

直接影響到員工在項目活動中的行為效率,從而直接影響施工項目生

產(chǎn)的效率與效益,因此在項目管理制度的制定上要根據(jù)施工項目的發(fā)

展結(jié)合員工的心理、行為表現(xiàn)制定,并不斷修正，同時因為項目人員

使用的流動性的特點，制度制定的過程中要充分考慮施工企業(yè)員工在

不同施工項目間自由銜接，從而極大限度地開發(fā)員工的潛力。3.3施工項目人力資源管理需科學評價和持續(xù)改進人力資源管

理是一項持續(xù)、漸進的過程,通過對施工項目人力資源管理活動進行

科學有效的評價,并對其中的問題進行不斷修正,不斷提高對施工項目

人力資源的管理水平。考試大收集整理3.4強化項目人力資源管理制度的執(zhí)行力應當充分利用各種先

進的技術(shù)手段，對項目人力資源的各種信息進行全面的收集和整理，

對項目員工進行科學的有效的評價，并將相關(guān)信息向企業(yè)及時反饋,

建立起流暢的企業(yè)人力資源管理信息網(wǎng)絡,使人力資源管理制度為企

業(yè)選擇、培養(yǎng)、使用人才提供依據(jù)。同時,也要加強培養(yǎng)專業(yè)化的項

目人力資源管理隊伍,可以對現(xiàn)有的項目人事管理人員進行專門的培

訓,或者引進部分經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員，充實和提高施

工項目的人力資源管理隊伍的管理水平。結(jié)束語人力資源管理機制沒有理想狀態(tài)，只有能夠適應企業(yè)發(fā)展和市場

需求的合理狀態(tài)。施工企業(yè)要想開拓市場，促進自身發(fā)展,就要不斷

提高對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用能力，而施工項目構(gòu)成施工企業(yè)肌

體的基礎(chǔ)細胞，這就要求施工企業(yè)必須大力加強施工項目人力資源管

理。一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一

個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當一個小工

程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的

綜合能力，特別是組織領(lǐng)導能力更為重要，而這組織領(lǐng)導工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵

就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理

的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同

時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，

作為管理者沒在相應的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技

術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，

才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成

功的管理者。三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復雜的情況，因為決策需要

管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者

可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。

項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技

能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。

項目部作為一個團隊其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不同，進行互補，分

工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團隊

也就無往而不勝。項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作

時間；始終表現(xiàn)對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛；自愿承擔艱巨任務；在工作時間

避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習慣。其次要具有

堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者；善于合作，注重組

織建設(shè)；敢于冒險；把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏

適應力；浪費時間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識；特

別是專業(yè)知識；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，

不思長進的不良習性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能

力。良好溝通是工程項目成功的主要因素溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的相關(guān)

方的溝通。美國管理學大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，

所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)

地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來，最終能說服或迫使對方按自己

的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通

的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，

達到預期的目的。在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相

關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等；其次要與設(shè)計人員進行設(shè)計周期、工

程設(shè)計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生

產(chǎn)加工制造部門進行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心

中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進行。在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝

通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程

情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W習的心態(tài)，以溝通感情

為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次

在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合

同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應承，掌握

溝通技巧和語言尺度及語氣，當與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、

地點、方式進行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一

批朋友，贏得一片贊譽。工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一個強化、

兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。一個強化就是要強化施工隊伍建設(shè)施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果

最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程

項目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。

為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打

得贏”，以“一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；其次要強化分包管理，分

包主要有勞務分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，

即嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設(shè)備、技

術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務合同，必須保證有一

定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外

部勞務實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理，主要突出“兩個原

則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動合同法》的前提下，堅持“誰用工誰負

責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工

作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務、

安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，

維護企業(yè)信譽和形象。最后作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙

帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣

凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。兩個開好就是要開好開工準備會和施工策劃會。作為施工前的開工準備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負

責人、材料采購負責人、投標設(shè)計負責人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員

進行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工

期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合

進行交底，介紹合同執(zhí)行的風險。其次進行商務策劃，分析合同中在方案、材料、

項目、工程質(zhì)量等各方面的實際情況及可能，存在的商務風險，總包配合費的情況、

談判的具體責任部門及責任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包

之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實際施工

狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最后確定合同全體執(zhí)行過

程中相關(guān)人員的責任及設(shè)計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項

目部人員進場時間等進度安排。作為施工組織策劃會在設(shè)計完成施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之

前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務等部門參加，首先討

論由項目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進度的四

合一的進度計劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及

供貨方案），設(shè)計加工單的組卷方式必須依據(jù)項目策劃批次來進行組卷；再次討論并

確定設(shè)計加工單的進度，主要材料的訂貨時間；再其次確定工程款回款的實施方式，

施工方法的選用和施工隊選用；最后確定該項目的項目管理目標。三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技

巧。送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，

采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。當所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟

洽商，使其更改合同。圖示法是進行施工管理的一種較好技巧，把工程進度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里

面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進展情況

和存在的問題，便于隨時解決。四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本

控制。工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據(jù)施工圖而制定的項目施

工組織設(shè)計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進

行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和

消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結(jié)算和索賠

具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這

樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。總結(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進、提高一個工程項目完成后，要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓，經(jīng)驗教訓的總結(jié)是要數(shù)理化的，

無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意

義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素?？偨Y(jié)并非追究責任，

檢計得失，目的在于引導將來，在新的工程項目管理中改進、提高?！皾M招損、謙受

益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐

帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工

程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)

理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目

經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責任感

和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目

經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從接受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中

選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同

時還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務素質(zhì)。(3)要

堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導班子建設(shè)上實

行推選與聘用相結(jié)合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等

因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的

有效發(fā)揮。2以加強外部勞務管理為重點外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑，

加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好四點。(1)規(guī)范使用制

度，嚴把勞務隊伍選擇關(guān)。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領(lǐng)導班

子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，

考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關(guān)系)；堅持勞

務使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考

察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求；同時，

在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務?架子隊，形式為主”，“使用

建制隊伍?清包工?方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不

能以包代管。勞務隊伍進場后，項目相關(guān)人員要進行現(xiàn)場核實，認為達到開工條件

的，由項目負責人批準開工；開工前項目技術(shù)負責人和技術(shù)員要向外部勞務隊伍作

詳細的技術(shù)交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應的試驗規(guī)程現(xiàn)場

測試，以保證達到施工驗收規(guī)范和技術(shù)標準。(3)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。

開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標，明確工程質(zhì)量標準；嚴格按施工規(guī)范，操作

規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進場材料，應由項目測試人員復檢；對關(guān)鍵工序

和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實施獎罰制度，

工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤；將外部勞務納入企業(yè)全員安全管理范疇，認真執(zhí)行國家

安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書，規(guī)范施

工現(xiàn)場安全標準管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：

堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理

人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和

工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，

抓好外部勞務制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，

維護企業(yè)信譽和形象。3以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)利和義務，

以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學評估，明確項目經(jīng)營目標，解決好項

目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工

企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于

形式；有的評估授托責任、權(quán)限不明確，測算方法不科學；有的激勵約束不到位，

缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控

的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切

實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認

識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領(lǐng)導，有專人負

責，有科學評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受

托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，幫助項目部

糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)4以激勵約束調(diào)控機制保證建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，

就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調(diào)控機制。(1)要嚴格

實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎(chǔ)上，突

出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結(jié)審計，項目

經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性

和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟

指標和經(jīng)營管理責任，進行項目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)

理”評比評活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵，最大限度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)

督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重

大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方

針，實行民主管理，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。5以深化責任成本管理，降本增效為核心項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施

過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，

并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)(如施工方案的制

定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預定目

標，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業(yè)效

益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。(1)切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目

管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹

立責任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本

費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的

成本效益觀念。(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算

和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應

負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發(fā)生進行預測、

決策、計劃、預算等方面的策劃，形成成本費用管控標準；③綜合運用強制或彈性

糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題；④認真加工和處理成本

會計信息，以期改善管