跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策略

PAGEPAGE10/11收稿日期:20060618作者簡介:徐莉(1970—,女,江蘇南京人,南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院講師,研究方向為跨國經(jīng)營。2006年第6期總第142期南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報JournalofNanjingUniversityofFinanceandEconomicsNo.6,2006SerialNo.142跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策徐 莉(南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院,江蘇南京 210003摘要:隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強,跨國公司對外直接投資活動的不斷擴大。幾乎所有的跨國公司都面臨著一個共同的問題,即跨國經(jīng)營所引發(fā)的文化沖突。文化沖突處理不當(dāng)往往會造成跨國公司在東道國經(jīng)營的失敗。本文從跨國經(jīng)營的必然趨勢,文化沖突與跨國經(jīng)營的關(guān)系等方面入手,探討了跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策略,并進一步闡述了人才本土化是目前解決文化沖突問題的最佳途徑。關(guān)鍵詞:跨國經(jīng)營;文化沖突;跨文化管理;本土化中圖分類號:F270 文獻標(biāo)識碼:A :16726049(2一、跨國經(jīng)營的發(fā)展趨勢分析經(jīng)濟全球化的發(fā)展促進了跨國公司的發(fā)展。一方面全球化的趨勢使得成功的企業(yè)往往都是那些在各國市場上都擁有相對優(yōu)勢的企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)難以與之競爭,這就增加了跨國公司的競爭優(yōu)勢。反過來又成為跨國公司進行對外直接投資、實施全球競爭戰(zhàn)略的促進因素。按照鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論對跨國公司的對外直接投資的解釋來看,跨國公司的對外直接投資的形成一方面是利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢,另一方面是利用東道國(國家或地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢,并且將三者有機集成而形成的。隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展,跨國公司的對外直接投資方式也發(fā)生了極大的變化,主要有以下一些趨勢:跨國公司“世界主義”日盛。跨國公司不拘泥于公司總部是否在母國,而是從全球著眼,將生產(chǎn)區(qū)位和市場分成若干區(qū)域并設(shè)地區(qū)總部,下設(shè)多個子公司。跨國公司地區(qū)總部和母國總部有并存發(fā)展的趨勢。跨國公司母國不僅有發(fā)達國家,而且有發(fā)展中國家。對外直接投資不再呈單向性,而是雙向或多向的,不論是發(fā)達國家,還是發(fā)展中國家,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和開放度的提高,企業(yè)走向國際市場,開展國際化生產(chǎn)經(jīng)營。逐漸發(fā)展出一些跨國公司,甚至發(fā)展成為大跨國公司。隨著我國加入WTO,越來越多的大型跨國公司選擇到我國來進行投資,中國也有越來越多的企業(yè)走出國門,進入海外市場,例如,海爾、聯(lián)想等。跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中心主義轉(zhuǎn)向以母國中心為主、地區(qū)中心或國別中心為輔方向發(fā)展。目前,有許多跨國公司已有將研究開發(fā)分散化的趨勢,歐洲跨國公司已在國外設(shè)立了許多地區(qū)研究開發(fā)中心或國別研究開發(fā)中心,美日跨國公司一般傾向?qū)⒀芯块_發(fā)中心設(shè)在母公司,但亦將一些次要技術(shù)轉(zhuǎn)到海外,在海外設(shè)立研究開發(fā)中心,如美國史克公司、摩托羅拉公司,日本豐田公司、松下公司等在中國亦設(shè)立了一些研究開發(fā)機構(gòu)?？鐕臼袌鰬?zhàn)略是向“新興市場”拓展和滲透。跨國公司開展對外直接投資的動因雖然各不相同,但都是為了實現(xiàn)全球利潤最大化的績效目標(biāo)。一些發(fā)展中國家或地區(qū)以及轉(zhuǎn)軌國家經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ?但資金不足,一般都以優(yōu)惠條件吸引跨國公司來國內(nèi)進行直接投資,而跨國公司為了實現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略,控制、占領(lǐng)這些國家和地區(qū)的市場,亦積極向這些國家進行投資?？鐕镜幕I資從以母國、母公司為主,逐漸向母國、東道國和國際資本市場并舉方向發(fā)展。隨著全球化、貿(mào)易投資自由化的不斷發(fā)展,以及各國經(jīng)濟自由化程度上升,發(fā)達國家之間、發(fā)展中國家之間、發(fā)達國家與發(fā)展中國家之間相互直接投資已是大勢所趨。跨國公司奉行全球化戰(zhàn)略,總是想方設(shè)法憑借自己的優(yōu)勢,以最低成本,籌措國際投資資本。越來越多跨國公司進入中國,以及大量的中國企業(yè)走出去的趨勢使我們的國內(nèi)企業(yè)以及管理人員不得不面對這樣一個新的問題:一方面,國家的跨國公司進行合作;另一方面,走出去的企業(yè)如何融入到不同國家的文化中去。只有將上述問題解決好了,才能發(fā)揮跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢互補,從而實現(xiàn)我們提升中國企業(yè)競爭力的最終目標(biāo)。而解決上述問題的基礎(chǔ)就是解決文化沖突的問題。二、文化沖突的表現(xiàn)及其成因文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。文化沖突可以從兩個層面上認(rèn)識。一是在企業(yè)內(nèi)部層面,企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動時,往往為了實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗繕?biāo)而聘用東道國人員,特別是企業(yè)的全球擴張導(dǎo)致內(nèi)部成員來自多個國家和地區(qū)。這些人員由于各自所處的文化環(huán)境不同,可能在企業(yè)內(nèi)部造成文化沖突,包括企業(yè)成員的文化沖突和來自企業(yè)成員的文化與企業(yè)原先文化之間的沖突。二是在企業(yè)外部層面,企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動進入東道國之后,會受到來自東道國外在文化環(huán)境的影響,包括消費者、供應(yīng)商、政府所頒布的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)團體及政府機構(gòu)等。文化沖突的結(jié)果往往導(dǎo)致跨國經(jīng)營的企業(yè)遭到來自企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的打擊。從內(nèi)部看,員工之間的文化沖突通常導(dǎo)致企業(yè)組織管理的不暢,管理效率的下降,從而加大了企業(yè)經(jīng)營的成本。從外部看,東道國的文化環(huán)境與企業(yè)文化的沖突,往往使企業(yè)及其在東道國的經(jīng)營活動受到東道國的國民抵制,甚至受到來自東道國政府及有關(guān)部門的限制和制裁。企業(yè)跨國經(jīng)營過程所面臨的文化沖突,其成因可以歸納為如下幾個方面:1.溝通方式和語言導(dǎo)致的文化沖突由于語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達方式上的不同造成了溝通中的誤會,因而易產(chǎn)生文化沖突。溝通方式,無論是語言的還是非語言的,都可以將不同文化的人群分開。語言是人類相互溝通的主要手段,它在很大程度上體現(xiàn)了一個社會的文化。語言不僅僅是詞和句的集合,還表達了一種文化的思維模式。因此,掌握一種語言是了解它所體現(xiàn)的文化的關(guān)鍵。由于語言或非語言障礙的存在,人們對時空、習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生溝通誤會。例如,我們熟悉的OK手勢,在日本、韓國等國家,表示金錢;在印度尼西亞,表示什么也干不了在法國表示微不足道;在荷蘭表示正順利進行、微妙等。另外,由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來的,因此,人們對同一事物的描述和表達有著不同的方式。人們在通過翻譯對同一事物進行交流時,往往只是在字體層面上溝通,而對包含在事物深層的各國、各地區(qū)、各民族長期在其生產(chǎn)實踐中所形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無法用語言準(zhǔn)確表述出來,這就為文化的沖突埋下了導(dǎo)火索。例如,“白象牌”電池在我國是名牌,但英文中白象“WhiteElephant”卻是“華貴但卻笨重和無用”的意思。在企業(yè)的實際跨國經(jīng)營過程中若對此不進行及時妥善地協(xié)調(diào),則極有可能會造成嚴(yán)重的文化沖突。宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì),是處于文化深層的東西,它凝聚著一個民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌,影響著人們認(rèn)識事物的方式、行為準(zhǔn)則和價值觀念。對一些廣為流傳的宗教進行研究,能夠幫助跨國公司的管理人員更好地理解為什么不同國家的人民行動不盡相同,并據(jù)此做出正確的決策。同時,宗教直接影響著人們的觀念和態(tài)度。每一種文化有其特定的價值觀念,配著人們的行為,影響著人們對事物的看法。不同國家的人們在觀念上的差異常常會使跨國公司的管理人員感到困惑和苦惱,從而可能在跨國經(jīng)營中產(chǎn)生文化沖突。另外,宗教還直接影響著人們的消費行為和模式。不同的國家、地區(qū)或民族由于受傳統(tǒng)文化的影響,形成了各自獨特的風(fēng)俗習(xí)慣,表現(xiàn)為獨有的消費傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如,伊斯蘭教禁止崇拜偶像,入伊斯蘭都國家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能進入印度市場。跨國企業(yè)集團的海外經(jīng)營者如果不了解這些風(fēng)俗習(xí)慣,就有可能造成經(jīng)營管理上的失敗。另外,種族優(yōu)越感也是造成文化沖突的重要原因。種族優(yōu)越感是指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族,認(rèn)為自己的文化價值體系較其他優(yōu)越。目前跨國公司的對外直接投資活動通常是從發(fā)達國家流向發(fā)展中國家。往往就會引起跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人,這樣他的行為將可能被東道國當(dāng)?shù)氐娜怂珊?也可能遭到抵制,引發(fā)沖突,造成管理失敗。剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突一些企業(yè)在從事跨國經(jīng)營活動時,對于如何將本企業(yè)原有文化與東道國的文化相融合關(guān)注得甚少。企業(yè)內(nèi)部人員特別是經(jīng)理人員因循守舊、不愿變革,忽視甚至無視東道國文化的存在及其對本企業(yè)海外經(jīng)營活動的影響,沿用原來企業(yè)的文化模式,形成以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心,死守教條,不知變通,往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外文化沖突的產(chǎn)生和加劇,不利于企業(yè)順利的從事跨國經(jīng)營活動。由以上闡述我們不難看出,企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然之路。而跨國經(jīng)營中的文化沖突又是一個不可避免的問題。因此,我們要成功地進行跨國經(jīng)營活動,首要解決的問題就是文化沖突的問題。三、促進跨國經(jīng)營健康運作的對策和措施要解決跨國經(jīng)營中的文化沖突問題,促進跨國經(jīng)營健康發(fā)展,就必須有效地實施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在國內(nèi)的相關(guān)研究還不多,國外可以借鑒的理論主要有本國中心論、客國中心論、全球中心論和區(qū)域中心論等。加拿大著名的跨文化管理學(xué)家南希愛德勒認(rèn)為解決文化沖突有三種方法:一是凌越,即企業(yè)的一種文化凌駕于其他文化之上,一種文化支配著整個企業(yè),其他文化則被壓制。這種方法的優(yōu)點是短期內(nèi)可以形成“統(tǒng)一”的企業(yè)文化,但由于其他文化受到壓制會使一些員工產(chǎn)生反感,最終反而會加劇沖突。二是折衷,即不同文化之間采取妥協(xié)和退讓的方式,有意回避文化差異,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的和諧與穩(wěn)定,但這種方法只有當(dāng)文化差異很小時才適用,否則最終也會爆發(fā)危機。三是融合,即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重,相互補充,相互協(xié)調(diào),從而形成一種合一的,全新的企業(yè)文化,這種方法不僅可以吸取不同文化的優(yōu)勢,而且穩(wěn)定性強。在解決文化沖突,有效實施跨文化管理戰(zhàn)略的過程中,應(yīng)從以下幾個方面入手:1.分析和識別文化差異企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要分析識別其文化差異。從文化的角度講,企業(yè)文化可分為三個范疇:正式范疇、非正式范疇和技術(shù)范疇。正式范疇是人的基本價值觀念,是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn),它能抵御企業(yè)改變它的外部力量,所以正式范疇帶來的摩擦和沖突常常不易消除,只能通過教育轉(zhuǎn)變其價值觀念。非正式規(guī)范是人們的習(xí)慣、風(fēng)俗等,由此引起的沖突可以通過較長時間的交流、相互影響而消除;技術(shù)范疇則可以通過人們對知識的學(xué)習(xí)而掌握,比較容易更改?？梢姴煌?guī)范的文化所造成的文化差異的程度和類型是不同的。因此,應(yīng)區(qū)分文化差異中哪些屬于正式規(guī)范的差異,明確樹立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的主體,即形成共同的價值觀,以此來引導(dǎo)全體員工的行為;哪些屬于非正式規(guī)范的習(xí)慣行為,響它、改造它;哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同,通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識別企業(yè)文化差別的類型,找出消除文化沖突的正確途徑。進行有效的跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)高質(zhì)量的跨文化管理人員跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)管理人員在跨國經(jīng)營中的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力。通過適應(yīng)性訓(xùn)練,提高員工對不同文化的適應(yīng)性,在此基礎(chǔ)上進行文化整合,進而消除文化沖突,實現(xiàn)文化協(xié)同?？缥幕斫獍瑑蓚€方面的意義:一是要理解他人文化,首先必須理解自己的文化。對自己的文化模式,包括其優(yōu)缺點的演變的理解,使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關(guān)他人文化之間存在的文化上的類同和差異。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化,擺脫原來自身的文化約束,從另一個不同的角度反觀自己的文化,同時又能夠?qū)λ宋幕姓_的理解和認(rèn)識,而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。具體措施是把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進行多種文化培訓(xùn)。打破每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性,加強不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。進行文化整合,消除文化沖突通過文化差異的識別和文化敏感性訓(xùn)練等,公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這樣不斷減少文化摩擦,使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來,在國際市場上建立起良好的聲譽,增強企業(yè)在國際上的文化變遷能力。從而建立共同經(jīng)營觀,建設(shè)“合金”企業(yè)文化。按照文化要素對象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的內(nèi)容:第一、價值觀念的整合。企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程,應(yīng)當(dāng)通過宣傳、動員,將不同的看法規(guī)范成為一種新的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀念。價值觀的整合是文化整合的核心,如果一個企業(yè)的員工在思想認(rèn)識上存在很大的分歧,那么精誠團結(jié)、協(xié)作團隊精神就無從談起。第二、制度文化的整合,制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面。制度設(shè)立不宜過于繁瑣,但制度一旦確立,便要嚴(yán)格執(zhí)行,不能循私舞弊。第三、物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化員工對企業(yè)的認(rèn)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解。比如,企業(yè)統(tǒng)一的著裝就能使員工產(chǎn)生歸屬感和紀(jì)律感。企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)識物、廠房車間、工作與閑暇環(huán)境等物質(zhì)因素,都與企業(yè)文化一起,逐步在員工的思想上發(fā)揮影響力。實施人才本土化策略文化融合是跨文化管理的核心和關(guān)鍵,是解決文化沖突的最有效方法。目前為了有效實施文化融合,許多跨國公司都采用了管理人員的本土化,即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營管理人員,尤其是中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。外國學(xué)者的調(diào)查表明,44家美國跨國公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級管理者。中國改革開放以來,大量的跨國公司到中國來進行對外直接投資活動。為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境,跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略,而人才本土化是其主要的特征之一。如諾基亞在中國已經(jīng)擁有員工3500人,其中本地員工占90%以上;摩托羅拉(天津公司擁有8000名中國員工23個法人機構(gòu)中,共擁有員工近萬名。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式,能很好的與下屬溝通和合作,進行有效的管理;同時,這些中方人員往往受過較多的西方教育,對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解,能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此,管理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。但是,由于中國文化有其特殊的淵源和人文背景,如何盡快地適應(yīng)中國文化,同時又如何使中國的本土經(jīng)理們適應(yīng)跨國公司的文化,成為了擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的一個重要問題。在這方面做的較好的如北京松下電工有限公司他們每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn),經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和管理干部。他們擁有某一職位的能力和知識,并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間,讓他們對未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者,這是最有利于公司自身發(fā)展的。以上實例說明了越來越多的跨國公司在進入中國后都在走人才本土化的道路,以期解決跨文化沖突問題?？鐕镜谋就粱瘧?zhàn)略對跨國公司和我國的發(fā)展都帶來了不同的益處。首先,對于跨國公司在東道國的發(fā)展具有以下好處:不僅避免了因文化差異造成的經(jīng)營管理上的損失,而且增強了子公司所在東道國的信任感,保證了公司管理人員的相對穩(wěn)定。人才本土化戰(zhàn)略在某種程度上還可以最大限度地消除了文化上的隔閡,增強了公司與所在國政府打交道的能力。同時,跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯:一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具有高素質(zhì)的人才,在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營管理人才?？鐕驹谥袊镜毓陀玫墓芾砣藛T有更多的機會接觸國外先進的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗,熟悉市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)管理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動,必將帶動國際先進管理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播,從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進程?？傊?在世界經(jīng)濟一體化趨勢進一步發(fā)展的情況下,跨國公司要想獲得更大的發(fā)展,必須高度重視文化沖突,實施有效的跨文化管理策略。其中本土化經(jīng)營可以減少文化沖突對跨國經(jīng)營的影響,以期更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時,跨國公司的本土化經(jīng)營也給中國經(jīng)濟的發(fā)展,管理人才水平的提高都帶來了機遇,中國企業(yè)也要很好地把握跨國公司實施本土化戰(zhàn)略的有利條件,使中國的經(jīng)濟發(fā)展和管理人才的水平都能得到更進一步發(fā)展。參考文獻:[1]盧進勇,杜奇華,閻實強.國際投資與跨國公司案例庫[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社,2005.[2]胡宏峻.跨文化管理與全球領(lǐng)導(dǎo)[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2004.沈青.[J].2003,(4.丁瑞蓮.[J].業(yè)研究,2001,(1.彭迪云,甘筱青,彭晨現(xiàn)代跨國公司成長的文化因素與跨文化管理[J].南昌大學(xué)學(xué)報,2000,(10.(責(zé)任編輯:黃明晴TheCultureConflictinTransnationalOp