成長型集團(企業(yè))管理的一些思考

PagePAGE3of197成長型集團（企業(yè)）管理的一些點思考——《成長型集團管控實操全解》觀后感近年來，以阿里巴巴集團在紐約成功上市為標志，中國崛起了一批國際知名企業(yè)。如何從一個成長型企業(yè)發(fā)展成為國際一流公司，騰訊、華為、阿里巴巴集團、萬科等國內(nèi)企業(yè)，用各自獨特的發(fā)展路徑，給出了不同的方法和答案。在羨慕這些公司成功的同時，我有幸觀看了《成長型集團管控實操全解》這本書。該書作者白萬綱是中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，同時也是國務(wù)院國資委管控顧問、亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業(yè)研究中心研究員。該書用豐富的案例，專業(yè)的講解，推薦了簡單的、直面問題的、集成已有各種管理做法的、不做太驚險拔高的初創(chuàng)管控體系，使我更加深入理解了初創(chuàng)集團管控體系的核心，同時也啟發(fā)了我的一些思考。摘要：本文圍繞成長性企業(yè)需要創(chuàng)新性思維的理念,闡述了成長性企業(yè)的定義、范疇、特征及其財務(wù)指標，并從企業(yè)管理的角度分析了成長性企業(yè)人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理和風險管理、信息化管理以及創(chuàng)新管理的重要性,并提出了全新的思路和方法應(yīng)用。Abstract:Thegrowthofbusinessaroundtheneedsofinnovativethinking,theideaofthegrowthofbusinessonthedefinitionofthescope,anditsfinancialtargets,andbusinessmanagementfromthepointofviewofthegrowthofcorporatehumanresourcesmanagement,financialmanagement,marketingmanagementAndriskmanagement,informationtechnologymanagementandinnovationmanagement,andputforwardnewideasandmethodsofapplication.關(guān)鍵詞：中小企業(yè),民營企業(yè),成長性企業(yè),企業(yè)管理引言眾所周知，一個國家的經(jīng)濟穩(wěn)定持續(xù)增長離不開數(shù)量眾多的成長性企業(yè)，但由于自身人力資源、財務(wù)管理、市場營銷和抗風險能力、信息化程度及戰(zhàn)略創(chuàng)新等方面的缺陷，成長性企業(yè)的死亡率是非常高的。要充分發(fā)揮成長性企業(yè)的作用，保證國民經(jīng)濟的穩(wěn)定持續(xù)增長，就必須加強成長性企業(yè)的人力資源、財務(wù)管理、市場營銷和抗風險能力、信息化管理及戰(zhàn)略創(chuàng)新管理。本文針對成長性企業(yè)的特征和缺陷，從企業(yè)管理的角度提出一些有針對性的對策建議。前言一、創(chuàng)新是一個國家的靈魂，同樣，創(chuàng)新也引領(lǐng)著成長型集團發(fā)展。綜觀華為、騰訊、阿里巴巴、萬科等企業(yè)的發(fā)展，每一階段無不走在行業(yè)的前端，有創(chuàng)新才有成功。成長性企業(yè)需要創(chuàng)新性思維當代商界，“做大做強”、做成“百年老店”幾乎是每位企業(yè)家特別是集所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身的成長性民營企業(yè)家朝思暮想的目標。事實卻殘酷的告訴我們——我國成長性企業(yè)平均壽命只有3.5年，絕大部分連“五年店”都沒開到就夭折了，存活下來的又有相當一部分在經(jīng)歷過初創(chuàng)期短暫的快速發(fā)展的美好時光后，就再難實現(xiàn)大幅增長，似乎走到了一個難以突破的“坎”，甚至幾年后同樣難逃消亡的噩運，如當年名噪一時的太陽神、三株、春都等，這就是企業(yè)經(jīng)營的“天花板”現(xiàn)象。成長性民營企業(yè)要改變這種命運，就必須通過創(chuàng)新性思維轉(zhuǎn)型以超越自身，實現(xiàn)企業(yè)突圍，沖破“天花板”，上升到新的高度。綜觀我國成長性企業(yè)的發(fā)展歷程，通常其初始的成功都或多或少地帶有偶然因素：或因為抓住了某次機遇，或因為掌握了某種資源，或因為企業(yè)家的執(zhí)著拼搏。但是隨著企業(yè)的不斷成長和時間的推移，企業(yè)的外部和內(nèi)環(huán)境已大不相同——原本只要在夾縫中搶口飯吃或者基本上就是“吃獨食”，現(xiàn)在卻需要面臨強勁競爭對手的打壓和新進入小企業(yè)的“騷擾”；原本只需要每天一心一意經(jīng)營企業(yè)，現(xiàn)在卻不得不花費大量的精力應(yīng)付各路“神仙”，企業(yè)內(nèi)部原本簡單的人際關(guān)系正在變得越來越復(fù)雜；原本高效靈活的決策速度正在日益緩慢；原本令行禁止現(xiàn)在卻執(zhí)行力越來越差。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展越大越快反倒越難管理，自己也似乎越來越力不從心、越來越不會經(jīng)營了。在這種情況下，及時推動企業(yè)轉(zhuǎn)型顯得刻不容緩，否則，企業(yè)即使仍處于高速發(fā)展階段也必然不是良性的，甚至發(fā)展的越快死的越快?？陀^地講，我國成長性企業(yè)目前的生存和發(fā)展環(huán)境與外資在華企業(yè)相比還比較惡劣，通常需要企業(yè)家付出超出常人想象的努力，在企業(yè)起步之初通常都不可避免地會有企業(yè)家本人“個人英雄主義”的影子。也正因此樹立了企業(yè)家在企業(yè)中的絕對權(quán)威，企業(yè)家本人的思維方式和行為習慣已經(jīng)或深或淺地植入了企業(yè)的方方面面?？梢韵胂笤谶@樣的企業(yè)中推動任何一項變革，都是對企業(yè)家本人既定思想觀念和行為方式的觸動乃至否定。如果此時其思想和觀念不能根據(jù)外界環(huán)境的變化而適時轉(zhuǎn)變，企業(yè)實現(xiàn)突破基本上是不可能的事情，相反，企業(yè)家甚至可能會成為企業(yè)進一步成長的阻力。因此，實現(xiàn)成長性企業(yè)轉(zhuǎn)型必須從企業(yè)家自身轉(zhuǎn)變思想觀念開始。由此可見，在成長性民營企業(yè)中，企業(yè)家和經(jīng)理人必須對周圍環(huán)境保持高度的敏感，敢于顛覆原有的思維模式和成功經(jīng)驗，不斷否定自我，積極推動變革并義不容辭、自始至終地承擔責任和最終風險。二、科技以人為本。對于成長型集團來說，科技是第一生產(chǎn)力，優(yōu)秀的人力資源管理則是生產(chǎn)力能夠發(fā)展壯大的根本。第一章緒論1.成長性企業(yè)的定義及其范疇1.1成長性企業(yè)的定義成長性企業(yè)，是指目前尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢（如行業(yè)領(lǐng)先、技術(shù)壟斷和管理高效等）而可能在將來較長的時期內(nèi)（如3年以上）具有持續(xù)挖掘未利用資源能力，具有可持續(xù)發(fā)展能力、能不同程度地呈現(xiàn)整體擴張態(tài)勢，未來得到高投資回報的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。1.2成長性企業(yè)的范疇成長性企業(yè)在行業(yè)定位上表現(xiàn)為朝陽行業(yè)或新興行業(yè)。只有這樣，企業(yè)在未來才具有真正的發(fā)展?jié)摿?。這里所說的朝陽行業(yè)或新興行業(yè)主要包括信息技術(shù)（如網(wǎng)絡(luò)資訊、電子通訊、集成電路等）、醫(yī)療器械、生物醫(yī)藥和基因工程、新材料與能源、制造、農(nóng)業(yè)、公用事業(yè)等具有增長潛力的行業(yè)。就我國目前國情來講，民營企業(yè)、中小企業(yè)（包括國有中小企業(yè)）是成長性企業(yè)的一部分。除此之外，從成長性企業(yè)的定義來看，那些具有市場競爭力、投資回報率高、抵御風險能力強但目前尚處在成長階段的大型國有企業(yè)同樣屬于成長性企業(yè)的范疇。1.3成長性企業(yè)的特征①.市場開發(fā)能力是成長性企業(yè)的內(nèi)在要求。開發(fā)市場是高速發(fā)展性企業(yè)思維的核心。市場經(jīng)濟條件下，市場占有率是衡量一個企業(yè)業(yè)績的重要指標。市場開發(fā)能力是提高市場占有率的唯一途徑和重要源泉。傳統(tǒng)的市場開發(fā)手段僅僅局限在營銷、收購或強強聯(lián)合等方法上，但是，對成長性企業(yè)來講，更重要的是改變客戶的觀念?！疤觳挪蛔袷匾?guī)則，他制定規(guī)則”，市場經(jīng)濟條件下，誰制定了游戲規(guī)則，誰就是贏家。統(tǒng)計資料表明，微軟、麥當勞和愛立信之所以贏得了市場份額就在于他們改變了客戶的觀念，搶占了市場的制高點。比爾·蓋茨改變了人們用紙的觀念，將其轉(zhuǎn)變?yōu)楸銛y式計算機，從而創(chuàng)建了微軟帝國；麥當勞將烹調(diào)食物改變?yōu)樗偈郴蚩觳停瑥亩蛊涔颈椴既?；戴爾拋棄零售觀念，從而一躍成為全球最大的硬件代理商。一言以蔽之，市場開發(fā)能力是成長性企業(yè)重要的內(nèi)在特征，這種內(nèi)在特征的實現(xiàn)要以打破常規(guī)、轉(zhuǎn)變客戶觀念為依賴。②.科技是成長性企業(yè)的第一生產(chǎn)力。成長性的企業(yè)在其不斷發(fā)展壯大的過程中，常常會遇到資金瓶頸和技術(shù)瓶頸。創(chuàng)業(yè)板市場的建立為成長性企業(yè)開辟了新的融資渠道，資金問題可迎刃而解,但如果缺乏較強的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力，沒有較強的產(chǎn)品研發(fā)組織，這種企業(yè)往往是做不大的。在由傳統(tǒng)的勞動密集型經(jīng)濟向知識和技術(shù)密集型經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的今天，技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是否具有較高的科技含量，已成為衡量企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展力的標準。對成長性企業(yè)而言，技術(shù)則是其核心資本。喪失了技術(shù)優(yōu)勢也就喪失了企業(yè)存在的基礎(chǔ)。一般性企業(yè)如此，成長性企業(yè)更是逃不出這樣的樊籠?？v觀美國納斯達克市場，微軟、思科和因特爾等著名企業(yè)的成功無不凝聚了技術(shù)開發(fā)人員的心血。一項科技成果開發(fā)出來后，在其未轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)能力之前，只是一件裝飾品而已，新經(jīng)濟觀中，更強調(diào)的是價值觀念，只有將尖端技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)，技術(shù)本身才會迸發(fā)出生命力，才能促使企業(yè)以幾倍、十幾倍甚至是幾十倍的速度迅猛發(fā)展。成長性的企業(yè)需要在對市場進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，開發(fā)出具有市場前景的科技含量高的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場，盡可能形成壟斷。與之同時，一項超前性的技術(shù)開發(fā)出來，在成長性企業(yè)對其進行技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓之前，最重要的是加強其監(jiān)管機制，也就是對其申請專利，擁有其自主的知識產(chǎn)權(quán)，當企業(yè)合法權(quán)益受到侵害時，能夠運用法律武器維護自身利益，從而夯實企業(yè)壁壘，阻止同行業(yè)競爭者進入。③.產(chǎn)權(quán)主體多元化是成長性企業(yè)成長的重要保證。成長性企業(yè)應(yīng)該能保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，最大限度地降低企業(yè)資本成本的企業(yè)。能夠充分考慮負債結(jié)構(gòu)（特別是注意企業(yè)財務(wù)杠桿的“雙刃劍”影響），按照合理配比原則，統(tǒng)籌安排短、中、長期負債。對于短期負債的比重更需慎重控制。此外，在安排各種債務(wù)的時候，應(yīng)避免出現(xiàn)還債期過于集中和還債高峰出現(xiàn)過早的不利現(xiàn)象，從而減輕企業(yè)的償債負擔。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)愈合理，其投資的加權(quán)平均成本也就越小，也就越有利于企業(yè)規(guī)避風險。成長性企業(yè)應(yīng)該在保持控股的基礎(chǔ)上，廣泛的吸收各種投資，實行產(chǎn)權(quán)主體多元化。我們知道，企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利無一不靠資金的維系。拒絕了產(chǎn)權(quán)上的多元化也就葬送了企業(yè)長遠發(fā)展的支柱。成長性企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化的方式主要包括：向新的投資者或現(xiàn)有的投資者出讓股份，換取新的資本進入；通過對企業(yè)進行股份制或股份合作制改造，吸引企業(yè)內(nèi)部職工或外來資金進入；另外通過嫁接式改造、借殼上市等方法也可以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化。但是，成長性企業(yè)的經(jīng)營需要以主營業(yè)務(wù)為主，慎用多元化經(jīng)營。企業(yè)是一個有機整體，主營業(yè)務(wù)猶如企業(yè)的肝臟，為企業(yè)今后發(fā)展壯大補充血液，喪失了主營業(yè)務(wù)的企業(yè)也就喪失了企業(yè)作為一個有機整體的造血機能。企業(yè)強烈的成長、擴張欲望與其資金實力。技術(shù)開發(fā)、市場開拓等方面之間存在著的矛盾，決定了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)為了做大，常常采用“跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國家”的多元化經(jīng)營方式。按照分散投資的原理，當企業(yè)達到一定的投資項目時，企業(yè)就能很好地分散風險。但是“跨地區(qū)、跨行業(yè)、乃至跨國家”的多元化經(jīng)營并不總是能夠滿足企業(yè)分散風險的愿望。這是由于運用投資組合理論進行分散風險的要點在于，只有非完全相關(guān)的投資組合才可分散部分投資風險。將此原理運用于生產(chǎn)經(jīng)營活動，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可以是主營業(yè)務(wù)）而從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。顯然，滿足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風險，反而會喪失原有的競爭優(yōu)勢。特別是成長性企業(yè)，由于正處在創(chuàng)業(yè)階段，需要大量的凈營運資金維系，需要通過開發(fā)主導(dǎo)產(chǎn)品來開拓和占領(lǐng)市場，采用多元化經(jīng)營極易使其陷入自身布下的陷阱——喪失核心競爭能力（主業(yè)優(yōu)勢）、資金短缺和財務(wù)失控，最終后果是導(dǎo)致財力分散、多項目多風險。分散投資使企業(yè)本已有限的財力不能集中使用，造成原有的經(jīng)營項目資金短缺，周轉(zhuǎn)不靈，新項目難以形成一定的規(guī)模，多項目的經(jīng)營管理能力和管理經(jīng)驗不足，使得原有的優(yōu)勢喪失。④.成長性企業(yè)需要成長性的管理。企業(yè)的成長性主要表現(xiàn)在管理的成長性方面。正如一位管理學(xué)家所說的：一流的管理加二流的產(chǎn)品(服務(wù))比一流的產(chǎn)品(服務(wù))加二流的管理更具有優(yōu)勢?！境砷L性企業(yè)管理的成長性要求企業(yè)具有高素質(zhì)和高效率的經(jīng)營管理團隊、完善的組織機構(gòu)、高效的激勵機制、穩(wěn)健的理財觀念、強有力的營銷體系,鮮明的經(jīng)營管理理念、濃郁的企業(yè)文化氛圍等】。成長性企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者通常是企業(yè)的太陽，一個人照亮一個企業(yè)。他們有扎實的理財知識，并善于圍繞“市場、員工、效率和效益”三個中心工作。在市場開發(fā)上，具有敏銳的洞察力，能夠開發(fā)出具有市場前景的產(chǎn)品或服務(wù)。即使是在完全競爭的市場中，他們也能在已有的產(chǎn)品市場中尋找空隙，發(fā)現(xiàn)需求，提高產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的占有率；在員工方面，懂得如何通過有效的激勵機制去調(diào)動員工工作的積極性，最大限度的發(fā)揮其主觀能動性；在效率和效益方面，能夠把握平衡，處理好二者之間的關(guān)系，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。⑤.建立完善與有效的融智與股智機制是成長性企業(yè)的顯著特征新經(jīng)濟時代是以知識為主的創(chuàng)新時代，如何吸引和留住企業(yè)發(fā)展所必須的人才（即融智）以及如何最大限度的發(fā)揮人的創(chuàng)新能力，將知識轉(zhuǎn)化為資本（即激智）是新經(jīng)濟時代面臨的艱巨問題，而解決這些問題的主體則是企業(yè)，特別是以高科技或新興行業(yè)為主的成長性企業(yè)。市場經(jīng)濟條件下，一個充滿生機的企業(yè)必定是能夠最大限度地激發(fā)員工工作熱情的企業(yè)。但是隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)者的資本回報可能會按幾何級數(shù)增加，而員工的回報可能只按數(shù)學(xué)級數(shù)增加，二者的巨大反差極可能打擊員工的積極性，影響其智力成果的轉(zhuǎn)化，直接威脅著企業(yè)的發(fā)展壯大。對成長性企業(yè)來講，股權(quán)激勵是有效的融智與激智途徑。其中，股票期權(quán)激勵是員工長期激勵的主要方式。在美國納斯達克上市的企業(yè)有90％以上的實行了股票期權(quán)激勵機制。這種股票期權(quán)激勵機制對我國成長性企業(yè)具有重要的借鑒意義，是建立完善與有效的融智與激智機制的重要途徑，對增強成長性企業(yè)的凝聚力和向心力具有不可估量的作用。成長性企業(yè)的這種激勵機制是由其行業(yè)特征決定的。從前面的論述我們知道，高科技企業(yè)、朝陽行業(yè)和新興行業(yè)是成長性企業(yè)的主體，人才的有限性和企業(yè)對人才需求無限性的矛盾必然構(gòu)成人才的稀缺性，人才這種稀缺資源成了這些企業(yè)強烈渴求的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，由此決定了企業(yè)必須要有完善的人才引進和人才激勵機制，即融智與激智機制，才能真正成為具有成長性的企業(yè)?？偟膩碇v，對我國成長性企業(yè)而言，股票期權(quán)是一種長期、靈活、極富激勵效應(yīng)的融智與激智的激勵制度，它的根本目的是把員工報酬與公司的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。期權(quán)計劃的實施可以產(chǎn)生一種利益趨同效應(yīng)，能有效地把企業(yè)骨干的利益與廣大員工的利益結(jié)合起來，形成利益共鳴，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。1.4成長性企業(yè)的主要指標成長性比率是衡量成長性企業(yè)的主要指標，主要有以下幾種?？傎Y產(chǎn)增長率，即期末總資產(chǎn)減去期初總資產(chǎn)之差除以期初總資產(chǎn)的比值。公司所擁有的資產(chǎn)是公司賴以生存與發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，處于擴張時期公司的基本表現(xiàn)就是其規(guī)模的擴大。這種擴大一般來自于兩方面的原因：一是所有者權(quán)益的增加，二是公司負債規(guī)模的擴大。對于前者，如果是由于公司發(fā)行股票而導(dǎo)致所有者權(quán)益大幅增加，投資者需關(guān)注募集資金的使用情況，如果募集資金還處于貨幣形態(tài)或作為委托理財?shù)仁褂?，這樣的總資產(chǎn)增長率反映出的成長性將大打折扣；對于后者，公司往往是在資金緊缺時向銀行貸款或發(fā)行債券，資金閑置的情況會比較少，但它受到資本結(jié)構(gòu)的限制，當公司資產(chǎn)負債率較高時，負債規(guī)模的擴大空間有限。固定資產(chǎn)增長率，即期末固定資產(chǎn)總額減去期初固定資產(chǎn)總額之差除以期初固定資產(chǎn)總額的比值。對于生產(chǎn)性企業(yè)而言，固定資產(chǎn)的增長反映了公司產(chǎn)能的擴張，特別是供給存在缺口的行業(yè)，產(chǎn)能的擴張直接意味著公司未來業(yè)績的增長。在分析固定資產(chǎn)增長時，投資者需分析增長部分固定資產(chǎn)的構(gòu)成，對于增長的固定資產(chǎn)大部分還處于在建工程狀態(tài)，投資者需關(guān)注其預(yù)計竣工時間，待其竣工，必將對竣工當期利潤產(chǎn)生重大影響；如果增長的固定資產(chǎn)在本年度較早月份已竣工，則其效應(yīng)已基本反映在本期報表中，投資者希望其未來收益在此基礎(chǔ)上再有大幅增長已不太現(xiàn)實。主營業(yè)務(wù)收入增長率，即本期的主營業(yè)務(wù)收入減去上期的主營業(yè)務(wù)收入之差再除以上期主營業(yè)務(wù)收入的比值。通常具有成長性的公司多數(shù)都是主營業(yè)務(wù)突出、經(jīng)營比較單一的公司。主營業(yè)務(wù)收入增長率高，表明公司產(chǎn)品的市場需求大，業(yè)務(wù)擴張能力強。如果一家公司能連續(xù)幾年保持30%以上的主營業(yè)務(wù)收入增長率，基本上可以認為這家公司具備成長性。主營利潤增長率，即本期主營業(yè)務(wù)利潤減去上期主營利潤之差再除以上期主營業(yè)務(wù)利潤的比值。一般來說，主營利潤穩(wěn)定增長且占利潤總額的比例呈增長趨勢的公司正處在成長期。一些公司盡管年度內(nèi)利潤總額有較大幅度的增加，但主營業(yè)務(wù)利潤卻未相應(yīng)增加，甚至大幅下降，這樣的公司質(zhì)量不高，投資這樣的公司，尤其需要警惕。這里可能蘊藏著巨大的風險，也可能存在資產(chǎn)管理費用居高不下等問題。凈利潤增長率，即本年凈利潤減去上年凈利潤之差再除以上期凈利潤的比值。凈利潤是公司經(jīng)營業(yè)績的最終結(jié)果。凈利潤的連續(xù)增長是公司成長性的基本特征，如其增幅較大，表明公司經(jīng)營業(yè)績突出，市場競爭能力強。反之，凈利潤增幅小甚至出現(xiàn)負增長也就談不上具有成長性。成長性企業(yè)的人力資源管理2.1成長性企業(yè)人力資源管理的必要性①.成長性企業(yè)需要短期動態(tài)規(guī)劃隨著社會化分工不斷加劇，企業(yè)間、特別是同行業(yè)企業(yè)間的競爭加劇。知識化經(jīng)濟時代與信息化社會的帶來急劇推動著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的快速變化。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)長期規(guī)劃、中期規(guī)劃要在三年至十年或十年以上，而企業(yè)的短期規(guī)劃則在三年以內(nèi)。但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃很難適應(yīng)當時的經(jīng)營環(huán)境。這種規(guī)劃也被很多領(lǐng)導(dǎo)者認為缺乏實質(zhì)性意義。因此，諸多企業(yè)放棄了中長期規(guī)劃的打算，而更青睞于短期動態(tài)規(guī)劃，規(guī)劃的期限一般在一年至二年。②.成長性企業(yè)需要高素質(zhì)人才團隊改革開放后，中國第一代創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家往往沒有接受過系統(tǒng)的高等教育，但在企業(yè)發(fā)展的過程中積累了一定的管理經(jīng)驗，這些經(jīng)驗有的因為企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境變化而過時,對于成長性企業(yè)而言，企業(yè)的初創(chuàng)者是企業(yè)主要利潤的創(chuàng)造者，他們需要系統(tǒng)的企業(yè)管理培訓(xùn)。未來五年內(nèi)中國企業(yè)存在人才的結(jié)構(gòu)性短缺,珠三角許多模具制造企業(yè)為了提高設(shè)計效率，陸續(xù)采用了法國TopSolid、Catial等模具3D設(shè)計加工軟件，在人才市場中根本找到合適的技術(shù)人才，,究其原因在于：高校培養(yǎng)的人才與企業(yè)人才需求嚴重脫節(jié)，導(dǎo)致了企業(yè)找不到人才，學(xué)生找不到工作的尷尬局面。另外政府對社會培養(yǎng)人才的機制缺乏有效調(diào)控，造成高職與高技人才普遍短缺，而部分專業(yè)如財務(wù)、管理等人才大面積過盛。對成長性企業(yè)而言,建設(shè)高素質(zhì)人才團隊已經(jīng)迫在眉睫。③.未來競爭的需要成長性企業(yè)起點相對較高，,往往在產(chǎn)品、技術(shù)或渠道方面見長，,企業(yè)發(fā)展的速度迅猛，企業(yè)的營業(yè)額以幾何狀增長。由于企業(yè)需要快速的完成資金積累，所以往往忽視管理問題，特別是人力資源管理問題。但成長性企業(yè)普遍的特點是發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)由于忽視管理而形成的并發(fā)癥，此時這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才會進行系統(tǒng)地反思和思考，尋求解決問題的辦法。這個過程影響了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁。因此我們強調(diào)作為成長性企業(yè)必須從開始就要打好管理基礎(chǔ)，建立適合企業(yè)的人力資源管理體系，這種體系不僅僅從制度的角度考慮，而是全面考慮如何選人、留人、育人與用人。為了建立成長性企業(yè)應(yīng)對未來競爭的核心管理能力，我們建議成長性企業(yè)更需要人力資源規(guī)劃。三、在“以人為中心”、“人本化管理”的今天，企業(yè)財務(wù)管理已關(guān)系到企業(yè)的成敗。2.2成長性企業(yè)人力資源管理模式X公司是一個快速成長的中小企業(yè)，2004年以前象大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣，公司設(shè)置了人力資源部，但公司的人力資源管理處于傳統(tǒng)的人事管理階段;2005年公司開始與北京華通咨詢機構(gòu)合作，建立適合公司的人力資源管理體系，包括人力資源職位規(guī)劃體系、薪酬體系、績效考核體系、營銷戰(zhàn)略體系等;2006年隨著外部環(huán)境的改變和企業(yè)自身的問題，公司進入了戰(zhàn)略調(diào)整期,經(jīng)歷了業(yè)務(wù)拆分、組織架構(gòu)調(diào)整和裁員等重大事件,人力資源管理也有了新的變化;2007年底公司注重內(nèi)部培養(yǎng)，在學(xué)歷教育方面有很大投入,公司與清華大學(xué)盛景商學(xué)院合作,培養(yǎng)了幾十名工程碩士、MBA。現(xiàn)階段，X公司正在實施“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的人力資源管理路線，要求人力資源管理去協(xié)助解決業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的問題。為實現(xiàn)這一目標，人力資源部提出了“像營銷一樣做人力資源管理”的開放性的新思路。在人事、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等各板塊，做了多樣化的探索和創(chuàng)新，形成了獨特的“X公司模式”。①.人事模式公司的人事板塊包括數(shù)據(jù)處理和關(guān)系處理兩方面。在數(shù)據(jù)處理方面，公司希望體現(xiàn)一定的戰(zhàn)略性。在關(guān)系處理方面，公司希望體現(xiàn)一定的服務(wù)性?！叭绾蜗蠼?jīng)營一樣做人事”，是公司管理層對人力資源部的期望。作為一個規(guī)范的股份制企業(yè)，X公司的運營依賴于年度經(jīng)營計劃與預(yù)算。人力資源部通過編制年度人力資源計劃，參與公司運營，這些計劃包括人頭計劃、薪資計劃和培訓(xùn)計劃。人力資源同其他資源一樣，具有投入和產(chǎn)出的關(guān)系。通過人頭盤點，對年度人頭計劃的增加、減少，要根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而定。人員的規(guī)模、結(jié)構(gòu)依據(jù)新業(yè)務(wù)的增加、現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的增減進行測算。正確處理好直接生產(chǎn)工人與產(chǎn)量之間的關(guān)系，輔助工人與直接生產(chǎn)工人之間的比例關(guān)系，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)管理（含計劃、質(zhì)量、采購等）與生產(chǎn)工人的比例關(guān)系，財務(wù)、人事、IT、行政等平臺與業(yè)務(wù)部門人數(shù)的服務(wù)比。這些年度人力資源計劃，需要人事報表采集數(shù)據(jù)，進行過程監(jiān)控和分析,公司通過ERP系統(tǒng)，實施“E-HR”提高人事數(shù)據(jù)處理的及時性和準確性。“如何象營銷一樣做人事”，是人力資源部提出的內(nèi)部營銷的想法。根據(jù)市場細分的原則，把公司人員劃分為大客戶、重要客戶和大眾客戶，進行CEO營銷、直線經(jīng)理營銷、員工營銷。有關(guān)試用期轉(zhuǎn)正、薪資發(fā)放、績效考核反饋、福利政策咨詢、員工生日祝福等日常工作，要求人力資源部能注重服務(wù)時限、服務(wù)態(tài)度、對政策加以正確解釋。通過參與總裁接待日，定期的員工滿意度調(diào)查等，建立起與廣大員工的有效溝通渠道和信任關(guān)系。X公司是較早依法為員工繳納五險一金的民營企業(yè)。公司還設(shè)置了帶薪假期、醫(yī)療補貼、勞動保護、定期健康檢查、員工生日慰問等福利項目，通過政策建立員工與企業(yè)的和諧關(guān)系和歸屬感。②.招聘模式X公司的人員組成來自五湖四海，逐步形成“包容性”、“創(chuàng)新性”、“平民化”的企業(yè)文化，曾經(jīng)離開公司的高級經(jīng)理和技術(shù)精英陸續(xù)回流，在企業(yè)不斷地發(fā)展中，公司擁有了一大批“敬業(yè)、合作、高效、創(chuàng)新”的員工群體。公司的招聘政策是“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔”。在招聘渠道方面，工人類崗位以本地職業(yè)介紹所為主，技術(shù)類崗位和管理類崗位以網(wǎng)絡(luò)為主,包括前程無憂、卓博人才網(wǎng)等都是招聘合作伙伴。與南華大學(xué)、衡陽機械技校等院校合作，實施校園招聘，引進機械、模具等專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，通過崗位輪換進行內(nèi)部培養(yǎng)。對于空缺崗位，公司優(yōu)先考慮從內(nèi)部進行替補，進行培訓(xùn)和輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型人才?，F(xiàn)階段，X公司的招聘視野覆蓋全球。2008年，公司引進了來自德國的CTO，聘用海外華人擔任亞太區(qū)市場總監(jiān),亞太公司和歐洲公司雇傭外籍員工進行運營管理。③.培訓(xùn)模式X公司對培訓(xùn)相當重視。深圳市模具技術(shù)協(xié)會在X公司設(shè)立模具技術(shù)研發(fā)中心；與華南城模具培訓(xùn)基地合作，選送優(yōu)秀工程技術(shù)人員到國外學(xué)習和交流。與清華大學(xué)盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團聯(lián)合組建了迷你MBA班，使公司的培訓(xùn)重點從以往的精英路線逐漸向大眾路線，從單純的知識向技能和態(tài)度轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)的視線從組織變革的角度出發(fā)，從組織（業(yè)務(wù)發(fā)展）、職位（任職資格）、人員（個人發(fā)展）三結(jié)合，來診斷培訓(xùn)需求。人力資源部提出了“傳道、授業(yè)、解惑”的培訓(xùn)理念，以建立內(nèi)部培訓(xùn)體系為主，引進外部培訓(xùn)課程為輔，希望使培訓(xùn)成為動力系統(tǒng)。在不同階段，設(shè)計并實施針對不同內(nèi)部客戶的培訓(xùn)項目，協(xié)助解決業(yè)務(wù)部門的需求。通過舉辦內(nèi)部培訓(xùn)師認證，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的教練。公司培訓(xùn)體系包括公司級和部門級的培訓(xùn)計劃。年度人力資源計劃中的培訓(xùn)計劃，注重“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，以協(xié)助解決本年度的經(jīng)營計劃產(chǎn)生的培訓(xùn)需求為主，由人力資源部組織。部門級的培訓(xùn)，以各系統(tǒng)和部門為主，以部門內(nèi)部的經(jīng)驗分享為主。公司級培訓(xùn)計劃包括崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)，形式多樣，包括授課、講座、技術(shù)交流、現(xiàn)場實踐、技術(shù)指導(dǎo)、拓展、案例匯編等。崗前培訓(xùn)重視“傳道”的作用。每一個新進員工，都將接受入職指導(dǎo)、新員工培訓(xùn)班、試用期跟蹤培養(yǎng)計劃等組合培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)重點突出“授業(yè)”的作用，不定期地對員工開展培訓(xùn)計劃確定的課程，以提高員工的業(yè)務(wù)技能和管理技能。部門級培訓(xùn)計劃突出“解惑”的作用。與績效管理中的績效溝通環(huán)節(jié)，日常工作指導(dǎo)等，通過經(jīng)驗分享，發(fā)現(xiàn)差錯和正確的工作方法。X公司正在探索成長性企業(yè)需要的培訓(xùn)模式：“一周早茶”的E-LEARNING培訓(xùn)模式、大型培訓(xùn)的項目管理制、會議與活動相結(jié)合的培訓(xùn)模式、部門互動培訓(xùn)模式等。X公司重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，希望為員工提供盡可能多的機會。在職業(yè)通道上，公司設(shè)計了管理線和技術(shù)線的雙階梯。營銷人員、技術(shù)人員、管理人員、工人都存在晉升機制。員工可能成為專家，也可能成為多面手。④.績效模式X公司一方面?zhèn)戎亟M織績效的管理，包括公司級的績效管理和部門級的績效管理。另一方面?zhèn)戎貍€體績效的管理，即各級員工的績效管理。公司和部門的績效管理以年度經(jīng)營計劃與預(yù)算為源頭。數(shù)據(jù)性的目標和重大的項目作為公司和各部門/系統(tǒng)年度績效協(xié)議的主要來源，簽定《公司年度績效協(xié)議》、《公司季度績效協(xié)議》、《部門年度績效協(xié)議》、《部門季度績效協(xié)議》?？冃f(xié)議分別規(guī)定了關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、目標值和計算規(guī)則，也規(guī)定了數(shù)據(jù)提供部門。數(shù)據(jù)采集是績效考核實現(xiàn)量化的基礎(chǔ)，為績效監(jiān)控和經(jīng)營分析提供數(shù)據(jù)支持。除績效協(xié)議外，內(nèi)部客戶評價也是部門績效的組成之一。X公司具有通過內(nèi)部客戶評價來促進部門協(xié)作的傳統(tǒng)。目前對這些考核結(jié)果，由人力資源部組織反饋。員工的績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與改進四個方面，形成閉環(huán)。員工每季度簽定《員工績效協(xié)議》，同時由直接主管進行《工作表現(xiàn)表》的評估?？冃Э己私Y(jié)果根據(jù)強制分布，在不同的考核單元內(nèi)劃分A、B、C、D、E等級。每個等級有分布比例。根據(jù)崗位特點，管理人員、工程技術(shù)人員、營銷人員、客服人員、輔助服務(wù)人員根據(jù)績效管理制度擬定了各自的實施細則。⑤.薪酬模式X公司的薪酬制度包括日薪制、月薪制、年薪制、計件制和協(xié)議制，分別適用不同類別的員工群體。公司的薪酬制度兼顧了對外和對內(nèi)的均衡性，關(guān)注“效率、公平、合法”的基本原則，使薪酬政策成為激勵員工工作積極性的有效工具。年度人力資源計劃中的薪資計劃，是年度薪酬管理的源頭。由人力資源部編制本年度的薪資、五險一金、其他福利的計劃。在整體薪酬制度的指導(dǎo)下，在年度預(yù)算范圍內(nèi)，對不同類別的崗位，探索建立更加有效的激勵方案并實施。年薪制中的績效年薪和風險年薪，日薪制、月薪制中的績效工資和年終獎勵,計件制中的計件工資，都與員工自己和部門的績效有關(guān)，同時受到公司績效的影響。日常的薪資發(fā)放將通過ERP模塊實現(xiàn)。⑥.發(fā)展模式X公司作為一個快速成長性的企業(yè)，有著國際化和上市的前景。以液晶顯示器產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)，以游戲機外殼業(yè)務(wù)為輔助業(yè)務(wù)，同時準備進入IT背光源高科技領(lǐng)域。在這種背景下，X公司的人事、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬各板塊的人力資源管理實踐，依賴于對業(yè)務(wù)發(fā)展的敏感捕捉和分析，對內(nèi)部客戶需求的理解，為他們設(shè)計并提供人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，并通過具體的項目和日常工作予以實施。X公司，堅持“象經(jīng)營一樣做人事”的戰(zhàn)略觀念，努力將國際化視野和本地化操作有效結(jié)合起來，探索成為從營銷角度實施人力資源管理的樣板企業(yè)。第三章成長性企業(yè)的財務(wù)管理3.1成長性企業(yè)財務(wù)管理的重要性①.成長后的財務(wù)機制轉(zhuǎn)型我國大多數(shù)民營企業(yè)通常從小作坊或“夫妻店”起步，發(fā)展初期最大的壓力是生存的壓力，而對內(nèi)部運行機制的制度化、流程化沒有精力也沒有動力來關(guān)注。這個時候，企業(yè)家和骨干員工往往身兼數(shù)職，誰也說不清自己的具體職責是什么，似乎所有與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的事情都有責任也有義務(wù)去做，一切都是憑感覺、憑熱情,這是典型的“人治”的時代。隨著企業(yè)的成長，原來的出納員成了財務(wù)主管，管理方式仍在按照慣例進行。在某一階段有效的管理慣例，也許會導(dǎo)致下一階段危機的出現(xiàn)。這時候CEO因為不懂得財務(wù)能為企業(yè)發(fā)揮哪些作用，同時缺乏實現(xiàn)的手段，導(dǎo)致重要決策時無所適從，或僅憑經(jīng)驗和感覺盲目拍板。公司的財務(wù)主管在初創(chuàng)時加入公司，當時企業(yè)規(guī)模小，對財務(wù)要求低，缺乏高等教育和財務(wù)管理經(jīng)驗，很難擔當成長中企業(yè)財務(wù)管理的整體架構(gòu)設(shè)計和推進工作。經(jīng)理人又每天忙著開拓業(yè)務(wù)、處理員工問題，忘了掌握公司的財務(wù)營運狀況。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)間的競爭也日益全球化,成長性民營企業(yè)，要持續(xù)成長，企業(yè)家們要實現(xiàn)自己的夢想，一定要制定好企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立適合自身發(fā)展階段要求的財務(wù)管理體系。②.市場應(yīng)變與決策支持現(xiàn)代社會已進入創(chuàng)新時代,成長性企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新勢在必行。在“以人為中心”、“人本化管理”的今天，企業(yè)財務(wù)管理已關(guān)系到企業(yè)的成敗。成長性企業(yè)要改善制約企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理體制。從意識上到制度上作相應(yīng)的調(diào)整，不斷地完善自己，以適應(yīng)時代發(fā)展的要求。企業(yè)從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。3.2成長性企業(yè)財務(wù)管理策略有效的財務(wù)創(chuàng)新能夠在環(huán)境不斷變化的背景下，快速有效地整合財務(wù)資源，適時調(diào)整投融資方案和營運資本管理策略，從而更好地實現(xiàn)成長型集團性企業(yè)的財務(wù)目標。成長性集團企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新不僅是管理層面的創(chuàng)新，在企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的過程中，建立合理的財務(wù)管理策略發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。對此我有三點思考和理解：1、既不要穿大鞋，也不要穿小鞋。大鞋降低效率，浪費資源，小鞋束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。因為過高的財務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習慣。穿小鞋的情況更加普遍。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)功能的缺失。。2、規(guī)模創(chuàng)造效益。①.籌資活動資金是企業(yè)所擁有的財產(chǎn)物資的貨幣表現(xiàn)，是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要條件。資金籌集既是保證正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提，又是企業(yè)謀求發(fā)展的基礎(chǔ)。對成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財務(wù)性的投資等很多機會主動來敲門。成長性企業(yè)應(yīng)主動采取股票籌資和借款籌資等籌資方式?；I集資金的工作效果如何，直接影響企業(yè)效益的好壞，進而影響企業(yè)收益的分配，影響企業(yè)自身的生存與發(fā)展。因此，國家應(yīng)該對中小企業(yè)逐步制定和實施扶持政策，對成長性企業(yè)發(fā)展方面必須足夠的重視，制訂配套的專門為其提供服務(wù)的優(yōu)惠政策，使其融資問題可以在不同程度上得到解決。例如，可以學(xué)習國外的經(jīng)驗：支持多層次上市標準。企業(yè)應(yīng)把握好何時需要資金，需要多少資金，以何種有效合理的方式取得資金。企業(yè)法定代表人要努力提高個人品質(zhì)，把握好與家庭其他成員開辦企業(yè)的合作關(guān)系，做到無違法亂紀行為，保持良好的銀行個人信用記錄,堅持信用第一的原則。銀行等金融機構(gòu)應(yīng)該積極引進西方商業(yè)銀行成熟的融資方式,為符合條件的成長性企業(yè)辦理保付代理、包買票據(jù)等業(yè)務(wù)，以適應(yīng)國內(nèi)外統(tǒng)一市場的發(fā)展和企業(yè)多層次融資要求。②.信息披露成長性企業(yè)編制了財務(wù)會計報告并進行審計，為增加企業(yè)社會信用和維護社會公眾利益出發(fā)，有必要建立如下披露體系：第一，小型企業(yè)可選擇披露簡要資產(chǎn)負債表、簡要損益表以及財務(wù)狀況簡要說明，同時對外披露的報表必須接受外部會計師事務(wù)所的審計，披露時間比中型企業(yè)可更長，此外，還應(yīng)加強企業(yè)社會信用的宣傳，造成披露信息的企業(yè)具有良好信用的氛圍，給予納稅或銀行信用方面的便利或優(yōu)惠。第二，建立地方性的企業(yè)會計信息披露媒體和渠道，如工商、稅務(wù)系統(tǒng)的出版物或網(wǎng)站，可供社會公眾隨時進行查閱。第三，強調(diào)對成長性的披露。一般來說，上中小企業(yè)板的公司通常盈利現(xiàn)狀不太理想，但成長潛力較大，同時公司的風險也大。這些公司符合那些追求高成長、高收益、高風險的投資者的要求。但為了減少風險，必須對公司的盈利能力與發(fā)展前景進行披露。通過對成長性披露，也可以讓一批質(zhì)地真正好的公司受到投資者或潛在投資者青睞，求得發(fā)展。③.不要穿大鞋,也不要穿小鞋大鞋降低效率，浪費資源，小鞋束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。因為過高的財務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習慣。穿小鞋的情況更加普遍。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風險點和控制點有哪些？對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。④.做性價比最高的產(chǎn)品我國成長性企業(yè)目前大多集中在中低檔領(lǐng)域，技術(shù)水平和附加值偏低,要想得到長足的發(fā)展，需要堅持自己的成本路線,不一定要動輒投入上千萬購買高端設(shè)備，但是要在戰(zhàn)略上立志做性價比最高的產(chǎn)品,在國際上競爭找到核心競爭力。⑤.規(guī)模創(chuàng)造效益當今世界正進行著新一輪的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，一些制造業(yè)逐漸向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，中國正成為世界制造大國,追求規(guī)模經(jīng)濟也可以成為成長性企業(yè)的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的重點就是降低成本，設(shè)備不一定是最好的、廠房不一定是最好的、員工工資支出盡量減低，但是設(shè)備利用率一定要高，企業(yè)的滿負荷運轉(zhuǎn)大于技術(shù)的提升，用規(guī)模創(chuàng)造效益，企業(yè)的重點在從設(shè)計、加工、銜接、物流、資金使用等每個環(huán)節(jié)如何節(jié)約成本。為了實現(xiàn)盡可能低的成本和更大的市場，生產(chǎn)過程能否自動化要經(jīng)過精確的計算，由此增加的固定成本能否被規(guī)模經(jīng)濟所消化要經(jīng)過精算的計算，新的工藝技術(shù)能否能有力地推動成本的降低也要經(jīng)過精確的計算。同時，時刻保持生產(chǎn)過程的效率，最重要的就是穩(wěn)定，以保障每一個環(huán)節(jié)的流暢運轉(zhuǎn)。當我們把成本降低時，我們就能以低價格獲取更多的訂單，良性循環(huán)之后，企業(yè)規(guī)模才能逐步擴大。所以，成長性企業(yè)要形成規(guī)模經(jīng)濟，就必須在成本控制上做到極致。沒有制定成本戰(zhàn)略的企業(yè)就相當于一條小船，在茫茫大海中，沒有羅盤，沒有指南針，隨時有被大海吞沒的危險，企業(yè)老總們一定要把自己的主要精力放到研究企業(yè)財務(wù)成本管理上來。⑥.3、擴張后的控制。成長性企業(yè)擴張的過程中與財務(wù)管理相關(guān)聯(lián)的：:一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業(yè)文化控制。擴張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)?？冃Ш推髽I(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向；通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性；通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容——業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的推進者。四、現(xiàn)代市場競爭越來越激烈，成長性企業(yè)如何在市場中贏得競爭優(yōu)勢，爭取到多的顧客，擊敗競爭者，掌握一些新的營銷思想很有必要。3.3經(jīng)理人要知道的財務(wù)信息①.產(chǎn)品銷售量。如果你平日只看營收報表，這中間可能潛藏很多陷阱。例如，有家公司雖然營業(yè)額和利潤不斷提高，但銷售量其實在下跌，市場占有率在萎縮。營收之所以成長，是因為產(chǎn)品調(diào)價的關(guān)系。因此經(jīng)理人必須定期追蹤銷售量，才能清楚掌握公司的業(yè)務(wù)狀況。②.損益平衡點。很多時候，每個月你都必須等到財務(wù)報表出來以后，才知道公司最近表現(xiàn)如何。但這個時間的落差，很可能影響你的決策速度。如果你可以請財務(wù)人員提供公司的損益平衡分析；也就是說，你的產(chǎn)品一個月要銷售多少才能平衡，心中隨時有這個數(shù)字，你立刻可以判斷這段時間究竟賺錢還是虧錢。③.原材料購買比例。究竟你的公司花了多少比例的錢，在紙張、塑膠等原物料上？把這個數(shù)字拿來和營業(yè)額做比較。一般來說，這個比例應(yīng)該很穩(wěn)定，一兩個月有波動還沒有關(guān)系，但如果有不斷增加或下降的趨勢，就要注意了。很可能你的存貨太多、成本沒有控制好，或者庫存太少，碰到突然增加的訂單，你可能消化不了。④.銀行對賬單。每個月銀行會寄給你對賬單，別以為會計人員一定會去核對。事實上，每個人每天忙著做很多事情，根本沒有人注意這件重要的工作。你知道嗎，很可能你的公司已經(jīng)有好幾年，沒有人查對過公司戶頭了。⑤.積壓的訂單。有些訂單進來了，但卻一直沒有處理，以致耽誤了交期。只要你看看那些積壓的訂單，就可以知道公司是否有問題，問題有多嚴重。每一張積壓的訂單就表示一個憤怒的顧客，看看你的公司正在累積多少憤怒顧客。有一家公司發(fā)現(xiàn)，常常有客戶反映交貨延遲，深入檢討之后，才發(fā)現(xiàn)其實問題是出在交通部門每次都從一疊訂單的上面開始處理。結(jié)果是，每次最后進來的訂單，反而最早完成，在下面的訂單，永遠要被延擱幾天。知道你的公司積壓多少訂單，問題出在哪里，要解決就容易了。⑥．退貨記錄。如果退貨的數(shù)量增加，表示內(nèi)部管理有問題。因此，掌握退貨數(shù)量，是一個重要的關(guān)鍵，才不會到問題不可收拾時，才著手處理。⑦.員工人數(shù)。每個月算算員工有多少，隨著業(yè)務(wù)增加，公司雇用的員工人數(shù)，可能不知不覺地增加，甚至當業(yè)務(wù)沒有成長時，員工人數(shù)仍然無聲無息地增加。例如，如果你的公司有25個人，再增加個5個人，的確是不算什么。要求下屬每個月給你一張統(tǒng)計表，讓你掌握員工人數(shù)以及成長曲線，了解一下公司是不是用人無度。經(jīng)理人在忙碌的工作中，定期注意以上一些簡單的財務(wù)報表和數(shù)據(jù)，就能夠掌握公司的發(fā)展趨勢，一旦出現(xiàn)輕微的警訊，就可以立刻處理。在現(xiàn)代市場競爭壓力下，形形色色的營銷手段層出不窮，連京東CEO都不惜親自上陣，送快遞、傳緋聞，以擴大市場。從目前各行各色的公司營銷方案中，我也了解到了當前流行的一些營銷思想：1、知識營銷。第四章成長性企業(yè)的營銷管理4.1企業(yè)營銷的要素企業(yè)營銷中最重要的要素可以概括成“一點一線五個面”：“一點”是指品牌成長機會點，“一線”是指起決定性作用的“企業(yè)管理力”，“五個面”則分別是企業(yè)資源力、產(chǎn)品競爭力、消費者溝通力、渠道控制力和團隊戰(zhàn)斗力，從而構(gòu)筑起猶如一個金字塔狀。成長性企業(yè)往往由一個品牌成長機會點牽引，以企業(yè)有限的資源力為支撐，來構(gòu)建自己的品牌銷售能力。4.2成長性企業(yè)營銷新概念現(xiàn)代市場競爭越來越激烈，成長性企業(yè)如何在市場中贏得競爭優(yōu)勢，爭取到多的顧客，擊敗競爭者，掌握一些新的營銷思想是非常必要的。①.知識營銷成長性企業(yè)在搞科研開發(fā)階段，要通過科普宣傳,建立新的產(chǎn)品概念，使消費者萌發(fā)對新產(chǎn)品的需要，使一項新產(chǎn)品研制成功的市場風險降到最小，這個過程就叫知識營銷。2、②.網(wǎng)絡(luò)營銷。網(wǎng)絡(luò)營銷可以促進企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)快速地了解市場動向和顧客需求，節(jié)省中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本。成長性企業(yè)在這方面也應(yīng)該行動起來，大力開展網(wǎng)上交易。③.3、綠色營銷。成長性企業(yè)應(yīng)采用ISO4000系列標準,組織無污染或少污染的生產(chǎn)和銷售方式，向消費者提供科學(xué)的、無污染的、有利于節(jié)約資源使用和符合良好社會道德準則的商品和服務(wù)，引導(dǎo)并滿足消費者有利于環(huán)境保護及身心健康的需求,提高人們的生活質(zhì)量，優(yōu)化人類的生存空間。因此,應(yīng)該及時了解目標市場的有關(guān)綠色環(huán)保意識和社會意識、發(fā)展動向、新技術(shù)和新方法，不斷調(diào)整企業(yè)活動加以適應(yīng)。④.4、個性化營銷。企業(yè)把對人的關(guān)注、人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中心的地位，建立消費者個人數(shù)據(jù)庫和信息檔案，與消費者建立更為個人化的聯(lián)系，及時地了解市場動向和顧客需求，向顧客提供一種個人化的銷售和服務(wù)，顧客根據(jù)自己需求提出商品性能要求，企業(yè)盡可能按顧客要求進行生產(chǎn)，迎合消費者個別需求和品味，并應(yīng)用信息，采用靈活戰(zhàn)略適時地加以調(diào)整，以生產(chǎn)者與消費者之間的協(xié)調(diào)合作來提高競爭力，以多品種、中小批量混合生產(chǎn)取代過去的大批量生產(chǎn)。這有利于節(jié)省中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本和庫存成本。⑤.5、創(chuàng)新營銷。創(chuàng)新是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)經(jīng)營的最佳策略就是搶在別人之前淘汰自己的產(chǎn)品，這種把創(chuàng)新理論運用到市場營銷中的新做法，包括營銷觀念的創(chuàng)新、營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新、營銷組織的創(chuàng)新和營銷技術(shù)的創(chuàng)新。⑥.6、整合營銷。制造商和經(jīng)銷商營銷思想進行整合，兩者共同面向市場，協(xié)調(diào)使用各種不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，聯(lián)合向消費者開展營銷活動，尋找調(diào)動消費者購買積極性的因素，達到刺激消費者購買的目的。⑦.7、消費聯(lián)盟。以消費者加盟和企業(yè)結(jié)盟為基礎(chǔ)，以回報消費者利益的驅(qū)動機制的一種新型營銷方式。這種營銷方式的好處在于，協(xié)同運作，利益共享，有利企業(yè)間建立一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；利益回饋有利建立一支忠實的消費者群體；資源共享，有利節(jié)省營銷費用；產(chǎn)銷合一，有利提高營銷效率。⑧.8、連鎖經(jīng)營渠道。這是一種縱向發(fā)展的垂直營銷系統(tǒng)，是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一聯(lián)合體，實現(xiàn)大量生產(chǎn)和大量銷售相結(jié)合，由總部集中進貨取得價格優(yōu)勢，增加競爭實力，采購者在實踐中不斷提高選購商品的準確性和科學(xué)性，各分店既能享受到集中進貨帶來的低成本優(yōu)勢，還可集中精神從事銷售業(yè)務(wù)，并能利用深入消費腹地的特點與消費者建立密切的情感紐帶，及時了解變化趨勢，以供總部作為進貨依據(jù)。⑨.9、大市場營銷。企業(yè)為了進入特定的市場，并在那里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，在策略上應(yīng)協(xié)調(diào)地運用經(jīng)濟的、心理的、政治的、公共關(guān)系等手段，以博得外國或地方各方面的合作與支持，從而達到預(yù)期的目的。五、無論是央企、國企還是民營企業(yè)，風險管理都是第一要務(wù)。對于正在發(fā)展壯大的成長型企業(yè)，全面分析市場、找準市場定位、加大營銷力度都是應(yīng)對市場分險的策略。但對于成長型企業(yè)而言，戰(zhàn)略分險尤為致命。4.3成長性企業(yè)的營銷法則①.跟隨法則成長性企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要緊跟知名品牌或者優(yōu)勢企業(yè)，通過對知名品牌或者優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)術(shù)或者營銷手段的學(xué)習，采取步步已趨的形式，緊跟知名品牌或者優(yōu)勢企業(yè)的后面，學(xué)習和借鑒他們的成功的辦法，進行企業(yè)的一系列營銷活動或者制定發(fā)展策略,從而規(guī)避企業(yè)在發(fā)展中的風險，節(jié)省自己在行業(yè)中的摸索時間，快速發(fā)展自己。②.比附法則成長性企業(yè)通過與知名企業(yè)或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者“攀親”的形式或者采取在營銷、宣傳和產(chǎn)品包裝、陳列上依附行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者方式，采取你到那我跟隨到那，并通過產(chǎn)品宣傳依附知名企業(yè)創(chuàng)造的概念或品類、陳列上與同行業(yè)知名品牌緊貼拜訪等等形式，實現(xiàn)通過與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或知名企業(yè)的比附，吸引人們的眼球和媒體的注意力，從而帶動自己企業(yè)的發(fā)展的方法。③.模仿法則成長性企業(yè)需要學(xué)習大企業(yè)成功的經(jīng)驗和方法，將大企業(yè)先進的方法進行有效和有選擇的借鑒和移植到企業(yè)內(nèi)部進行消化和吸收，做到為我作用，來發(fā)展自己的方式。④.聚焦法則成長性企業(yè)發(fā)展到一定階段,就要利用自己最擅長的優(yōu)勢或企業(yè)最強的一點，集中所有力量為一點進行集中的突破,主要包括:產(chǎn)品聚焦、渠道聚焦、市場聚焦等方法。⑤.差異化法則成長性企業(yè)通過塑造自己的個性化特色優(yōu)勢，實現(xiàn)自己的突圍，主要包含產(chǎn)品名稱概念、包裝、功能、目標人群定位、銷售渠道、終端陳列、宣傳方式、促銷方式、銷售支持、售后服務(wù)、付款方式等。只有突出與眾不同，形成自己在某方面的獨到之處和特別之處。選擇差異化，才更容易勝出，讓自己的優(yōu)勢聚焦，強者俞強，弱者俞弱。⑥.借勢法則成長性企業(yè)可以利用或借助企業(yè)發(fā)展外部的強勁的勢力（市場消費的主流趨勢、社會的熱點、人所共知的社會資源等等），讓企業(yè)付出極小的代價就可以得到更多的實惠，從而實現(xiàn)快速的發(fā)展。⑦.速度法則對成長性企業(yè)，速度意味著機會，只有把握企業(yè)的發(fā)展速度，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，才能促使社會資源如資金、人才和物質(zhì)向中小企業(yè)轉(zhuǎn)移，企業(yè)也只有通過速度才有可能取得競爭中的優(yōu)勢地位，實現(xiàn)突圍。⑧.創(chuàng)新法則一個沒有活水進入的池塘是一灘死水，一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，注定沒有發(fā)展前途，創(chuàng)新是成長性企業(yè)發(fā)展的原動力，創(chuàng)新推動著企業(yè)的成長和進步。只有努力創(chuàng)新，才會有前途，墨守成規(guī)，到最后一定會失敗。4.4成長性企業(yè)的營銷變革①.建立全員營銷的意識。在企業(yè)內(nèi)部將公司所有員工都納入公司的銷售體系,充分調(diào)動每位員工的積極性和突出能力，參與到企業(yè)的日常經(jīng)營工作當中,提升經(jīng)營績效。②.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來推動產(chǎn)品的升級，成長性企業(yè)科技含量和價格水平相對較低，只有通過產(chǎn)品開發(fā)、價格調(diào)整、渠道創(chuàng)新等措施，來推動產(chǎn)品的不斷升級，只有這樣企業(yè)的發(fā)展才會有新的出路。③.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。成長性企業(yè)原來依賴的是優(yōu)勢成本，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和全球經(jīng)濟環(huán)境的變化，原來的優(yōu)勢現(xiàn)在可能就是企業(yè)的包袱，如人力成本等，企業(yè)必須迅速的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。④.調(diào)整盈利模式。盈利模式創(chuàng)新一直是制約成長性企業(yè)發(fā)展的重要因素。經(jīng)濟競爭的對抗性已經(jīng)對原有的營銷模式提出巨大挑戰(zhàn),外部環(huán)境我們無法去改變，那就從自身根源出發(fā)調(diào)整盈利模式，把利潤提到最高。第五章成長性企業(yè)的風險管理5.1成長性企業(yè)的市場風險市場風險是指由于經(jīng)營管理決策失誤，或者商業(yè)機會的變化、市場行情的變化而導(dǎo)致的企業(yè)風險。成長性企業(yè)應(yīng)對市場風險的策略主要從以下幾方面考慮：第一，全面分析市場。企業(yè)要對市場進行全面的調(diào)查研究，分折市場需求，明確自身的優(yōu)劣勢，使自己能夠淮確地把握市場脈搏；市場分析是市場營銷的第一步，是規(guī)避市場風險的基礎(chǔ)工作。為此，企業(yè)要建立起市場信息快速收集機制，通過多渠道收集與營銷有關(guān)的環(huán)境信息、技術(shù)信息、企業(yè)信息、產(chǎn)品信息、需求信息，為企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造和營銷決策，提供第一手淮確而及時的信息。第二，進行市場定位。在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分的分析比較后，就應(yīng)對目標市場進行劃分，明確市場定位。是實行單一經(jīng)營戰(zhàn)略，還是實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，必須經(jīng)過科學(xué)論證，應(yīng)當切合實際，把發(fā)展與可能結(jié)合起來。專業(yè)化和多元化，不應(yīng)該一成不變，如果絕對化、僵化了，企業(yè)就會遭遇風險。第三，加大營銷力度。市場營銷不同于銷售或促銷。市場營銷是從市場需求出發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，并通過一定的分銷渠道和溝通傳播，以一定的價格將產(chǎn)品或服務(wù)提供給購買者的經(jīng)營活動。現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷活動包括市場營銷研究、市場需求預(yù)測、市場細分、市場定位、新產(chǎn)品開發(fā)、定價、分銷、物流、廣告、人員推銷、銷售促進、售后服務(wù)等。營銷意味著企業(yè)應(yīng)該先開市場，后開工廠。在市場導(dǎo)向的企業(yè)里，營銷部門積極參與創(chuàng)新過程，如參與創(chuàng)新目標的確定、新產(chǎn)品構(gòu)想的篩選和創(chuàng)新預(yù)算的制定，與技術(shù)部門共同研究市場需求、產(chǎn)品說明的編寫、用戶培訓(xùn)及售后服務(wù)工作，向技術(shù)部門定期提供有關(guān)用戶對新產(chǎn)品的意見、競爭對手的動向等信息，對正在研究的技術(shù)開發(fā)項目進行市場需求的調(diào)查、預(yù)測并將結(jié)果反饋給技術(shù)部門，確定新產(chǎn)品的目標市場、市場定位、上市時機以及相應(yīng)的產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略和服務(wù)策略等，進而確保創(chuàng)新產(chǎn)品市場營銷的成功。5.2成長性企業(yè)的戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略風險包括以下幾個方面：第一，戰(zhàn)略制定風險。企業(yè)高成長一般有三種戰(zhàn)略：內(nèi)部高成長戰(zhàn)略、外部高成長戰(zhàn)略以及兩種戰(zhàn)略的組合。當一個企業(yè)市場份額和利潤的增長是來自于企業(yè)自身的管理水平的提高和經(jīng)營能力的拓展時，我們說這個企業(yè)采取的是內(nèi)部高成長戰(zhàn)略。比如企業(yè)通過購買機器或加強技術(shù)革新以生產(chǎn)新的產(chǎn)品，或培訓(xùn)銷售隊伍和貫徹新的銷售理念以擴大市場份額。前一種情況就是產(chǎn)品擴張方向，后一種情況就是市場滲透方向。這兩種情況都是企業(yè)內(nèi)部高成長，企業(yè)在拓展其現(xiàn)有的經(jīng)營能力。外部高成長一般包括企業(yè)兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。企業(yè)采取哪一種高成長戰(zhàn)略一般要考慮以下幾個因素：行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；投資新產(chǎn)品和新市場的“門檻”資金和進入風險；獲取潛在增值的能力；戰(zhàn)略資產(chǎn)的適用性；進入速度的優(yōu)勢等。第二，戰(zhàn)略實施風險。在戰(zhàn)略實施階段，一是盲目做大。國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行話，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”的一部分。但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。二是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有跟上。有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這一點往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。三是戰(zhàn)略執(zhí)行不能一以貫之。有一些經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。忽而房地產(chǎn)、忽而證券、忽而生物制藥、忽而保健品、忽而環(huán)保、忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋之腦后，企業(yè)被短期利益所左右。成長企業(yè)加強戰(zhàn)略管理需要注意以下兩個方面：第一，樹立正確的經(jīng)營理念。在新的市場環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)具備相應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué)，從而才能構(gòu)筑正確的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營者要認識到：企業(yè)的真正的產(chǎn)品并不是它生產(chǎn)、銷售的貨物，而是它生產(chǎn)、銷售貨物的方式，是企業(yè)的本身。現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是制造產(chǎn)品，更應(yīng)該制造知識，因為制造產(chǎn)品可以填滿庫房，制造知識才能占領(lǐng)市場。第二，進行適宜的戰(zhàn)略設(shè)計。戰(zhàn)略設(shè)計是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和核心，它為企業(yè)經(jīng)營指明方向，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和主線。有了適宜的戰(zhàn)略設(shè)計，就能防患于未然，及早預(yù)防風險的發(fā)生。這是立足于防、爭取主動的做法。進行戰(zhàn)略設(shè)計，要著眼于未來，明確企業(yè)的宗旨和目標。企業(yè)必須給自己一個明確的定位，這個定位應(yīng)反映環(huán)境變化與企業(yè)自身優(yōu)勢。以上即是我對成長型集團（企業(yè)）管理的一些思考。當然，實踐是檢驗真理的唯一標準。在實操過程當中，還需結(jié)合企業(yè)實際，把準市場脈搏，不斷開拓創(chuàng)新，以一流的管理成就一流的企業(yè)。高干軍2014.10.125.3成長性企業(yè)的體制風險成長企業(yè)也存在體制問題?，F(xiàn)在普遍的現(xiàn)象是產(chǎn)權(quán)單一，關(guān)系不清，權(quán)責不明。大多數(shù)高成長企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)均維系于創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位，經(jīng)營決策大多數(shù)靠拍腦袋決策，一個人投資，一個人承擔風險。過分集權(quán)或家族化式管理導(dǎo)致企業(yè)的群體智能和動力難以發(fā)揮。企業(yè)規(guī)模較小時過分集權(quán)不會出太大問題，但規(guī)模大，企業(yè)面對的外部環(huán)境不確定因素太多；一個人的智能就難以正確決策。家族化管理是高成長民營企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。幾乎所有的民營企業(yè)在發(fā)展之初，內(nèi)部成員是一家人。企業(yè)發(fā)展之初，這種家族化管理也確實起到了積極作用，可一旦企業(yè)初具規(guī)模之后，這種體制上的桎枯表現(xiàn)出來：一是無限責任使企業(yè)難以快速成長；二是兩權(quán)合一使事前交易費用大大增加；三是較高的負債率不利于企業(yè)長期發(fā)展；四是個人或家族決策易形成“家長”作風，降低決策的科學(xué)性；五是家長式集權(quán)化模式?jīng)Q定了企業(yè)活動的結(jié)構(gòu)化水平較低；六是企業(yè)發(fā)展中的繼承問題和解體風險，往往是“一代創(chuàng)業(yè)，二代衰亡”。由于體制不顧，產(chǎn)權(quán)沒有明晰化，很多企業(yè)沒有走出“二次創(chuàng)業(yè)”的瓶頸制約。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按國際慣例運作，是企業(yè)快速成長的必要保障。現(xiàn)代企業(yè)制度由股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營機制構(gòu)成。要通過投資主體多元化，將各利益主體引入法人治理結(jié)構(gòu)中，形成理性的市場行為決策，引導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營方向。規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)有助于明確企業(yè)的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)各自的職責，使企業(yè)能夠根據(jù)市場供求關(guān)系狀況開展經(jīng)營活動，真正做到既協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，又充滿生氣，并相互制衡。因此；民營中小企業(yè)在其成長過程中，應(yīng)逐步按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學(xué)的要求，實現(xiàn)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者職能的分離，建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)，按國際慣例運作。5.4成長性企業(yè)的技術(shù)風險技術(shù)風險主要來自于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是既具有潛在的高效益，又具有潛在的高風險的活動。由于技術(shù)創(chuàng)新的主體受到多方面因素的影響，不可能對創(chuàng)新技術(shù)的成果和投入市場做出完全堆確的預(yù)測，同時受自身技術(shù)裝備水平、科研力量的限制，致使許多因素處于不確定狀態(tài)，而產(chǎn)生技術(shù)風險。技術(shù)風險的主要來源渠道，一是技術(shù)創(chuàng)新所需要的相關(guān)技術(shù)不配套、不成熟，技術(shù)創(chuàng)新所需要的相應(yīng)設(shè)施、設(shè)備不夠完善。由于這些因素的存在，影響到創(chuàng)新技術(shù)的適用性、先進性、完整性、可行性和可靠性，從而產(chǎn)生技術(shù)性風險。許多企業(yè)熱衷于提高企業(yè)技術(shù)水平和科技含量，引進國外先進技術(shù)和設(shè)備，結(jié)果食洋不化，設(shè)備閑置，發(fā)揮不了效益。二是對技術(shù)創(chuàng)新的市場預(yù)測不夠充分。任何一項新技術(shù)、新產(chǎn)品最終都要接受市場的檢驗。如果不能對技術(shù)的市場適應(yīng)性、先進性和收益性做出比較科學(xué)的預(yù)測，就使得創(chuàng)新的技術(shù)在初始階段就存在風險。這種風險產(chǎn)生于技術(shù)本身，因而是技術(shù)風險。這種風險來自于新產(chǎn)品不一定被市場接受，或投放市場后被其他同類產(chǎn)品取代，所發(fā)生的損失包括技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)、轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)化過程中的損失。這就是說，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上確實存在風險，并不是技術(shù)越先進越好。事實上，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，許多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)遠不如低技術(shù)產(chǎn)業(yè)賺錢。必須看到，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)僅靠技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先或技術(shù)水平的先進，是不能確保其在競爭中取勝的。缺乏市場導(dǎo)向，滿足于技術(shù)的超前性、先進性，由此導(dǎo)致的損失要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更慘重。此外，還有社