某建筑企業(yè)推行績效考核的實踐

建筑企業(yè)推行績效考核的實踐分析【摘要】隨隨著社會主義義市場經濟的的不斷發(fā)展，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度度的逐步完善善，提高企業(yè)業(yè)運行效率、增增強企業(yè)競爭爭活力長期以以來是理論家家所探索、企業(yè)業(yè)家所追求的的主流方向之之一。自從我我國的企業(yè)認認識到績效考考核這種人力力資源管理工工具和方法對對于企業(yè)管理理的重要性以以后,相當一批先進進企業(yè)家在這方面面進行了積極極探索,并且在績效效考核的工作作中投入了較較大的人力物物力財力?？偪偨Y出績效考考核需要建立立科學的績效效管理體系、合合理的績效管管理流程和嚴嚴格的績效管管理執(zhí)行機制制。職能部門門績效考核難難點的解決是是一個多維度度的、系統(tǒng)的的解決過程。本文以佛山市云東海建筑工程有限公司五年的成長歷程為案例，淺析建筑企業(yè)所推行的績效考核。【關鍵詞】績績效考核；績績效管理；執(zhí)執(zhí)行力企業(yè)績效考核中中存在很多問問題,迫切需要進進行不斷地改改進,作為一名奮奮戰(zhàn)在建筑企企業(yè)管理一線線的管理者。本本人淺談建筑筑企業(yè)推行績績效考核:。1、建筑企業(yè)績績效考核概述述一直以來，人們們對于績效的的作用莫衷一一是，認為績績效考核是把把雙刃劍，既既可以幫助企企業(yè)改善績效效，也能把企企業(yè)的績效推推向更為糟糕糕的一端，至至于究竟是哪哪一端，誰也也說不清楚。于于是，人們就就開始爭論，到到底是否該做做績效考核，績績效考核究竟竟能給企業(yè)帶帶來什么，我我們到底為什什么要做績效效考核，等等等。我想，這與我們們對績效考核核的看法有關關，我們是怎怎么看待績效效考核的，就就會怎么操作作它，我們的的思路決定了了出路。當前前，人們對績績效考核普遍遍的看法是績績效考核對員員工過去一段段時間的績效效表現(xiàn)進行打打分，并將打打分結果運用用到薪資、晉晉升、培訓等等人事決策中中，體現(xiàn)績效效激勵和績效效懲罰，使表表現(xiàn)優(yōu)秀的員員工得到激勵勵，使表現(xiàn)較較差的員工得得到懲罰。也就是說人們把把績效考核看看成了是獎優(yōu)優(yōu)罰劣的行政政手段，管理理者這么看，于于是就按照這這種思想操作作績效考核，員員工這么看，就就是采用各種種手段，以獲獲取考核高分分。最終，績績效考核成為為大家最不愿愿意觸及的事事情，成為大大家發(fā)泄憤怒怒和怨言的集集中點，于是是考核成了累累贅，成了額額外的工作負負擔。這種思想由來已已久，這種觀觀念已經在絕絕大多數人的的觀念中生根根發(fā)芽，這種種操作模式也也被絕大多數數企業(yè)采用，成成為主流。1.1績效考核核的涵義與基基本內容績效考評從內涵涵上是指進行行評價，即對對人及其工作作狀況進行評評價，對人的的工作結果，要要通過評價體體現(xiàn)人在組織織中的相對價價值或貢獻程程度。從外延延上說是有目目的、有組織織地對日常工工作中的人進進行觀察、記記錄、分析和和評價。首先，績效考核核不是簡單的的打分，而是是對績效管理理工作的總結結。那么，這這里的主要任任務是績效管管理和總結，而而績效管理又又包括績效計計劃、績效溝溝通輔導、績績效考核與反反饋、績效診診斷與提高，所所以，績效考考核不是簡單單地對著表格格打分，而是是對經理和員員工之間的共共同工作、彼彼此溝通以及及所取得的成成功的一個總總結。在此基基礎上，找出出雙方在績效效周期內存在在的不足，從從中得出總結結和提高管理理水平。由此看來，績效效考核絕對不不僅僅是對表表格的內容的的完成情況進進行打分這么么簡單，而是是包含一系列列的內容，包包括經理和員員工以什么樣樣的方式確定定考核指標，考考核指標的具具體內容是什什么，怎么衡衡量，多長時時間衡量一次次，經理將如如何以幫助者者和支持者的的身份幫助員員工實現(xiàn)績效效目標并提升升其處事能力，經經理和員工應應該保持什么么樣的溝通方方式，經理是是否能及時地地把員工的績績效表現(xiàn)反饋饋給員工，員員工是否獲得得了足夠的資資源和領導的的支持，等等等?？冃Э己撕司褪巧鲜鲞@這些內容進行行綜合的總結結，而不是簡簡單的填表打打分。填表打分只只是績效考核核中很小的一一部分而已。1.2建筑企業(yè)業(yè)績效考核的的特點與難點點建筑工程存在著著施工一次性性、工程的固固定性和施工工生產的流動動性、產品的的單件性、工工程體型龐大大、生產的預預約性等特點點從而造成工工程項目的控控制因素多、控控制難度大、過過程控制要求求高、終檢局局限大的難點點。而績效指標是是指績效項目目的具體內容容，可以理解解為對績效項項目的分解和和細化。確定定績效指標時時應注意到績績效指標應當當有效、具體體、明確?？兛冃е笜诉€要要具有差異性性和變動性，具具體表現(xiàn)為不不同的員工考考核指標有所所不同，同一一個員工的考考核指標隨著著考核期內任任務的變化也也要發(fā)生變化化。而根據建建筑行業(yè)項目目部的工作內內容特點，更更應當注重工工作中員工的的協(xié)調合作性性，加重周邊邊績效的指標標考核，而不不是僅僅對任任務績效的考考核。建筑企業(yè)的特點點造成建筑企企業(yè)在推行績績效考核時遇遇到不少難題題，主要原因因有三：一是是員工素質參參差不齊，特特別是勞務層層的素質較差差，接受新事事物的能力也也相應較差。二二是流動性大大，“鐵打的營盤盤，流水的兵兵”，建筑企業(yè)業(yè)的人員都是是“來去匆匆”，很少能在在一個地方工工作很久，員員工的頻繁流流動沒辦法對對其考核。三三是崗位的不不穩(wěn)定性，量量化指標的確確定就很難。1.3建筑企業(yè)業(yè)績效考核現(xiàn)現(xiàn)狀績效考核現(xiàn)大多多在高科技或或國際化企業(yè)業(yè)推行，建筑筑企業(yè)開展績績效管理的較較少，原因可可能基于建筑筑企業(yè)的行業(yè)業(yè)特點考慮的的，大多數人人認為在建筑筑企業(yè)不宜推推行績效管理理工作，項目目管理因階段段不同管理的的側重點是不不同的。員工工的崗位也隨隨著項目管理理的側重點不不同，工作內內容會發(fā)生很很大變化。所所以建筑企業(yè)業(yè)開展績效考考核工作的很很少。2、云東海建筑筑公司的績效效考核實踐我們單位是建筑筑企業(yè)，在五五年前開始開開展績效考核核工作。這五五年里，通過過不斷摸索、實實踐和改進，在在績效考核的的指標建立、方方法運用等方方面日臻完善善，建立了一一套適合我們們單位的績效效考核方法。管管理辦法很多多，我覺得方方法沒有什么么最好的，只只有最適合的的，只要適合合你單位實際際情況，并堅堅持做下去，就就會取得好的的效果。2.1云東海公公司概況佛山市云東海建建筑工程有限限公司成立于于1999年，具備房房屋建筑工程程施工總承包包三級、市政公公用工程施工工總承包三級。因社會發(fā)發(fā)展的需要佛佛山市云東海海建筑工程有有限公司于2004年由集體企企業(yè)轉制為現(xiàn)現(xiàn)在的股份公公司，轉制之之初，百廢待待興。當時老老細眼光卓著著、勵行績效效考核制度，經經過幾年的耕耕耘努力終于于拼出一條血血路。公司在在2010年取得房屋建建筑工程施工工總承包貳級級、市政公用用工程施工總總承包貳級資資質。公司自轉制以來來，一直遵循循著“專業(yè)、協(xié)同同、創(chuàng)新、共共贏”的經營理念念，得到了社社會的認可，承承建了較多的的房屋建筑工工程和市政公公用工程，工工程合格率達達到100%，較有代表表性的有：

土建類：白白坭中學校區(qū)區(qū)（40000平方）；樂樂平新昇電器器廠房（80000平方）；香香港上市公司司興高鋁業(yè)廠廠房（我公司司承建其中的的2000000平方）；世世界500強企業(yè)之“可恩索紙管”（佛山）有有限公司三水水廠區(qū)；三水水千葉花園、麗麗日天鵝湖、麗麗日堅美等樓樓盤工程；

市政公用類類：云東海旅旅游經濟區(qū)大大學路、白云云路、內環(huán)路路等道路工程程；樂平工業(yè)業(yè)園豐樂路、豐豐業(yè)路、樂平平大道等市政政工程；三水水最大的民心心工程--森林公園道道路改造工程程；樂平工業(yè)業(yè)園最大的頂頂管工程（管管徑1.3米）--樂平污水廠廠配套工程；；三水風景名名勝--魁崗文塔公公園改造工程程項目等。

公司目前的的業(yè)務已延伸伸至佛山周邊邊區(qū)域和肇慶慶等地，主要要工程有：順順德“歐雷士廠區(qū)”、南海九江“大吉實業(yè)廠廠區(qū)”、順德“海畔家園”樓盤、南海海丹灶“鋒隆電子廠廠區(qū)”、肇慶目前前最高（28層）的地標標建筑“凱利匯星苑”。

公司能取得得這樣的成績績，能得到社社會的認可，主主要是我們有有一個優(yōu)秀的的領導班子，有有一個專業(yè)化化的管理團隊隊。公司設置置總經理室、技技術部、工程程部、行政部部、財務部、經經營部，下設設工程項目處處8個，全資勞勞務公司一個個。擁有在冊冊員工353人，高級工工程師5人，各類專專業(yè)工程師48人，工程及及經濟類初級級職稱技術人人員130人，二級以以上建造師46名。2.2云東海公公司推行績效效考核的概況況與效果分析析領導重視，起到到推動作用很很關鍵在建筑行業(yè)推行行績效考核是是十分困難的的，阻力也較較大。一是大大部分建筑企企業(yè)沒有開展展這項工作，認認為這是自找找麻煩。二是是因為績效考考核工作是要要求全部的人人員都動起來來，只靠一兩兩個部門是怎怎么都做不好好的，這就需需要領導的大大力支持和推推動。所以最最初要一把手手親自督陣是是很有必要的的。經過領導導的大力支持持、全力推動動、統(tǒng)一協(xié)調調，并經過一一段時間的培培訓、試行，員員工從開始的的嫌麻煩、消消極抵觸，到到認可、積極極參與，有一一個觀念的轉轉變過程，當當把績效考核核當做管理中中必不可少的的內容后，以以后開展起來來就容易多了了。績效考核核不但可以增增強企業(yè)的競競爭力,還能提高員員工的工作效效率。認真開展工作分分析，建立績績效考核指標標體系工作分析是人力力資源工作的的基礎工作，有有著非常重要要的意義。工工作分析的信信息收集因建建筑企業(yè)的員員工都分散各各施工點，所所以采用是調調查問卷法。通通過調查問卷卷形式讓大家家對自己所在在崗位有個明明確的認識，理理清上下級關關系，并為編編制崗位說明明書，建立績績效考核指標標數據庫打下下基礎。建立績效考核指指標數據庫，要要根據某個崗崗位應做哪些些事、做得如如何、完成多多少、達到何何種程度、數數據如何收集集等方面來考考慮，我們是是將考核表分分為績效指標標、標準分、指指標定義、考考評標準（對對程度進行描描述，分優(yōu)、良良、差三級）、數數據來源、數數據收集方式式等幾個方面面。在進行指指標提取時，也也盡可能地量量化、過程化化、細化。在在關鍵指標的的聚焦、有效效上下功夫，對對不影響組織織目標實現(xiàn)的的指標可以少少考核或不考考核?？己酥钢笜藬祿斐醭醺逋瓿珊?，要要在員工中征征求意見，征征求意見內容容主要包括：：①績效指標是是否覆蓋了被被考核的重要要崗位內容？？②績效考核定定義是否準確確？③評價標準是是否準確？④配分是否合合理？以便大大家對個人的的考核指標有有個基本了解解，對自己的的工作內容進進行認真梳理理，使考核更更能反映員工工真實的績效效水平。建筑企業(yè)的崗位位變化是非常?？斓?，一個個員工也許這這個月在做技技術管理工作作，也許下個個月他又從事事經營管理工工作。再同一一個崗位在項項目的準備階階段、實施階階段、收尾階階段所從事的的工作內容是是不同的。項項目的大小也也決定著員工工的工作內容容，大的項目目分工較明確確，崗位相對對穩(wěn)定，工作作內容相對清清晰；小的項項目可能就一一人兼兩個或或更多的崗位位，工作內容容很雜。如何何解決這種隨隨時的變化？？這就需要我我們對考核指指標進行動態(tài)態(tài)管理，不斷斷充實和修訂訂指標數據庫庫。所以在績績效考核實施施方案中就要要對績效考核核指標進行實實時的調整。以下以項目部為為例分析云東東海建筑公司司的績效考核核方案。工程項目部利潤潤提成計算方方案（項目部部）經濟指標占355%質量指標占100%工期指標占200%安全指標占200%備注實際利潤率相應得分實際節(jié)約率相應得分實際工期相應得分檢查情況相應得分A+10%100A+9%90A+8%85A+7%80A+6%75B+6%20A+5%70B+5%18A+4%65B+4%16A+3%6B+3%14省優(yōu)工程30A+2%55B+2%12C-2028市優(yōu)工程28A+1%52B+1%11C-1023區(qū)優(yōu)工程25利潤率為A50節(jié)約率為B10工期為C20安全合格20達標線A-1%48B-1%9C+1019公司檢查不合格格18A-2%45B-2%8C+2018區(qū)檢查不合格11次12A-3%40B-3%6C+3016區(qū)檢查不合格22次4A-4%35B-4%4C+4014出現(xiàn)重大事故-50A-5%30B-5%2C+5012A-6%25B-6%0C+6010A-7%20C+708A-8%10C+806A-9%0工程因工期被罰罰款為零分表2-2說明：總指標100分分為達標基數數，最終項目目提成額=公司確定的的提成比例%×項目總造價×匯總指標的的分數%。利潤率A及節(jié)約約率B的設定需根根據實際項目目設定，工期期延期需經甲甲方或監(jiān)理辦辦理相關手續(xù)續(xù)、或公司總總經辦審批。經濟指標、材料料節(jié)約指標、工工期指標需在在確定項目時時確定，經濟濟指標的確定定依據投標成成本與合同價價之比，材料料節(jié)約指標是是根據以往工工程的基數確確定，工期指指標是根據合合同和實際情情況由項目部部提前計劃。云東海公司在績績效考核時運運用“MBO法”與“KPI法”相結合。MBO法即目標管管理法是以結結果為導向的的，是管理者者與每位員工工一起確定特特定的可檢測測的目標，并并定期檢查這這些目標完成成情況的一種種績效考評辦辦法。這種辦辦法與項目管管理目標相結結合，對項目目管理目標的的達成有一定定的推動作用用。KPI法即關鍵績績效指標考核核法是以戰(zhàn)略略為導向的，是是通過對工作作績效特征的的分析，提煉煉出最能代表表績效的若干干關鍵指標，并并以此為基礎礎進行績效考考核的模式。KPI來自于對項項目戰(zhàn)略目標標的分解，部部門、員工的的績效目標實實現(xiàn)，則項目目管理目標就就基本能實現(xiàn)現(xiàn)?？冃Э己私Y果的的合理運用績效考核結果的的合理運用，能能有效地推動動績效考核工工作的開展?？兛冃Э己顺煽兛?yōu)閱T工的職職務任免、效效益工資發(fā)放放、薪資等級級調整等方面面提供了依據據和數據，通通過這些方面面的運用，有有效地調動了了員工的工作作積極，激勵勵員工持續(xù)改改進個人績效效。云東海公司推行行績效管理以以來，實現(xiàn)公公司利益與部部門掛鉤，部部門利益與個個人掛鉤。使使公司的業(yè)績績一年比一年年好，所承建建的建筑面積積一年比一年年多。公司一一直以來視質質量為生命，嚴嚴格質量管理理；視信譽為為靈魂，嚴格格履行合同；；從而取得了了一系列顯著著成績。公司司在2005年開始成為為地方“納稅大戶”，并且在2007年分別成為“三水區(qū)納稅稅超1000萬元企業(yè)”和“佛山市納稅稅超1000萬元企業(yè)”，連續(xù)幾年年被評為“守合同重信信用企業(yè)”，由此受到到了地方政府府的表彰，公公司經理在2007年獲得了三三水區(qū)“十大創(chuàng)業(yè)新新星”及佛山市“先進個人”的榮譽稱號號。

今后，公司司將一如既往往，堅持以“專業(yè)、協(xié)同同、創(chuàng)新、共共贏”的經營理念念，為客戶、為為公司、為社社會建造更多多優(yōu)良的建筑筑產品。2.3云東海公公司績效考核核存在的問題題與影響工作性質的不同同，造成職能能部門之間的的績效難以比比較。不同的職能部門門員工所從事事的工作性質質不同。在一一個企業(yè)，行行政部門的工工作性質與工工程部是完全全不一樣的，行政部門主要是人的管理與開發(fā)工作，而工程部主要是為實行經濟效益的工作，要比較這兩個部門的績效是很困難的。經營部與技術部部之間績效指標標及績效難以以平衡技術部承擔指標標多且明確，而而經營部定量指指標過少，客客觀上造成技技術部和經營部之間考考核的不平衡衡。技術部由于指指標和標準明明確容易扣分分，經營部由于指指標本身的主主觀性，很難難扣分，導致致業(yè)技術部考核過過嚴，經營部部考核過寬，技技術部干的越越多扣的越多多，很大程度度上打擊了技技術部的積極極性。3、對策與建議議3.1建立健全全的考核制度度和現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績效考核理理念績效考核要成功功,需要有行之之有效的考核核制度,更需要有強強有力的執(zhí)行行程序。因此此，企業(yè)應該該從績效考核核制度的科學學性、績效考考核制度的可可操作性和績績效考核實施施過程的控制制等三個方面面來提升企業(yè)業(yè)績效考核執(zhí)執(zhí)行力,提高職能部部門績效考核核滿意度?？冃Э己耸且豁楉椣到y(tǒng)的工程程,它與企業(yè)的的戰(zhàn)略目標息息息相關,是提升企業(yè)業(yè)競爭力關鍵鍵軟件,績效考核體體系如果不能能夠提升企業(yè)業(yè)的競爭力,那么該考核核體系的作用用將是微乎其其微的。企業(yè)業(yè)的競爭力是是通過企業(yè)內內部不同的職職能部門發(fā)揮揮的作用體現(xiàn)現(xiàn)出來的,顯然不同的的部門在不同同的時期發(fā)揮揮作用的大小小是有差異的的,但不管差異異有多大,每一個部門門都是企業(yè)整整體中不可分分割的一部分分。因此我們們在設計績效效考核體系時時要有一種“績效支持戰(zhàn)戰(zhàn)略”的系統(tǒng)理念,要立足于企企業(yè)競爭力的的分布狀況,針對不同部部門不同時期期的作用來設設計和推行績績效考核體系系,做到密切配配合企業(yè)不同同發(fā)展時期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的要要求,通過績效考考核有效地提提升企業(yè)的競競爭力,而不能將績績效考核當做做一項簡單的的日常管理環(huán)環(huán)節(jié),嚴重低估其其存在的價值值?？冃Э己撕诉@一系統(tǒng)工工程,涉及到戰(zhàn)略略目標體系及及其目標責任任體系、指標標評價體系、評評價標準及評評價方法等內內容,其核心是促促進企業(yè)獲利利能力的提高高及綜合實力力的增強,其實質是做做到人盡其才才,使人力資源源作用發(fā)揮到到極至。系統(tǒng)統(tǒng)的績效考核核體系必須在在考核領導小小組的統(tǒng)一領領導下,合理處理相相關部門以及及被考核者之之間的關系,并且不斷地地優(yōu)化流程。3.2明確績效效考核的定位位和目標績效考考核的目標問問題其實質就就是通過績效效考核要解決決什么問題,達到怎樣的的效果,績效考核工工作的管理目目的是什么?？伎己说亩ㄎ恢敝苯佑绊懙娇伎己说膶嵤?定位的不同同必然帶來實實施方法上的的差異,進而產生效效果上的差異異。因此在考考核工作實施施前,一定要明確確績效考核的的目標,本人認為一一般來說,績效考核的的目標主要包包括以下三個個:(1))戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標是是績效考核最最重要同時也也是最難以實實現(xiàn)的一個目目標,它主要通過過強化員工的的工作活動和和工作結果,使得員工的的行為和目標標能夠與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略保持持一致。然而而據一項調查查顯示,在所有被調調查的公司中中,僅有13%的公司是有有意識地運用用績效考核系系統(tǒng)來向員工工傳達公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的;此外,據另一項就就績效考核目目的的調查顯顯示,大多數公司司都將績效考考核的重心放放在管理和發(fā)發(fā)展的目標上上。建筑企業(yè)業(yè)大多實力雄雄厚,戰(zhàn)略明確,甚至有一些些企業(yè)已經提提出“立足國內,面向海外”的發(fā)展戰(zhàn)略,這就要求績績效考核這一一軟件必須與與之相適應,以高績效的的員工隊伍保保障戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)。(2)管理目標:建筑企業(yè)要要克服僅僅將將考核的結果果與獎金的發(fā)發(fā)放相聯(lián)系的的思想,這在初期是是有一定的激激勵作用的,但隨著時間間推移其弊端端也不斷顯現(xiàn)現(xiàn)。企業(yè)在多多項管理決策策中都應當使使用績效考核核的信息,如獎金發(fā)放放、薪酬調整整決策、晉升升決策和解雇雇決策,最為重要的的是要充分利利用考核的結結果,與員工本人人一起認真分分析原因,有時候員工工工作效率低低下的主要原原因不在其個個人,而在管理的的不當。建筑筑企業(yè)人才隊隊伍可以分為為經營管理類類、工程技術術類、技能操操作類和后勤勤服務類,必須根據不不同的使用目目的和適用對對象,構建不同的的考核結果應應用模型。(3)開發(fā)目標:績效考核的的第三個目的的是對員工進進行進一步開開發(fā),以使他們能能夠有效地完完成工作。當當一個員工的的工作情況沒有有達到公司、管管理者的期望望時,就需要通過過績效反饋共共同探討員工工存在的弱點點和不足,并且管理者者要幫助員工工制定相應的的能力發(fā)展計計劃和實施措措施,輔導員工的的績效改進。通通過不斷地考考核、改進、再再考核,再改進的循循環(huán),使員工的潛潛能不斷得以以開發(fā)、績效效不斷提升。3.3靈活設定定績效考核周周期事實上,從所考核的的績效指標來來看,不同的績效效指標需要不不同的考核周周期。鑒于建建筑企業(yè)規(guī)模模大,管理工作復復雜,各種專業(yè)技技術人員種類類多,異地管理等等特點,考核周期既既不能太長,否則考核效效果降低,也不能太短,否則考核工工作時間緊任任務大,影響考核質質量。而且要要針對不同的的崗位,不同的層次次來確定周期期,對于體現(xiàn)本本職工作任務務完成結果的的任務績效指指標,比如產量、施施工進度、成成本等,可能需要較較短的考核周周期,例如一個月月。這樣做的的好處是:一方面,在較短的時時間內,考核者對被被考核者在這這些方面的工工作產出有較較清查的記錄錄和印象,如果都等到到年底再進行行考核,恐怕就只能能憑借主觀的的感覺了;另一方面,對工作及時時進行評價和和反饋,有利于及時時地改進工作作,避免將問題題一起積攢到到年底來處理理。對于次要要績效的指標,如安全生產產狀況、員工工士氣、企業(yè)業(yè)形象等,則適合于在在相對較長的的時期內進行行考核,例如半年或或一年,因為這些關關于人的表現(xiàn)現(xiàn)的指標具有有相對的穩(wěn)定定性,需較長時間間才能得出結結論,不過,在平時應進進行一些簡單單的行為記錄錄作為考核時時的依據。3.4做好績績效考核結果果的反饋工作作并正確處理理員工申述評價僅僅僅是一種手手段,績效考核的的積極目的是是使員工了解解業(yè)績目標與與企業(yè)之間的的關系,反饋評價信信息,通過幫助員員工執(zhí)行企業(yè)業(yè)任務時認識識和利用自身身全部潛能來來提高工作業(yè)業(yè)績,最終使得企企業(yè)的員工意意識到自身的的長處與缺點點,并清楚如何何提高自己技技能和素質,促進員工的的發(fā)展,這樣考核的的目的就達到到了。而績效效反饋在這個個過程中,起到了極為為重要的作用用。在績效反反饋過程中要要做好通報員員工當期績效效考核結果、分分析員工績效效差距與確定定改進措施、溝溝通協(xié)商下一一個績效考評評周期的工作作任務與目標標、確定任務務與目標相匹匹配的資源配配置等重要工工作。如員工工對績效考核核結果有異議議,要建立有效效的員工申述述處理程序。本著對對員工、對企企業(yè)負責的態(tài)態(tài)度,建筑企業(yè)應應當建立正式式的申訴渠道道和上級部門門對績效考核核結果審查的的制度。如果果發(fā)生裁員或或辭退事件,應整理相關關的工作績效效考核書面材材料,對裁員或辭辭退的原因做做出解釋,并妥善處理理相關事宜。被被考核人如對對考核結果有有異議,可以采取書書面形式,一般員工向向人力資源部部申訴,中層管理人人員向總經辦辦申訴。人力力資源部和總總經辦員工的的申訴直接向向公司領導提提出。公司考考核領導是員員工考核申訴訴的最終處理理者。整個流流程是:申述受理,申述調查、申申述處理答復復,3.5提升的績績效考核執(zhí)行行力,保障績效考考核再好的考核制度度不能很好地地執(zhí)行也是白白費精力。績績效考核的有有效執(zhí)行需要要有人員的配配合及對執(zhí)行行方法的選擇擇和過程的控控制。企業(yè)提提升績效考核核執(zhí)行能力,必須突破三三個層次的障障礙:技術層面包包括“怎么設計績績效管理體系系”、“如何實現(xiàn)績績效與分配的的合理有效掛掛鉤”等問題,更難解決的的是后兩個層層面的問題。在在決策層面,當反對變革革的聲音出現(xiàn)現(xiàn)時,能否突破障障礙,主要取決于于企業(yè)最高領領導人支持變變革的決心。在在實施層面,必須讓員工工理解和支持持變革,選擇試點、樹樹立典型,鼓勵參與,溝通、溝通通再溝通。任何企業(yè)推行績績效考核對于于企業(yè)的震動動與影響絕不不亞于組織結結構的調整，可可以說這都是是組織變革的的重要措施，因因此，其實施施難度和阻力力是非常大的的。因為若想想有效的實施施績效考核，組組織保障是基基礎。首先，企企業(yè)要將績