目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性實用文檔

目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）目標(biāo)成本的管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行項目全過程管理的一項重要工作。目標(biāo)成本管理指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃,綜合測算、確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標(biāo)成本的制定作為一項綜合性的工作，其準(zhǔn)確性直接影響到建設(shè)項目成本的管理與控制,目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)定得過高,就無法實現(xiàn)成本控制的真正價值，而目標(biāo)成本定得過低，又不利于工程項目的順利開展.通過科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，并在項目建設(shè)過程中嚴(yán)格把控，可以促進(jìn)建設(shè)項目自身經(jīng)濟(jì)效益的提高，并且減少不必要的投資。要實現(xiàn)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本控制，應(yīng)充分熟悉建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的特征。一、目標(biāo)成本制定階段（一）拿地階段的目標(biāo)成本近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也更加迅猛.拿地成本的日漸增高,要求房企在拿地前就能測算出相對精準(zhǔn)的目標(biāo)成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設(shè)項目的成本，在保證項目成本控制工作順利進(jìn)行的前提下，減少成本投入，使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益.在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區(qū)商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本控制的相關(guān)信息，通過對其競爭市場環(huán)境產(chǎn)品價格資料的分析，計算出該項目的拿地成本，合理地預(yù)估該地塊的目標(biāo)利潤率，是房企的首要任務(wù).此階段的拿地成本，作為該項目的投資估算，是該工程造價的最高限額，是此項目的指導(dǎo)價格，此價格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關(guān)鍵.（二）定位階段的目標(biāo)成本定位版目標(biāo)成本也稱方案版目標(biāo)成本。設(shè)計定位在整個成本領(lǐng)域中所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。因此,房產(chǎn)公司在拿地后盡快完成定位版目標(biāo)成本，完成經(jīng)濟(jì)上合理、銷售業(yè)態(tài)上完善的限定設(shè)計，不僅可以降低工程造價，同時也保證了開發(fā)產(chǎn)品的價格及速度.大型的房企所開發(fā)的項目大多為多項目、多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)的形式。因此,公司應(yīng)結(jié)合本地區(qū)的實際情況,制定企業(yè)內(nèi)部各業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化做法，建立最新的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo),并設(shè)立標(biāo)桿產(chǎn)品。這一版的目標(biāo)成本，需要準(zhǔn)備幾項優(yōu)選方案,通過對各種方案的經(jīng)濟(jì)分析和對比，使方案之間的計算費用和盈利測算的口徑一致,以提高項目的可比性。方案版目標(biāo)成本應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)條件,對建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機(jī)電設(shè)備指標(biāo)、電梯指標(biāo)、配電和配水指標(biāo)，以及與其相關(guān)的其他指標(biāo)進(jìn)行限額確認(rèn),使設(shè)計定位在成本的可控范圍內(nèi)。如此，不僅能提升設(shè)計的速度，合理地提高產(chǎn)品的售價，還能使企業(yè)的利潤最大化.設(shè)計院按照方案版目標(biāo)成本中的限額對指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)控,設(shè)計方案完成后，應(yīng)依據(jù)方案圖紙進(jìn)行工程造價的概算,如果造價金額高于目標(biāo)成本，應(yīng)對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并同行業(yè)內(nèi)同一地區(qū)與之相似的工程進(jìn)行對比分析,從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中的不足之處、不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)之所在，設(shè)計單位可據(jù)此進(jìn)行有針對性的優(yōu)化改進(jìn)。（三）施工圖階段的目標(biāo)成本施工圖階段已經(jīng)是目標(biāo)成本的強(qiáng)控階段，此時，目標(biāo)成本的確定是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵,可以最大限度地減少事后變動帶來的成本升高,所以該環(huán)節(jié)的控制要點和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜.為保證目標(biāo)成本制定的準(zhǔn)確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴(yán)謹(jǐn),應(yīng)盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標(biāo)圖之間的差異.施工圖的設(shè)計直接影響建設(shè)費用與建設(shè)工期，直接決定人力、物力和財力的投入。設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)不能因為經(jīng)濟(jì)的原因降低,必須滿足要求,但是如果在工程設(shè)計中任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，也會從根本上影響項目成本的有效控制。因此,這一階段的控制主要體現(xiàn)在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合方面，技術(shù)方面合理,經(jīng)濟(jì)方面可行，即可大大降低項目的工程造價。在施工圖設(shè)計階段，應(yīng)對其圖紙預(yù)算進(jìn)行有效的控制，對各個分項工程的造價均進(jìn)行細(xì)化分析，并逐一與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，依據(jù)類似工程的相關(guān)指標(biāo)分析工程分項指標(biāo)，并對相關(guān)部位進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化。例如：某項工程的施工圖中，土建指標(biāo)鋼筋、混凝土的設(shè)計用量大于類似工程，即有必要對其用量進(jìn)行適度優(yōu)化,降低后期建造階段的成本。因此，目標(biāo)成本確立，可對鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質(zhì)比例、保溫材質(zhì)、厚度設(shè)定限額。這樣既可促使建設(shè)項目得到合理科學(xué)的設(shè)計,又可降低工程造價。二、動態(tài)成本控制階段動態(tài)成本控制的關(guān)鍵在于對這些必然產(chǎn)生的動態(tài)成本進(jìn)行合理優(yōu)化，盡量控制不必要的動態(tài)成本的發(fā)生。工程項目在施工的各個階段都會產(chǎn)生動態(tài)成本，我們應(yīng)對其發(fā)生的原因仔細(xì)考察、細(xì)化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應(yīng)探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效地降低動態(tài)成本總量，使之縮減至最低.目標(biāo)成本制定后，應(yīng)及時完成目標(biāo)成本的系統(tǒng)錄入工作，并分業(yè)態(tài)拆分。同時，應(yīng)及時完成相應(yīng)的合約規(guī)劃，使開發(fā)項目的每一單合同、簽證、變更及付款均進(jìn)入與目標(biāo)成本相對應(yīng)的動態(tài)成本中,及時對動態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控,如有超支狀況，可及時得到預(yù)警.目標(biāo)成本制定后的合約規(guī)劃，已經(jīng)強(qiáng)控限定今后每單合同的總價.所有合同都應(yīng)實行招標(biāo),至少選取三家或以上的承包人投標(biāo)，從而選取性價比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環(huán)節(jié)，文字上的任何差錯均可能使工程造價出現(xiàn)波動，因此,對合同的編制不應(yīng)留下任何漏洞，合同條款的嚴(yán)密性須嚴(yán)格審查,合同編制人員應(yīng)充分認(rèn)識到合同編制的嚴(yán)謹(jǐn)性與準(zhǔn)確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機(jī)會.履行合同的過程中,應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容，嚴(yán)格審核各類設(shè)計變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應(yīng)盡可能減少設(shè)計變更并嚴(yán)格履行施工簽證制度。對不可避免的變更，應(yīng)對其合理性與可行性進(jìn)行多方論證，尋求經(jīng)濟(jì)適用的方案。同時，對變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程及其資料的真實性要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度,對虛假變更簽證資料引發(fā)的工程造價增加，要做到及時審查,并嚴(yán)格禁止。變更的內(nèi)容須由設(shè)計方或施工方提出方案，依據(jù)項目成本提供價格估算,再由總部負(fù)責(zé)審核，使變更的內(nèi)容和金額在可控制的范圍內(nèi).對變更及簽證應(yīng)及時審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后,現(xiàn)場便無法取證、無法審核了,這類不利于公司的情況應(yīng)避免發(fā)生。對于專項施工相關(guān)組織方案應(yīng)重點審查，以確保其合理性和經(jīng)濟(jì)可行性。例如：基坑的支護(hù)施工，不同的施工方案對價格的影響較大,因此，在施工前應(yīng)有合理的方案涉及及論證階段，達(dá)到方案上可行、經(jīng)濟(jì)上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應(yīng)做好實地測量工作，測量的量須由工程、成本、監(jiān)理、施工四方簽字確認(rèn)，開挖后的收方工作也應(yīng)加以確認(rèn)。上述這些方面，每項是否超支，是否在可控范圍，均應(yīng)在每月動態(tài)成本中及時顯現(xiàn)，如發(fā)生超支、系統(tǒng)標(biāo)紅預(yù)警，項目方應(yīng)及時找出超支的原因,制定合理的措施預(yù)防此類事件的發(fā)生。動態(tài)成本的把控應(yīng)實行分級管控制度。動態(tài)成本管理需要有合理高效的組織結(jié)構(gòu).管理動態(tài)成本須由集團(tuán)和項目方的工作人員實行全方位管理，須建立合理的組織體系,使各部門人員協(xié)調(diào)一致地工作。實施動態(tài)成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應(yīng)制定新一年的資金計劃,根據(jù)工程的進(jìn)度確定下一年度的資金支出狀況。此項工作，需由項目工程部上報來年的工程施工進(jìn)度，由項目工程及成本部按進(jìn)度制訂付款計劃,送交總部資金計劃審核小組審定及修訂?？偛扛鶕?jù)提交的計劃付款的重要性，確定控制重點，再以可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和每月預(yù)算的形式，由財務(wù)、工程、成本三部門會同管理組織層的各部門將有關(guān)付款計劃分解到位，最后由管理組織層將確認(rèn)后的年度付款計劃下達(dá)至實際執(zhí)行層.新一年度的支付金額一經(jīng)確認(rèn)，原則上便不得超付。超出限額的部分,沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)度款支付的審批應(yīng)提供由項目工程及成本部人員、監(jiān)理方、施工方三方確認(rèn)的施工進(jìn)度,并附項目成本部人員確認(rèn)的付款進(jìn)度計算書，避免發(fā)生超付.須對承包方制定獎罰機(jī)制，項目管理人員應(yīng)按季度進(jìn)行實測實量，測量的結(jié)果可在對承包商的獎勵和罰款中體現(xiàn)，獎罰款在付款中須及時體現(xiàn)。工程進(jìn)度款控制可有效杜絕超付現(xiàn)象的發(fā)生，獎罰措施可激勵承包方提升工作效率，令工程項目提前完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。要建立動態(tài)成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度.每月須有月度報告，報告的格式設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析應(yīng)形成專題報告.每月的動態(tài)成本須與目標(biāo)成本對比，各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行分?jǐn)?，設(shè)立動態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控整體的目標(biāo)成本與動態(tài)成本須作對比，更要分業(yè)態(tài)分科目完成對比分析，這樣才能使動態(tài)的成本更精確.各業(yè)態(tài)管理需建立責(zé)任考核制度,需對責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對專門項目進(jìn)行專項考核,目標(biāo)成本核算與財務(wù)會計核算應(yīng)有統(tǒng)一的核算接口，使兩者的最終核算結(jié)果一致。三、竣工結(jié)算階段工程建設(shè)項目的成本控制是一項全方位、漫長、艱巨而又復(fù)雜的重要任務(wù)，其成本控制的有效性與科學(xué)性直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與健康發(fā)展。由于建設(shè)項目一般建設(shè)工期較長，應(yīng)深入探索中間環(huán)節(jié)支付進(jìn)度款項的復(fù)雜特征，明確工程建設(shè)項目結(jié)算成本的合理價位，從而有效地實現(xiàn)合理控制成本的科學(xué)目標(biāo)。該階段，應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定的條款，科學(xué)地開展結(jié)算工作，對與合同原則相矛盾的費用產(chǎn)生進(jìn)行嚴(yán)格控制.結(jié)算完成后，應(yīng)分產(chǎn)品、分業(yè)態(tài)進(jìn)行各類數(shù)據(jù)指標(biāo)的評估工作,并建立健全公司內(nèi)部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價估算及目標(biāo)成本控制的重要依據(jù)。同時應(yīng)總結(jié)該工程項目的動態(tài)成本變化的原因。結(jié)算階段是工程造價成果累積的重點環(huán)節(jié),即使進(jìn)入工程收尾階段,也不能放松警惕,需正視該階段的重要性，總結(jié)每一項工程的經(jīng)驗,從而在全面的總結(jié)中為今后的工程建設(shè)項目提供寶貴的經(jīng)驗.四、結(jié)語隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保利潤最大化，目標(biāo)成本的確認(rèn)和動態(tài)成本的管理工作就顯得尤為重要。目標(biāo)成本和動態(tài)成本的管理始終貫串于項目的全周期全過程。從房地產(chǎn)開發(fā)過程管理角度分析，整個項目的控制分事前、事中、事后三個階段：事前階段，目標(biāo)成本的確立，使項目對每一項即將發(fā)生的費用有明確的測算，從而在事前對各類成本、售價、管理費、銷售費等有明確的預(yù)期限定額；事中階段，動態(tài)成本的控制,施工過程中的每一項費用均應(yīng)在動態(tài)成本中體現(xiàn)，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內(nèi)；事后階段，結(jié)算后對成本的分析、對承包商的考評，為后期項目的開發(fā)提供有力支持。對開發(fā)項目各階段作分析，有助于及時控制工程建設(shè)的各階段,充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，可把握市場經(jīng)濟(jì)的脈博，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益.1、房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用，主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。

2、目標(biāo)成本的制定：

目標(biāo)成本的制定以市場導(dǎo)向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。在開發(fā)前期階段，首先要進(jìn)行市場調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財務(wù)成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項目建設(shè)的前期階段需要共同協(xié)作,根據(jù)市場情況和相關(guān)的歷史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。各成本項目的工程量應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù),由項目規(guī)劃的基本指標(biāo)推算得出；單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)，圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)市場行情計算得出。

具體的制定步驟如下：第一步,預(yù)測項目的目標(biāo)收入。第二步，制定目標(biāo)利潤。第三步，制定目標(biāo)成本。

3、目標(biāo)成本控制需采取的措施：

首先,應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，用容積率指標(biāo)控制面積.

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測算(銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化"的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版-——成本“概算版”。

（二)對方案的設(shè)計進(jìn)行比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進(jìn)行多方案設(shè)計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定，根據(jù)方案進(jìn)一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。

（三）在施工圖設(shè)計及深化階段，確定目標(biāo)成本的“預(yù)算版”。施工圖設(shè)計階段應(yīng)將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對產(chǎn)品的功能分析，達(dá)到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值，以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次,項目限額設(shè)計。限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計，對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，凡是能進(jìn)行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定，要充分考慮控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性.在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能.第三，在施工圖設(shè)計階段，充分考慮細(xì)節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進(jìn)行各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較。在設(shè)計細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強(qiáng)的設(shè)計院進(jìn)行設(shè)計,保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計變更.

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進(jìn)行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標(biāo)成本第二版——-目標(biāo)成本“預(yù)算版"。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進(jìn)行招投標(biāo)工作，并與投標(biāo)單位進(jìn)行工程量及組價的核對，最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版"確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

1

題：

2

：

~80％.～。

3

，某集團(tuán)房地產(chǎn)項目部績效考核體系目錄第一章總則。。。。。..。.。。...。..。。。。..。.。..。。。..。。。。...。......。。...。。。。。。.。...。.。。...。.。.。..。。........。..。。。..。.。.。.。。。。2第二章考核組織與方法。。..。。。...。.。..。.。.。.。。。...。。。.。。。。。.。.。.。。.。.。.。.....。.。.....。...。.。。.。.。。.。。.。.。。.。3第三章項目評審與項目經(jīng)理選聘。。.。.。..。.。。。.。..。。。...。.....。..。.。。。.。。。...。。..。。。。。。.。。..。。.。....。。5第四章項目階段考核...。..。.。.。.。。.。。。。.。.。..。。。.。...。。.。..。..。...。。..。。。。。。。。.。...。.。。。。.。。。.。。。...。。。...。。.7第五章項目竣工考核..。....。。。。。..。....。..。..。.....。。。。.。。.。.。。.。..。。.。..。。......。..。。..。..。..。。.。.。。..。..。13第六章項目考核結(jié)果的整理和應(yīng)用......。。.。。。。。。。....。。.。..。...。.。。.....。.。。。..。。。.。。。。.。..。。。。.17第七章申訴及其處理.....。.。。..。。.。...。。.。..。..。。。...。.....。.。。。。.。。。。..。。。..。。。.。...。.。.。..。。...。。。。。。。..。19附件1：考核申訴流程圖、表格..。。。.。.。..。。.。。。。.。....。.。.。..。。..。.。.。。。。....。。。.。.。.。.。...。..。....。。.20附件2:員工申訴表......。.。....。。...。。...。..。.....。。。。。。.。.。...。。.。。。..。。。。.。.。.。。.。。。.。.。。。。。..。。.。......。。.。21附件3：員工申訴處理記錄表.。。.。...。...。....。.。。。。。..。。..。.。。.。...。...。.。。。。...........。。。。。.。。.。。。。。..21第八章附則.。。。。..。..。。。..。。.。。。。..。.。....。...。。。。。.。。....。.。。。.。。。..。。....。。。。。。..。。。。。.。。。.。。.。...。。.。.。。...。.。。22第一章總則為提高房地產(chǎn)項目部運作效率，充分調(diào)動項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)實際情況，特制定本辦法。適用對象本辦法適用于全體房地產(chǎn)項目部人員,考評對象分為項目和個人（包括項目經(jīng)理和項目成員)。房地產(chǎn)項目部指項目公司的具體工程項目，它受項目公司管理，一個完整的工程成立一個項目部，其業(yè)務(wù)范圍從項目施工前的準(zhǔn)備開始，到竣工驗收結(jié)束。項目部由一個項目經(jīng)理和若干技術(shù)人員、綜合管理人員組成?？荚u用途考評結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬發(fā)放;工資調(diào)整；開發(fā)培訓(xùn)；職位調(diào)整。第二章考核組織與方法考評組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分項目管理委員會由A集團(tuán)房地產(chǎn)項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程部、策劃營銷部、財務(wù)部、人力資源管理負(fù)責(zé)人及技術(shù)權(quán)威專家組成項目管理委員會，項目管理委員會成員由A集團(tuán)房地產(chǎn)一級公司項目評審委員會審批后確定，包括如下職責(zé)：負(fù)責(zé)各項目評審、項目經(jīng)理內(nèi)部競聘、項目考評工作的組織、指導(dǎo)和監(jiān)督管理;負(fù)責(zé)提出項目系數(shù)確定建議,報一級公司項目評審委員會審批；負(fù)責(zé)協(xié)助質(zhì)量和技術(shù)部門對項目的考評；負(fù)責(zé)糾正各項目考評工作中的不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)審核各項目負(fù)責(zé)人制定的項目計劃和考評指標(biāo)；負(fù)責(zé)審批項目考評結(jié)果；監(jiān)督項目負(fù)責(zé)人對直接下級考評結(jié)果的審批；處理項目人員的考評申訴.項目公司人力資源管理負(fù)責(zé)人職責(zé)：作為項目考評工作的協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，人力資源管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)：組織項目管理委員會對項目進(jìn)行考核；匯總、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)；對審批后的項目考評結(jié)果每季度集中通報一次；協(xié)調(diào)、處理各項目人員關(guān)于考評申訴的具體工作；對考評過程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；為項目成員建立考評檔案,作為薪酬調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒的依據(jù);項目經(jīng)理的職責(zé)配合本項目考評工作的落實；負(fù)責(zé)幫助本項目成員制定工作計劃和考評指標(biāo);指導(dǎo)項目成員收集整理考評信息；負(fù)責(zé)所屬項目成員的階段結(jié)束、項目竣工時的考評評級;負(fù)責(zé)所屬員工的考評結(jié)果反饋,并幫助員工制定改進(jìn)計劃；考評周期考評分為階段考評（個人）與項目竣工考評(含個人、項目)，階段與項目竣工考評在每個階段或項目竣工后的20日內(nèi)完成.考核權(quán)重考評程序階段完成時由工程部和相關(guān)部門對項目經(jīng)理、成員進(jìn)行考評評分并對完成情況簡單說明，對打分特別高或特別低的指標(biāo)在備注中詳細(xì)說明,考評評分表交人力資源管理部門備案。人力資源管理部門將結(jié)果提報分管副總經(jīng)理審核，分管副總經(jīng)理簽署意見后，人力資源管理部門負(fù)責(zé)提供相關(guān)考評資料和考評結(jié)果的初步意見給項目管理委員會進(jìn)行評審,項目管理委員會審核批準(zhǔn)后，考核結(jié)果在人力資源管理部門備案。人力資源管理部門使用考評結(jié)果計算個人項目階段績效工資，并在下一階段按月平均發(fā)放。項目竣工時，工程部和相關(guān)部門對項目的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、預(yù)算控制、安全等指標(biāo)進(jìn)行全面考評,人力資源管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計計算項目經(jīng)理、項目成員在該項目上的最終考評結(jié)果，然后提報分管副總經(jīng)理進(jìn)行審核，最終結(jié)果經(jīng)項目管理委員會審批后人力資源管理部門備案。人力資源管理部門使用考評結(jié)果計算個人的項目竣工績效工資，并隨最近月份的工資進(jìn)行發(fā)放。全部考評資料報一級公司總部人力資源管理部門存檔、備案。第三章項目評審與項目經(jīng)理選聘工程項目立項后，人力資源管理部門組織項目管理委員會對項目進(jìn)行綜合評審工作，（參見《集團(tuán)薪酬設(shè)計方案》）。項目調(diào)整系數(shù)確定之后，項目管理委員會綜合項目難度系數(shù)、項目基本情況、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量控制、人員數(shù)量、素質(zhì)、技能等方面的需求因素，制定項目經(jīng)理選聘的標(biāo)準(zhǔn)和條件，并在一定范圍內(nèi)公布內(nèi)部招聘信息。符合條件的相關(guān)人員報名參加項目經(jīng)理競聘，并且制定項目具體實施方案和詳細(xì)實施計劃。除特別重要項目的項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接指定外,其他項目的項目經(jīng)理原則上必須通過內(nèi)部競聘確定，項目管理委員會負(fù)責(zé)對競聘方案和競聘者的綜合能力和素質(zhì)進(jìn)行評審.項目管理委員會在綜合比較所有方案、人選基礎(chǔ)上，確定項目經(jīng)理。項目公司與聘用的項目經(jīng)理根據(jù)項目的具體實施方案和計劃簽訂《項目責(zé)任書》,由項目管理委員會與項目組共同制定《項目考核表》做為《項目責(zé)任書》的附件.《項目責(zé)任書》與《項目考核表》送人力資源管理部門備案.項目經(jīng)理根據(jù)項目特點挑選項目成員或會同人力資源管理部門進(jìn)行招聘項目成員,在雙向選擇的基礎(chǔ)上組建項目團(tuán)隊并確定項目成員的考評內(nèi)容和考評標(biāo)準(zhǔn)。項目立項后,實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理到位之后，有關(guān)項目的一切安排、協(xié)調(diào)工作由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，但合同約定和公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項目管理操作規(guī)范、指南（含ISO規(guī)定）等除外.項目考核相關(guān)流程和關(guān)鍵活動/指標(biāo)如下表：流程1、項目評審2、內(nèi)部競聘3、項目運作4、項目考評5、獎懲兌現(xiàn)關(guān)鍵活動或指標(biāo)項目難度評估界定項目經(jīng)理競聘標(biāo)準(zhǔn)項目經(jīng)理競聘者設(shè)計方案項目計劃選定經(jīng)理、成員項目啟動準(zhǔn)備進(jìn)度預(yù)算質(zhì)量人力項目階段考核項目竣工考核項目階段績效工資項目竣工績效工資第四章項目階段考核項目階段結(jié)束后，各考評主體根據(jù)考評表對被考評人的各項指標(biāo)進(jìn)行考評.考核分為對項目經(jīng)理考核和對項目成員考核，項目成員的考評得分除以項目組成員的平均分值得出項目成員的階段考評系數(shù),項目經(jīng)理的階段考評系數(shù)根據(jù)得分直接由下表確定。項目階段等級優(yōu)良中一般差得分91—10081—9071—8061—70〈60項目經(jīng)理考評系數(shù)階段考核流程項目階段考評流程圖：項目階段結(jié)束對整個項目的考核項目階段結(jié)束后，由人力資源管理部門組織召集項目管理委員會對整個項目的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評價，評價以與項目經(jīng)理簽訂的《項目實施方案》為基本依據(jù)。項目階段結(jié)束考評表考核對象考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分項目KPI-1％KPI—2%KPI—3％KPI—4％KPI—5％……。?！?。項目階段結(jié)束對項目經(jīng)理的考核項目階段結(jié)束后，由工程部、相關(guān)部門和項目成員分別從不同的角度對項目經(jīng)理進(jìn)行評價，具體考評詳見下表:項目經(jīng)理項目階段考核匯總表考核對象考核主體權(quán)重得分綜合得分項目經(jīng)理項目管理委員會對項目階段考核結(jié)果工程部其他相關(guān)部門平均分項目成員平均分工程部對項目經(jīng)理階段考核表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段考核期間考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分備注：關(guān)鍵指標(biāo)1％關(guān)鍵指標(biāo)2％階段總分意見、建議與綜合評價注:具體考核指標(biāo)由工程部根據(jù)項目的具體特點在項目階段的期初確定，并與項目經(jīng)理溝通協(xié)商一致項目成員對項目經(jīng)理階段考核表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段期間考核指標(biāo)(舉例供參考）權(quán)重得分綜合得分備注：與成員溝通效果%團(tuán)隊管理％業(yè)務(wù)指導(dǎo)%階段總分意見、建議與綜合評價其他相關(guān)部門對項目經(jīng)理階段考核表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段期間考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分備注：關(guān)鍵指標(biāo)1%關(guān)鍵指標(biāo)2%關(guān)鍵指標(biāo)3%階段總分意見、建議與綜合評價注:相關(guān)部門如果在本階段有考核項目部的任務(wù)，在項目階段期初制定關(guān)鍵考核指標(biāo)與項目經(jīng)理協(xié)商一致形成考評表，報人力資源管理部門備案。項目階段結(jié)束后根據(jù)人力資源管理部門的安排參與對項目的考評。項目階段結(jié)束對項目成員的考核項目階段結(jié)束后，由項目經(jīng)理和其他項目成員對項目成員分別從不同的角度進(jìn)行綜合考評，具體考評詳見下表：項目成員項目階段考評匯總表考核對象考核主體權(quán)重得分綜合得分項目成員項目管理委員會對項目階段考核結(jié)果項目經(jīng)理其他項目成員平均分項目經(jīng)理對項目成員階段考核表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段期間考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分備注關(guān)鍵指標(biāo)1%關(guān)鍵指標(biāo)2％階段總分意見、建議與綜合評價注：在項目階段期初，項目經(jīng)理依據(jù)項目成員分擔(dān)的工作任務(wù)制定關(guān)鍵考評指標(biāo)并與項目成員協(xié)商一致,形成考評表報人力資源管理部門。項目成員互評階段考核表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段期間考核指標(biāo)(舉例供參考）權(quán)重得分綜合得分備注團(tuán)隊合作%敬業(yè)精神%工作態(tài)度％工作能力%階段總分意見、建議與綜合評價第五章項目竣工考核項目竣工考核與結(jié)果統(tǒng)計項目竣工后，各考核主體從不同角度對項目進(jìn)行考評，最終匯總為項目竣工考評結(jié)果,具體考評表如下.項目竣工考核匯總統(tǒng)計表考核對象考核主體權(quán)重得分合計得分項目項目管理委員會工程部其他相關(guān)部門項目的綜合評價和建議項目管理委員會項目竣工考評表考核對象考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分項目KPI-1%KPI-2％KPI—3％KPI—4%KPI-5%……..%注：項目竣工后由項目管理委員會依據(jù)項目期初確定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評分工程部項目竣工考評表考核人職務(wù)/職稱項目名稱期間考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分備注:關(guān)鍵指標(biāo)1%關(guān)鍵指標(biāo)2%總分合計意見、建議與綜合評價注：項目竣工后，工程部依據(jù)項目期初確定的項目關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行考評。其他相關(guān)部門項目竣工考評表考核人職務(wù)/職稱項目名稱階段期間考核指標(biāo)權(quán)重得分綜合得分備注:關(guān)鍵指標(biāo)1%關(guān)鍵指標(biāo)2%總分合計意見、建議與綜合評價注：其他相關(guān)部門在項目竣工時,依據(jù)項目期初確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)對項目進(jìn)行考評。項目竣工對項目經(jīng)理和項目成員考核結(jié)果的統(tǒng)計與計算項目竣工后，對項目經(jīng)理和項目成員不再單獨考核，只把各個階段的考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計計算，具體如下表:項目竣工考核計算---—項目經(jīng)理考核對象內(nèi)容得分權(quán)重綜合得分綜合權(quán)重最終得分項目經(jīng)理階段1％A150％階段2％階段3％………%項目竣工考核A250％項目竣工考核計算——項目成員考核對象內(nèi)容得分權(quán)重綜合得分綜合權(quán)重最終得分項目成員階段1%A170％階段2%階段3%……….。％項目竣工考核A230％項目竣工考核系數(shù)的確定項目竣工后根據(jù)各考評主體對項目進(jìn)行考評得出的綜合得分確定項目的竣工考核系數(shù),具體參見下表：項目竣工等級優(yōu)良中一般差項目得分91-10081-9071-8061-70〈60項目竣工考核系數(shù)項目經(jīng)理和項目成員考核系數(shù)的確定：(一）項目經(jīng)理考核系數(shù)的確定:項目竣工后根據(jù)項目經(jīng)理各階段的考核結(jié)果統(tǒng)計計算的綜合分值確定項目經(jīng)理的考核系數(shù)，具體參見下表：項目經(jīng)理等級優(yōu)良中一般差綜合得分91—10081—9071—8061—70〈60個人考評系數(shù)（二）項目成員考核系數(shù)的確定：項目竣工后將項目成員各階段考評結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計計算得出綜合分值，然后將綜合得分除以項目組成員的平均分值得出項目成員的項目竣工考核系數(shù)。第六章項目考核結(jié)果的整理和應(yīng)用作為員工績效工資的發(fā)放依據(jù)依據(jù)考評結(jié)果確定項目經(jīng)理和項目成員的項目階段考核系數(shù)和項目竣工考核系數(shù)(詳見第四章和第五章）。(一)項目經(jīng)理和項目成員的階段績效工資核算公式為：(二)項目經(jīng)理和項目成員的項目竣工績效工資核算公式為:作為優(yōu)秀員工的評定依據(jù)：如果評定優(yōu)秀員工，將員工分為“優(yōu)"、“良"、“合格”、“不合格"四個等級,則將全部員工中年度綜合考核系數(shù)大于或等于1。2的直接評定為“優(yōu)”，將年度綜合考核系數(shù)小于或等于0。7的直接評定為“不合格”。“優(yōu)”、“良"、“合格"、“不合格"的比例由項目管理委員會確定，原則上“優(yōu)”的比例不超過20％?！安缓细瘛弊鳛榈燃壷械奶厥馇闆r來確定，由于個人原因，在項目開展過程中對項目進(jìn)度和質(zhì)量造成重大影響的項目成員，無論其在最終排序上的位置如何,直接評定為“不合格”，同時將詳細(xì)的理由向項目管理委員會和該成員本人解釋說明。作為員工培訓(xùn)的依據(jù):人力資源管理部門根據(jù)項目成員考評指標(biāo)得分情況，進(jìn)行深入分析，找出可以通過針對性培訓(xùn)進(jìn)行改善和提升員工業(yè)績的因素，根據(jù)分析結(jié)果人力資源管理部門制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，形成具體培訓(xùn)方案并實施。作為職位晉升的基本依據(jù)：在提升項目經(jīng)理或其他相關(guān)較高一級的職位時，優(yōu)先在考評等級為“優(yōu)"的員工中推薦，考評等級為“不合格”的員工不予考慮。特殊情況必須經(jīng)A集團(tuán)集團(tuán)人力資源部批準(zhǔn).對考評成績優(yōu)秀的員工，人力資源管理部門通過與該員工績效考評的交流了解員工晉升潛力和職業(yè)發(fā)展意向，對有上進(jìn)心和高忠誠度的優(yōu)秀人員上報公司總經(jīng)理辦公會審批后作為后備人才儲備,并進(jìn)行重點培養(yǎng).第七章申訴及其處理提交申訴被考評人如對考評結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源管理部門提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括:申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理機(jī)構(gòu)項目管理委員會是項目人員（項目經(jīng)理除外）考評申訴的最終處理機(jī)構(gòu)，一般申訴由工程部負(fù)責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)并提出建議,項目經(jīng)理申訴由分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)查、協(xié)調(diào)并提出修改意見。申訴受理（一)人力資源管理部門接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日內(nèi)做出初步調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果作出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）受理的申訴事件,首先由人力資源管理部門移交給工程部，對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行再次的詳細(xì)調(diào)查，然后與申訴員工、項目經(jīng)理或其直接上級就是否需要調(diào)整進(jìn)行溝通和協(xié)商,不能溝通和協(xié)商的,重新調(diào)整原來的考評結(jié)果，不需要調(diào)整的，向相關(guān)方解釋原因.（三)對重新調(diào)整考評結(jié)果同意接受的，直接處理解決,由人力資源管理部門執(zhí)行,并將有關(guān)資料存檔。依舊不接受的上報項目管理委員會處理。（四）申訴處理答復(fù)：人力資源管理部門應(yīng)在移交申訴申請書后督促工程部明確答復(fù)申訴人下一步解決方法，不能及時解決的申訴應(yīng)及時將情況告知申訴人。工程部在接到申訴后，十五天內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織再調(diào)查,并將處理結(jié)果通知申訴人。工程部必須在二十天內(nèi)完成申訴處理或者決定提交項目管理委員會處理.（五）詳細(xì)流程見附件《申訴流程圖》。附件1：考核申訴流程圖、表格附件2：員工申訴表申訴人姓名所在項目崗位申訴事項申訴事由接待人申訴日期附件3：員工申訴處理記錄表申訴人姓名所在項目崗位申訴事項申訴事由面談時間接待人處理記錄問題簡要描述:調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人：備注：第八章附則