QC小組活動(dòng)指南超詳細(xì)

QC小組活動(dòng)指南超詳細(xì)第1頁/共203頁課程安排第一天上午QC基礎(chǔ)知識(shí)、活動(dòng)程序及案例第一天下午QC老七種工具、QC新七種工具第二天上午創(chuàng)新型QC活動(dòng)程序及創(chuàng)新思維第二天下午質(zhì)量信得過班組考試第2頁/共203頁2023/3/173漢斯和比爾是發(fā)小，長(zhǎng)大后都想為家鄉(xiāng)做點(diǎn)事，由于家鄉(xiāng)缺水，他們就想方法解決水的問題首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學(xué)識(shí)，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個(gè)月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤(rùn)更好三個(gè)月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺(tái)摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯：身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——小故事——漢斯＆比爾的故事第3頁/共203頁2023/3/174比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時(shí)保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤(rùn)漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價(jià)－0.3元/桶;2、全家齊出動(dòng)，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時(shí)供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個(gè)農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤(rùn)可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個(gè)賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì)比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：半年后第4頁/共203頁

開展QC小組活動(dòng)，首先應(yīng)掌握QC小組活動(dòng)的基礎(chǔ)知識(shí)，接著要學(xué)會(huì)正確、熟練地運(yùn)用QC工具，分析和解決問題。

前言Preface第5頁/共203頁出了成果要善于總結(jié)，運(yùn)用編寫、繪制和表演技巧，生動(dòng)準(zhǔn)確地發(fā)表成果。這一進(jìn)程的三部曲，構(gòu)成了培訓(xùn)班的三大內(nèi)容。第6頁/共203頁為什么QC活動(dòng)在我國持續(xù)開展30年未衰1、先進(jìn)的管理理念2、科學(xué)的工具方法3、良好的激勵(lì)機(jī)制4、深厚的群眾基礎(chǔ)5、成效顯著第7頁/共203頁如何參與QC活動(dòng)1、熟練掌握活動(dòng)程序PDCA循環(huán)2、靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具3、認(rèn)真總結(jié)活動(dòng)成果第8頁/共203頁

ＱＣ小組的定義和由來

ＱＣ小組的宗旨和作用

ＱＣ小組是企業(yè)解決難題的有力武器第一講QC小組活動(dòng)的管理

一、QC小組活動(dòng)概述第9頁/共203頁QC小組的定義：概念：是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。

QC小組定義的四層含義：第一，QC小組具有全員性。第二，QC小組活動(dòng)方向和企業(yè)發(fā)展方向是一致的。第三，QC小組課題具有廣泛性。第四，要用質(zhì)量管理的手段開展活動(dòng)。第10頁/共203頁QC小組的宗旨1、提高人員素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。2、改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。3、創(chuàng)造一個(gè)性情舒暢、文明的工作和生產(chǎn)環(huán)境。第11頁/共203頁開展小組活動(dòng)的基本條件領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小組活動(dòng)思想上重視，行動(dòng)上支持，資源上保證；職工對(duì)小組活動(dòng)有認(rèn)識(shí)，有要求；有一批小組活動(dòng)的骨干力量；有建立健全的小組活動(dòng)的規(guī)章制度。第12頁/共203頁

1．自愿參加，自愿結(jié)合。

2．自上而下，上下結(jié)合。

3．實(shí)事求是，聯(lián)系實(shí)際。

4．靈活多樣，不拘一格。

ＱＣ小組的組建原則第13頁/共203頁1、現(xiàn)場(chǎng)型ＱＣ小組。

2、攻關(guān)型ＱＣ小組。

3、管理型ＱＣ小組。

4、服務(wù)型ＱＣ小組。

5、創(chuàng)新型ＱＣ小組。ＱＣ小組的分類第14頁/共203頁

六、ＱＣ小組的注冊(cè)登記

ＱＣ小組的組成

組長(zhǎng)的職責(zé)組長(zhǎng)的任務(wù)

我們喜歡什么樣的QC組長(zhǎng)？第15頁/共203頁組長(zhǎng)的職責(zé)：小組活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)者。具體是抓好小組成員的質(zhì)量教育；制定小組活動(dòng)計(jì)劃并組織實(shí)施計(jì)劃；做好小組的日常管理工作。對(duì)組長(zhǎng)的要求：熱心人；業(yè)務(wù)知識(shí)豐富；具有一定的組織能力對(duì)組員的要求：按時(shí)積極參加活動(dòng)。在活動(dòng)中發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和聰明才智；按時(shí)完成分配的任務(wù)。只有每個(gè)成員都按時(shí)完成任務(wù)，小組活動(dòng)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)；爭(zhēng)取成為積極分子。不斷發(fā)現(xiàn)身邊的問題，并提出合理化的建議。第16頁/共203頁第三章：QC小組活動(dòng)一、涉及的管理技術(shù)：QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個(gè)方面：遵循PDCA循環(huán)。循環(huán)前進(jìn)，大環(huán)套小環(huán)。如程序中P階段有4步，D階段有1步，C階段有1步，A階段有2步。這就是通常所說的“四段八步”；以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。在活動(dòng)過程中大量收集數(shù)據(jù)；應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，采用“新老七種工具”進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。第17頁/共203頁P(yáng)DCA循環(huán)的意義

大家去思考一個(gè)問題：“獅子和牛，誰的身體龐大？誰的力氣龐大？誰又是強(qiáng)者？”

“被列入世界500強(qiáng)的企業(yè)，東方國家的多，還是西方國家的多？”幾乎是一比四的差距

西方人最先應(yīng)用了“P（Plan，計(jì)劃）D（Do，實(shí)施）C（Check，檢查）A（Action，改進(jìn)）”！正是誕生了總結(jié)的思想，才有了一切的發(fā)明，一切的進(jìn)步！若不能將“PDCA”思想體系主導(dǎo)于企業(yè)發(fā)展，肯定會(huì)是面臨失?。≡囅胂肟?，一流的企業(yè)有什么根本特性？大家應(yīng)該不難明白：一流企業(yè)都和獅子有著驚人的相似！企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須得像獅子一樣學(xué)會(huì)思考，思考如何才能適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，如何才能滿足及超越不斷變化的顧客要求！第18頁/共203頁美女“木頭”18歲的時(shí)候呢，就想象自己將來的LG應(yīng)該是象小馬哥的氣質(zhì)、小湯哥的溫柔、李澤楷的財(cái)富，最主要的是還和木頭從初戀一直白頭攜老。為了找到這樣的LG，木頭就天天關(guān)注有才、有財(cái)?shù)膸浉纾裤饺绾螐南嘧R(shí)、相知、相戀，制訂了相應(yīng)的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）。為此上了專門的禮儀培訓(xùn)班、女子儀態(tài)訓(xùn)練等，然后收集到了幾個(gè)SG，從中發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)不錯(cuò)的苗子，并且認(rèn)識(shí)到，約會(huì)。確定了三個(gè)，同時(shí)交往，但發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)另外還有個(gè)約會(huì)對(duì)象，木頭就用SWOT分析了自己，發(fā)現(xiàn)自己和另外那女孩的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不一樣，差異化明顯先把這個(gè)三個(gè)帥哥叫成A，B，C吧。然后，木頭覺得有競(jìng)爭(zhēng)的才好玩，于是用SMART制訂和自己的目標(biāo)，要在半年內(nèi)拿下A，搞定B，收服C第19頁/共203頁為了保障約會(huì)時(shí)間不沖突，資源能合理利用，并防止可能發(fā)生的問題，木頭進(jìn)行了詳細(xì)的FMEA，制訂了相應(yīng)的SOP

按SOP交往了3個(gè)月后，木頭發(fā)現(xiàn)資源配置有問題，還是沒把握同時(shí)搞定這3個(gè)，于是放棄了A。這個(gè)時(shí)間就好安排多了，每周135和B約會(huì)，246約C。星期天休息，又這個(gè)過了半個(gè)月，木頭決定考察一下C和B對(duì)她的誠意和自己的應(yīng)變能力，于是選擇了一個(gè)周末同時(shí)約會(huì)這兩人，并故意在同一地點(diǎn)撞車再過了一周，木頭告訴他們兩個(gè)，自己看中了一個(gè)15克拉的鉆戒再過半個(gè)月，木頭說喜歡湯臣一品的房子慢慢的，B和C的能力差異體現(xiàn)出來了于是木頭確定，只需要C就夠了，慢慢的放棄了B。過了半年，和C的感情已經(jīng)穩(wěn)定。卻發(fā)現(xiàn)了C有很多原來并不知道的毛病心里有點(diǎn)郁悶，回想原來B有多好，A更好有點(diǎn)后悔。在一次聚會(huì)上，看到了A帶著另一美女相擁而舞?；丶铱逎窳税雮€(gè)枕頭。好在這時(shí)候B還有些聯(lián)絡(luò)，對(duì)B透露了自己的內(nèi)心，B其實(shí)一直在關(guān)注著木頭，準(zhǔn)備等她一輩子。于是，木頭知道什么樣的才是最好的。放棄了C，和B登記并走到了教堂，有了一個(gè)圓滿的大結(jié)局。計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——標(biāo)準(zhǔn)化第20頁/共203頁數(shù)據(jù)的應(yīng)用可靠的數(shù)據(jù)和客觀的結(jié)論僅僅是開始，怎樣利用它們才是質(zhì)量控制的關(guān)鍵。

第一次世界大戰(zhàn)后，日本獲得了德國的領(lǐng)土－－塞班島、帕羅島和其它南太平洋的島嶼。日本的領(lǐng)土已經(jīng)擴(kuò)大，許多商人熱心于到這些島上尋找新的市場(chǎng)。這其中有兩位鞋商。其中一位在他到達(dá)后不久寫信回家：“當(dāng)?shù)厝硕即虺嗄_，因此那里的人對(duì)鞋子沒有需求，銷售鞋子的前景渺茫”。另一位鞋商寫回去的則是：“我們的大運(yùn)氣來了，這里的人都是光腳的，如果他們相信穿鞋好的話，我們便能夠把我們的庫存都售光，這里的市場(chǎng)非常誘人?！?/p>

觀察了絕對(duì)相同的情況，這兩人作出了相反的結(jié)論。第一個(gè)鞋商的反應(yīng)當(dāng)然毫無價(jià)值。雖然任何公司都可能考慮到他的報(bào)告是有說服力的，并且他的敘述在邏輯上講也是無可反駁的，但是毫無用處。為什么會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)如此完全不同的反應(yīng)呢？

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它們之間的不同來源于對(duì)你想干什么的目的的理解上。顯然，這兩個(gè)人是被派到南太平洋去銷售鞋子的，他們的任務(wù)是決定怎樣在那里銷售鞋子而不是簡(jiǎn)單地報(bào)告情況。

第二個(gè)鞋商知道他的任務(wù)是什么。如果他發(fā)現(xiàn)島上的人都穿著鞋子，他仍然會(huì)報(bào)告說鞋子可以銷售出去。他也許會(huì)說他非常幸運(yùn)地發(fā)現(xiàn)那里的每個(gè)人都穿著鞋子，因此就沒有必要向他們從頭介紹“鞋子”這樣一種新產(chǎn)品了。他并且會(huì)附加說如果他帶來更好更便宜的鞋子，每個(gè)人都會(huì)買新鞋來換掉他們正在穿的鞋。他的結(jié)論可能會(huì)是同樣的：市場(chǎng)很誘人。這種人才是真正的推銷商。

QC應(yīng)用是同樣的。在QC中，數(shù)據(jù)分析的目的是降低次品的數(shù)量。在分析數(shù)據(jù)和找出因果關(guān)系時(shí)，需要不間斷地去做，除非次品率真的降到很低而且生產(chǎn)的都是良好的產(chǎn)品。

第22頁/共203頁第一章QC的基礎(chǔ)知識(shí)

第三個(gè)要領(lǐng)—要學(xué)會(huì)運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)，也就是要學(xué)會(huì)在各個(gè)活動(dòng)程序中運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行分析?！袄掀叻N工具”：排列圖-抓重點(diǎn)、因果圖-追原因、調(diào)查表-集數(shù)據(jù)、分層法-看差異、直方圖-顯分布、控制圖-找異常、散布圖-看相關(guān)?！靶缕叻N工具”：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖（KJ法、A型圖解）、PDPC法（過程決策圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖。專業(yè)工具：0.618法、正交實(shí)驗(yàn)法等第23頁/共203頁散布圖排列圖簡(jiǎn)易圖表調(diào)查表

因果圖直方圖控制圖老QC七種工具

序號(hào)程序方法123145678910制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查選題注：1、特別有效

有效

有時(shí)采用

2、簡(jiǎn)易圖表包括：柱形圖、餅分圖、折線圖、雷達(dá)圖、箭條圖第24頁/共203頁正交實(shí)驗(yàn)矩陣圖親合圖系統(tǒng)圖

矩陣分析PDPC矢線圖新QC七種工具

序號(hào)程序方法123145678910制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查選題注：1、特別有效

有效

有時(shí)采用

2、簡(jiǎn)易圖表包括：柱形圖、餅分圖、折線圖、雷達(dá)圖、箭條圖關(guān)聯(lián)圖

第25頁/共203頁選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問題●活動(dòng)總結(jié)遺留問題及下步打算●確定要因●制定對(duì)策●分析原因●整理成果設(shè)定目標(biāo)成果發(fā)表鞏固措施●實(shí)施對(duì)策●檢查效果●P階段D階段C階段A階段

目標(biāo)未達(dá)到第二講ＱＣ小組的活動(dòng)程序第26頁/共203頁

二、指令性目標(biāo)課題活動(dòng)程序注意：現(xiàn)狀調(diào)查（即目標(biāo)可行性分析，分析的要求與現(xiàn)狀調(diào)查基本一致。找出與指令性目標(biāo)的差距，分析造成差距的癥結(jié)，看小組能否解決）第27頁/共203頁1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題2、現(xiàn)狀調(diào)查：抓住關(guān)鍵的少數(shù)，即抓主要矛盾3設(shè)定目標(biāo)值：先進(jìn)而可行，跳一跳，夠得著4、原因分析：一直要分析到能采取對(duì)策措施為止5、確定主因：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)ＱＣ小組的活動(dòng)程序第28頁/共203頁6、制定對(duì)策：５Ｗ１Ｈ的方法7、實(shí)施對(duì)策：條條件件落到實(shí)處、落到每個(gè)人頭上。8、檢查效果；首先要和目標(biāo)值對(duì)照，要從多角度、多層次、多方面檢查。9、制定鞏固措施：將成功的經(jīng)驗(yàn)和工藝制度化標(biāo)準(zhǔn)化10、遺留問題和下步打算：存在問題和下一步的打算第29頁/共203頁

第一節(jié)選擇課題第30頁/共203頁1、課題來源：指令性課題：上級(jí)主管部門以指令的形式向QC小組下達(dá)的課題指導(dǎo)性課題：企業(yè)質(zhì)管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題。自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題如何自選課題：◆針對(duì)上級(jí)方針目標(biāo)在部門落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)◆針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)及小組本身存在的問題◆針對(duì)顧客的投訴和抱怨第31頁/共203頁迫切性重要性預(yù)期效果可實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性綜合評(píng)價(jià)課題選定1縮短成型周期6676732★2減少材料消耗44543203提高開機(jī)率5565425評(píng)價(jià)項(xiàng)目可選課題如何自選課題（1）用表決法選定（2）用評(píng)議、評(píng)價(jià)的方法來選定從以下方面對(duì)待選課題逐一評(píng)價(jià)，綜合得分最高者為選定課題：◆是否符合上級(jí)方針案例：◆重要性◆迫切性◆難易度◆可實(shí)施性◆經(jīng)濟(jì)性◆預(yù)期效果◆時(shí)間性第32頁/共203頁

2、選題應(yīng)注意的事項(xiàng)（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題

小課題的好處：

（A）活動(dòng)周期短，易于出成果。

（B）大部分對(duì)策自已能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性。

（C）解決自已身邊的問題，易于調(diào)動(dòng)積極性。

（D）易總結(jié)，成果發(fā)表更充分。（2)課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應(yīng)直接明確要解決什么問題，如“降低××能耗指標(biāo)”，“降低燃煤消耗”，“提高機(jī)組熱效率”，簡(jiǎn)潔、明了、針對(duì)性強(qiáng)。

第33頁/共203頁3、選題中常出現(xiàn)的錯(cuò)誤

例：加裝閉鎖裝置，提高電壓監(jiān)測(cè)能力

提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率

避免小間隔，杜絕危險(xiǎn)接近

（1）課題名稱抽象化(達(dá)標(biāo)、升級(jí)、創(chuàng)獎(jiǎng)、服務(wù)行業(yè)滿意率)鼓足干勁、力爭(zhēng)上游、勇奪全國最佳‥‥‥例：強(qiáng)化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。（2）把所采用的對(duì)策冠以課題名稱（手段加目的）

（3）選題理由兩多一少文字解釋太多、理由條款多、數(shù)據(jù)少。（4）選題理由的重要性由小到大類推。第34頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析例如：熱電鍋爐QC課題：降低給水泵耗電率XXXX公司鍋爐QC小組（問題：不夠具體，如什么規(guī)格？或什么型號(hào)）降低卷煙機(jī)殘煙量XXX卷煙廠XXQC小組發(fā)布人：XXX（問題：卷煙機(jī)有多種類型，具體是什么機(jī)型要交代清楚。如解決ZJ15卷煙機(jī)的殘煙量問題）降低訂單差錯(cuò)率XX煙草營銷中心訂單部XXQC小組（問題：課題名稱含糊不清，解決什么訂單應(yīng)交代清楚。如是卷煙產(chǎn)品的訂單還是其他訂單）第35頁/共203頁湖南中煙工業(yè)有限公司長(zhǎng)沙卷煙廠單位小組名稱發(fā)布人卷包車間包裝技術(shù)室QC小組黃麗莎單露降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)

第36頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析

《降低3#分揀線設(shè)備故障頻數(shù)》

南昌煙草物流中心聯(lián)合QC小組二0一一年七月第37頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第二節(jié)小組簡(jiǎn)介第38頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析一、基本任務(wù)（一）介紹小組的基本情況。如小組成立時(shí)間、注冊(cè)時(shí)間、活動(dòng)時(shí)間、活動(dòng)次數(shù)等。（二）介紹課題的類型。如攻關(guān)型、現(xiàn)場(chǎng)型、管理型、服務(wù)型。（三）介紹小組人員解決問題能力。如學(xué)歷、技術(shù)職稱、管理職務(wù)、工作經(jīng)歷等。（四）介紹獲獎(jiǎng)情況。（五）介紹小組人員掌握QC方法情況等。第39頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）小組簡(jiǎn)介內(nèi)容要完整。（二）課題類型要正確。特別是現(xiàn)場(chǎng)型與攻關(guān)型兩種課題最易搞混。（三）小組成員簡(jiǎn)介重點(diǎn)要突出。要注意根據(jù)課題需要來介紹。如管理型課題要注意寫明成員們的行政職務(wù)；如果是攻關(guān)型課題或創(chuàng)新型課題的要注意寫明成員們的學(xué)歷、技術(shù)職稱和工作經(jīng)歷等。第40頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、小組簡(jiǎn)介應(yīng)注意的事項(xiàng)（一）不能漏項(xiàng)。有些內(nèi)容不能省略，例如小組名稱、課題名稱、小組成立時(shí)間、課題類型、活動(dòng)時(shí)間、小組人員簡(jiǎn)介等。（二）依據(jù)課題需要對(duì)小組成員的所在部門、崗位名稱、職務(wù)/職稱、學(xué)歷、工齡等進(jìn)行介紹。（三）注意小組活動(dòng)的連續(xù)性。有些小組連續(xù)有活動(dòng)，并取得很好成績(jī)的，應(yīng)該著重介紹。（四）適當(dāng)運(yùn)用簡(jiǎn)易圖表。如調(diào)查表、餅分圖等。第41頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析四、小組簡(jiǎn)介常出現(xiàn)的錯(cuò)誤（一）小組課題名稱與封面、選題理由不一致。（二）小組注冊(cè)號(hào)和課題注冊(cè)號(hào)混為一體。（三）小組課題類型寫錯(cuò)。特別是現(xiàn)場(chǎng)型和攻關(guān)型、攻關(guān)型和創(chuàng)新型錯(cuò)誤最多。（四）小組人員的介紹不能為課題開展服務(wù)。（五）成果發(fā)布人不是小組成員。第42頁/共203頁小組概況小組名稱課題名稱注冊(cè)號(hào)小組成員全面質(zhì)量管理與TQC教育情況湖南中煙長(zhǎng)沙卷煙廠包裝技術(shù)室QC小組降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)活動(dòng)類型攻關(guān)型活動(dòng)時(shí)間2010.2-2010.12以車間主任張愷峰為組長(zhǎng)的9人組成已獲TQC證書，并已從事多年QC活動(dòng)CS04第43頁/共203頁小組概況仲強(qiáng)何建軍張愷峰唐智喻樹洪周鳳芝肖軍桃黃麗莎單露

設(shè)計(jì)并實(shí)施

設(shè)計(jì)并實(shí)施

組內(nèi)分工

組長(zhǎng)

具體實(shí)施

具體實(shí)施

資料收集

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析

資料收集

大專大學(xué)大學(xué)大學(xué)大專大專大學(xué)大學(xué)大學(xué)男男

性別男男女男男女女

技術(shù)員

文化程度

車間主任

1998年——《減少小透包裝質(zhì)量缺陷》國家局QC成果一等獎(jiǎng)2000年——《減少裝箱系統(tǒng)爬坡機(jī)停機(jī)時(shí)間》國家局QC成果一等獎(jiǎng)2005年——《減少煙支豎皺質(zhì)量缺陷》獲湖南省煙草行業(yè)QC發(fā)布一等獎(jiǎng)

資料收集

設(shè)備操作

技術(shù)員

技術(shù)員

高級(jí)技師

質(zhì)管員

設(shè)備員

設(shè)備操作

歷年獲獎(jiǎng)情況

職務(wù)

姓名第44頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第三節(jié)選題理由第45頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析一、基本任務(wù)（一）明確選擇課題的必要性和緊迫型。圍繞行業(yè)和企業(yè)的中心工作和重點(diǎn)工作進(jìn)行分析。（二）找出差距，提出理由。如根據(jù)行業(yè)、企業(yè)或部門領(lǐng)導(dǎo)提出要求，找出的差距；或者與企業(yè)或部門考核指標(biāo)比較的差距等。（三）有數(shù)據(jù)和工具對(duì)選題理由加以證實(shí)。（四）為下一步現(xiàn)狀分析或目標(biāo)可行性分析。第46頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）上級(jí)的要求與課題內(nèi)容要吻合（二）上級(jí)的“要求”盡可能量化（三）明確選提前的“存在問題”和“差距”（四）數(shù)據(jù)要充足，要能真正反映其“問題”的嚴(yán)重程度或課題的緊迫性。（五）“差距”分析可采取多種方式，如，橫向?qū)Ρ然蚩v向?qū)Ρ?，或兩者并舉。（六）運(yùn)用適宜QC工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析第47頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、選題理由應(yīng)注意的事項(xiàng)（一）要有上級(jí)或本部門明確的要求，或考核指標(biāo)等。注意盡可能定量化。（二）現(xiàn)狀與存在問題要用數(shù)據(jù)表達(dá)，一般用1-3個(gè)月的數(shù)據(jù)表述。（三）QC工具運(yùn)用要適宜、正確。選題理由不能缺少工具，但是也不提倡盲目追求“奇、異、偏、難”等工具（四）理由要充分，不能采用口號(hào)式或者空洞的言語。要求有充分的數(shù)據(jù)或事實(shí)作為支持。第48頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析四、選題理由常用方法調(diào)查表、簡(jiǎn)易圖表、分層法、排列圖、直方圖、散布圖等。第49頁/共203頁安裝小透美容器的正面影響安裝小透美容器有效的提升了小包透明質(zhì)量安裝小透美容器的負(fù)面影響GDX2小透美容器堵煙頻次較高，平均達(dá)到12次/臺(tái).班左右

課題背景一、存在問題：這里的“小包透明質(zhì)量”比較含糊，是否為合格率？提升了多少？沒有數(shù)據(jù)二、存在問題：這個(gè)“12次/臺(tái).班”是什么時(shí)間段第50頁/共203頁質(zhì)量成本效率發(fā)生輕微堵塞時(shí)，檢測(cè)器檢測(cè)不到，外觀質(zhì)量有問題產(chǎn)品流入成品堵塞會(huì)剔煙，造成原輔料浪費(fèi)堵塞導(dǎo)致設(shè)備損壞，增加備件耗用堵塞停機(jī)清理修復(fù)時(shí)間降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)

選題理由二、選擇課題存在的問題：以下質(zhì)量、成本和效率都缺少數(shù)據(jù)和發(fā)生的時(shí)間，而且沒有運(yùn)用工具第51頁/共203頁課題名稱：《降低訂單差錯(cuò)率》選題理由：1、質(zhì)量體系文件要求，訂單差錯(cuò)率要控制在0.1%以內(nèi)2、提升服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度

（存在的問題：現(xiàn)狀是什么？差距有多少？沒有數(shù)據(jù)證實(shí)、沒有運(yùn)用QC工具）3、減少因錯(cuò)單退貨給公司帶來的經(jīng)濟(jì)損失（退貨是多少？經(jīng)濟(jì)損失多少？需用數(shù)據(jù)證實(shí)）第52頁/共203頁部門要求分析差距為進(jìn)一步降低客戶投訴，提高客戶投訴滿意度，部門在下達(dá)班組KPI指標(biāo)中要求重復(fù)投訴率控制在2%以內(nèi)。制圖人：羅園制圖時(shí)間：2010-01-03平均值3.7%考核值2%小組選題2009年7月-12月桂林平均重復(fù)投訴率為3.7%，未能達(dá)標(biāo)，必須盡快采取行動(dòng)進(jìn)行指標(biāo)優(yōu)化降低重復(fù)投訴率選擇課題第53頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）上級(jí)的要求與課題內(nèi)容要吻合（二）上級(jí)的“要求”盡可能量化（三）明確選提前的“存在問題”和“差距”（四）數(shù)據(jù)要充足，要能真正反映其“問題”的嚴(yán)重程度或課題的緊迫性。（五）“差距”分析可采取多種方式，如，橫向?qū)Ρ然蚩v向?qū)Ρ龋騼烧卟⑴e。（六）運(yùn)用適宜QC工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析第54頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第四節(jié)現(xiàn)狀調(diào)查第55頁/共203頁

目的：掌握問題的嚴(yán)重性，為確定目標(biāo)值提供依據(jù)。課題確定之后，就要掌握問題嚴(yán)重到什么程度，這就要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。通過對(duì)調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、把癥結(jié)找出來。然后就可以設(shè)定目標(biāo)，分析原因等。一步一步進(jìn)行下去。現(xiàn)狀調(diào)查做得好，就給解決課題打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)狀調(diào)查這一步驟是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在整個(gè)QC小組活動(dòng)程序中起到承上啟下的作用。

現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)注意三個(gè)問題：（1）用數(shù)據(jù)說話◆收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對(duì)自己有利的數(shù)據(jù)?！羰占瘮?shù)據(jù)要有可比性，改進(jìn)后能反映出變化程度?！羰占瘮?shù)據(jù)的時(shí)間要有約束，要收集最近時(shí)間的數(shù)據(jù)。第56頁/共203頁（2）對(duì)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進(jìn)行整理、分類、分層分析。分類方法：◆按時(shí)間區(qū)分：年月日班次等；◆按地點(diǎn)區(qū)分：位置、工地等；◆按癥狀區(qū)分：缺陷種類、特性、狀態(tài)等；◆按作業(yè)區(qū)分：生產(chǎn)線、設(shè)備、操作者等。（3）要在現(xiàn)場(chǎng)觀察、跟蹤，掌握第一手資料。二、現(xiàn)狀調(diào)查2、常用工具：簡(jiǎn)易圖表、調(diào)查表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。第57頁/共203頁3、存在問題：（1）不能為目標(biāo)值確定提供依據(jù)（2）與課題不對(duì)應(yīng)

（3）提供數(shù)據(jù)不充分、有效

◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）◆收集數(shù)據(jù)的時(shí)間缺少約束或無數(shù)據(jù)?！舾鲾?shù)據(jù)間關(guān)系不清楚(故障率、故障周期等)。二、現(xiàn)狀調(diào)查第58頁/共203頁（1）指令性目標(biāo)4、不使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況

指令性課題目標(biāo)明確，要進(jìn)行可行性分析。根據(jù)目標(biāo)要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，分析手法類似于現(xiàn)狀調(diào)查。

創(chuàng)新型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。（2）創(chuàng)新型課題第59頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析五、現(xiàn)狀調(diào)查的難度

——如何找到問題的“癥結(jié)”（一）用事實(shí)數(shù)據(jù)歸納出問題的“癥結(jié)”，探明解決問題的途徑和方法（二）面向不合格數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)上找出關(guān)聯(lián)關(guān)系。（目的要找出不合格項(xiàng)的分布在哪里？）（三）多視角的審視，尋找“關(guān)鍵的少數(shù)”的分布規(guī)律。第60頁/共203頁4.6%5.8%10.8%11.7%64.70%

飛條透故障

安全防護(hù)門打開

手動(dòng)停機(jī)

美容器堵煙

加熱溫控器故障調(diào)查一：

輔機(jī)故障停機(jī)原因分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

其他現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查2.4%存在的問題：這些數(shù)據(jù)是如何得到的？反映什么時(shí)間段的？什么班次的？都沒有交代。第61頁/共203頁其它加熱器溫度飛條透故障防護(hù)門打開手動(dòng)停機(jī)美容器堵煙0%20%40%60%80%100%64.7%輔機(jī)停機(jī)原因數(shù)據(jù)柱狀圖2.4%4.6%5.87%10.8%11.7%調(diào)查一：

輔機(jī)故障停機(jī)原因分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)日平均達(dá)到了11.4次/臺(tái).班存在的問題：這張柱狀圖與前面一張圖作用一樣。沒有必要重復(fù)勞動(dòng)。第62頁/共203頁為檢查小透美容器堵煙次數(shù)的具體走勢(shì)，

根據(jù)堵煙總次數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)制定出相應(yīng)的折線圖：最低值：Xmin=5次

最高值：Xmax=17次

單臺(tái)平均值：Xrt=12.1次

略高于平均值11.4

三、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查存在的問題：這些數(shù)據(jù)來源沒有交代哪個(gè)時(shí)間段。優(yōu)點(diǎn)：小組用折線圖表達(dá)了最好指標(biāo)是5次和平均水平是11.4次，為下一步確定活動(dòng)目標(biāo)“埋下伏筆”。

第63頁/共203頁三、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查調(diào)查二：

小透美容器堵煙頻次及分布數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)存在的問題：入口堵塞的比例達(dá)不到60％以上?！皢栴}的癥結(jié)”是什么呢？需要在餅分圖下面有簡(jiǎn)單說明和一個(gè)結(jié)論。第64頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第五節(jié)設(shè)定目標(biāo)第65頁/共203頁1、為什么要設(shè)定目標(biāo)2、怎樣設(shè)定目標(biāo)3、設(shè)定目標(biāo)不宜多4、目標(biāo)值設(shè)定的水平及依據(jù)第66頁/共203頁設(shè)定目標(biāo)應(yīng)注意三個(gè)問題：

1、目標(biāo)要與問題相對(duì)應(yīng)（1）課題—現(xiàn)狀—目標(biāo)具有一致性（2）目標(biāo)不宜過多，一個(gè)適宜，最多不超過兩個(gè)。（兩個(gè)目標(biāo)之間應(yīng)有相聯(lián)關(guān)系）如假設(shè)課題名稱是“降低××水耗率”，現(xiàn)狀也已調(diào)查清楚，設(shè)定目標(biāo)就要回答水耗率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。如果通過對(duì)現(xiàn)狀的反復(fù)分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已表明只要把此癥結(jié)點(diǎn)解決，整個(gè)問題便能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制訂對(duì)策，采取措施，都是針對(duì)這癥結(jié)點(diǎn)來進(jìn)行的，便可先設(shè)定這癥結(jié)點(diǎn)由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個(gè)問題由多少，解決到多少的目標(biāo)。例如通過現(xiàn)狀調(diào)查分析，找出是不合格所造成，A工序不合格率降下來，整個(gè)零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制訂對(duì)策都是針對(duì)解決A工序不合格率來進(jìn)行的，則可先設(shè)定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設(shè)定××零件加工廢品率由目前的多少降到多少的目標(biāo)。這樣應(yīng)當(dāng)完全對(duì)應(yīng)起來。總的來說，目標(biāo)不要設(shè)定得太多，以免把問題復(fù)雜化，通常以1個(gè)為宜，最多不要超過2個(gè)。

三、設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)值是小組活動(dòng)解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。第67頁/共203頁(2)目標(biāo)要明確表示。所謂明確表示，就要要用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值。沒有量化的目標(biāo)，在對(duì)策實(shí)施后無法證明它是否已實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。如某小組以改變服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)，沒有設(shè)定量化的目標(biāo)值，通過對(duì)策實(shí)施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡很感人，但服務(wù)態(tài)度改變到什么程度?說不清楚，所以只有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對(duì)比。不能量化的目標(biāo)就不能把它設(shè)為目標(biāo)。(3)要說明制訂目標(biāo)的依據(jù)。制訂目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該陳述清楚制定這個(gè)目標(biāo)水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實(shí)、數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平達(dá)到什么程度，而我們?cè)谠O(shè)備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達(dá)到這個(gè)水平；或是過去歷史上曾接近或達(dá)到的這個(gè)水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善；就應(yīng)該穩(wěn)定達(dá)到這個(gè)水平；或者上級(jí)對(duì)我們的考核指標(biāo)，我們必須達(dá)到等等。應(yīng)避免用豪言壯語、口號(hào)式的內(nèi)容作為制訂目標(biāo)的依據(jù)。對(duì)于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)者是指令性的，不用進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，要對(duì)目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析。這里的分析是要說明現(xiàn)實(shí)情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，以便針對(duì)它進(jìn)一步分析原因。設(shè)定目標(biāo)所用的方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡(jiǎn)易圖表。第68頁/共203頁目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)（1）是上級(jí)的考核指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)的要求）必須達(dá)到。（2）是顧客的需求，必須予以滿足。（3）通過水平對(duì)比，同行業(yè)已經(jīng)達(dá)到的先進(jìn)水平，我們的設(shè)備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應(yīng)該達(dá)到該水平。（4）歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的水平。（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預(yù)計(jì)解決的程度，測(cè)算出能達(dá)到的水平。應(yīng)避免用豪言壯語、口號(hào)式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)的依據(jù)。第69頁/共203頁設(shè)定目標(biāo)存在的問題1、目標(biāo)值太多2、目標(biāo)沒有量化3、目標(biāo)值太高4、目標(biāo)設(shè)定沒有依據(jù)第70頁/共203頁小組成員分別從事設(shè)備維修、設(shè)備管理、車間核算、工藝質(zhì)量管理等工作

與國內(nèi)外專家進(jìn)行廣泛交流，獲知先進(jìn)的技術(shù)正在不斷推廣和應(yīng)用于過程控制中先進(jìn)的技術(shù)信息現(xiàn)狀調(diào)查豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)班次的最好水平達(dá)到了5次/班

存在問題：第一個(gè)和第二個(gè)分析空洞，沒有數(shù)據(jù)支撐。第71頁/共203頁現(xiàn)狀11.4目標(biāo)值5存在的問題：從11.4次降到5次，跨度很大，僅從上述三個(gè)方面分析，理由不夠充分攻關(guān)的目標(biāo)：將GDX2小透美容器堵煙次數(shù)由平均11.4次/臺(tái).班降低到5次/臺(tái).班第72頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析自選目標(biāo)活動(dòng)程序1、選題小組問題有多大（上級(jí)沒有對(duì)小組的活動(dòng)目標(biāo)提出要求）或（1）上級(jí)要求達(dá)到多少（不作為目標(biāo)值）（2）實(shí)際達(dá)到多少2、現(xiàn)狀調(diào)查（1）把握問題的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀不明確）（2）找出主要問題（3）目標(biāo)值的依據(jù)（測(cè)算分析法）（通過小組預(yù)測(cè)，估計(jì)主要問題可以解決到多少，然后據(jù)此來推算目標(biāo)值可以達(dá)到多少。）3、目標(biāo)值（自訂的）4、原因分析（針對(duì)主要問題）指令性目標(biāo)活動(dòng)程序1、選題（1）上級(jí)要求QC小組達(dá)到多少（作為目標(biāo)值）（2）實(shí)際達(dá)到多少或（1）上級(jí)要求部門指標(biāo)達(dá)到多少（作為目標(biāo)值）（2）實(shí)際達(dá)到多少2、目標(biāo)值（把上級(jí)要求作為目標(biāo)值）3、目標(biāo)值的可行性分析(1)把握問題的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀不明確）(2)找出差距的問題(3)目標(biāo)可行（結(jié)合小組的能力，通過計(jì)算、分析來預(yù)計(jì)小組究竟能解決哪些問題后，才能保證指令性目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。）4、原因分析(針對(duì)要解決的問題)一、指令性目標(biāo)和自選目標(biāo)QC小組活動(dòng)程序?qū)φ毡淼?3頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、一般指令性目標(biāo)的通常形式一般主要有如下三種形式：1、上級(jí)以指令形式下達(dá)給小組的目標(biāo)指標(biāo)（必須是硬性的，或明確的）；2、小組直接選定上級(jí)的考核指標(biāo)；3、把客戶的要求做為活動(dòng)目標(biāo)。注意兩點(diǎn)：1、指令性目標(biāo)一定是指令性課題2、指令性課題不一定是指令性目標(biāo)（如客戶的需求）第74頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、如何進(jìn)行目標(biāo)可行性分析？注意：分析的方法與自選課題的現(xiàn)狀調(diào)查要求基本一致。1、分析目標(biāo)的差距、并找出問題的癥結(jié)，看小組能否解決或解決的程度如何；2、注意對(duì)相關(guān)資料的收集、整理分層；3、運(yùn)用適宜的數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；4、應(yīng)科學(xué)地計(jì)算或分析小組能否實(shí)現(xiàn)活動(dòng)目標(biāo)的指標(biāo)。第75頁/共203頁制圖人：羅園制圖時(shí)間：2010-01-9目標(biāo)可行性分析

09年重復(fù)投訴率呈上漲趨勢(shì)，但在2月和4月接近目標(biāo)值2%，目標(biāo)可行。

縱向?qū)Ρ?/p>

課題名稱：降低重復(fù)投訴率第76頁/共203頁人員保證：小組所有成員都有3-10年的投訴管理經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)可行性分析如何才能讓客戶滿意，降低重復(fù)投訴率呢？指標(biāo)測(cè)算：“對(duì)處理結(jié)果不滿意”主要癥結(jié)引起的重復(fù)投訴占了重復(fù)投訴總量的77%，經(jīng)測(cè)算，我們只要解決主要癥結(jié)的60%，就可以達(dá)到目標(biāo)值。解決主要癥結(jié)60%后，重復(fù)投訴率可達(dá)標(biāo)：現(xiàn)階段重復(fù)投訴率×（1-主要癥結(jié)占比×60%）=3.7×（1-77%×60%）=2.0課題名稱：降低重復(fù)投訴率第77頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第六節(jié)原因分析第78頁/共203頁需要解決3個(gè)問題：1、針對(duì)什么分析原因2、原因分析應(yīng)用的工具3、原因分析中應(yīng)注意的問題針對(duì)課題癥結(jié)所在分析原因集思廣益，找出可能存在的全部原因逐層展開，分析到底，直至可以采取對(duì)策第79頁/共203頁一個(gè)老故事：關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞。為什么會(huì)有那么多鳥糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲?。為什么?huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因?yàn)殚_著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。說明：我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。在遇到困難的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？第80頁/共203頁原因分析主要工具頭腦風(fēng)暴法因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖第81頁/共203頁因果圖（展示造成問題的原因全貌）

目標(biāo)人料法環(huán)第82頁/共203頁原因分析中應(yīng)注意的問題一、根據(jù)具體情況正確、恰當(dāng)?shù)剡x用工具二、要展示原因的全貌三、原因要展開分析到可直接采取對(duì)策的程度為止沒執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、沒按要求自檢、來料不合理、沒及時(shí)修整砂輪、人員素質(zhì)低、工藝不合理、制度不健全、質(zhì)量意識(shí)淡漠、設(shè)備精度低如：操作時(shí)看不清--光線太暗--①燈少②燈泡瓦數(shù)第83頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析——引起產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)主要有哪些方面？人：操作者的質(zhì)量意識(shí)、技術(shù)水平、文化素質(zhì)等。機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備的精度及保養(yǎng)維護(hù)狀態(tài)燈。材料：材料的化學(xué)成分、物理特征和外觀質(zhì)量。方法：加工工藝、操作規(guī)程和作業(yè)指導(dǎo)書的正確度。環(huán)境：工作場(chǎng)地的溫度、濕度、照明、噪音等。測(cè)量：測(cè)量設(shè)備、試驗(yàn)手段和測(cè)試方法等。第84頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析自選目標(biāo)值能找到主要問題的，要針對(duì)主要問題。如：課題名稱：縮短5號(hào)機(jī)開機(jī)準(zhǔn)備時(shí)間序號(hào)開機(jī)準(zhǔn)備項(xiàng)目頻數(shù)（小時(shí)）累計(jì)頻數(shù)（小時(shí)）累計(jì)百分比（％）１油循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)969680２開機(jī)試驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)1210890３開機(jī)試驗(yàn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)911797.5４靜態(tài)試驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)3120100合計(jì)120油循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)第85頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析

開機(jī)試驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)錯(cuò)誤油循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)正確課題名稱：縮短5號(hào)機(jī)開機(jī)準(zhǔn)備時(shí)間現(xiàn)狀調(diào)查序號(hào)開機(jī)準(zhǔn)備項(xiàng)目頻數(shù)（小時(shí)）累計(jì)頻數(shù)（小時(shí)）累計(jì)百分比（％）１油循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)969680２開機(jī)試驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)1210890３開機(jī)試驗(yàn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)911797.5４靜態(tài)試驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)3120100合計(jì)120開機(jī)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)錯(cuò)誤第86頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析“原因分析系統(tǒng)圖”實(shí)例粉碎機(jī)振動(dòng)錘頭錘炳更換不及時(shí)備件更換過程不當(dāng)粉碎機(jī)開機(jī)系統(tǒng)缺油粉碎機(jī)備件不足錘炳、錘頭重量不一致除鐵器效果不好配煤流量大來煤中有雜物處理方法不正確運(yùn)行環(huán)境不適合第87頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析樹圖中的問題與要素，要素與要素之間的連線不應(yīng)有箭頭出現(xiàn)。粉碎機(jī)振動(dòng)錘頭錘炳更換不及時(shí)備件更換過程不當(dāng)粉碎機(jī)開機(jī)系統(tǒng)缺油粉碎機(jī)備件不足錘炳、錘頭重量不一致除鐵器效果不好配煤流量大來煤中有雜物處理方法不正確運(yùn)行環(huán)境不適合×第88頁/共203頁人員處理偏差處理時(shí)間過長(zhǎng)工單處理誤差與客戶解釋誤差投訴處理技巧有所欠缺業(yè)務(wù)底單提取困難人員處理不及時(shí)提取底單頻次較少合作商流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多投訴處理人員漏處理工單執(zhí)行不到位部門相互推諉缺乏溝通交流漏執(zhí)行首次處理結(jié)果未執(zhí)行處理結(jié)果不滿意人員不足無人監(jiān)督檢查節(jié)假日無人處理客觀原因無法解決網(wǎng)絡(luò)無法立即改善由于網(wǎng)絡(luò)無法立即改善屬不可控因素，人員不足受公司人員編制的影響，我們無法管控，因此以上末端原因不進(jìn)行要因確認(rèn)分析。投訴處理人員挑易避難第89頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第七節(jié)確定主要原因第90頁/共203頁確定主要原因?qū)⑺心┒艘蛩厥占饋碓谀┒艘蛩刂锌纯词欠裼胁豢煽咕芤蛩貙?duì)末端因素進(jìn)行逐條確認(rèn)，找出真正影響問題的主要原因確認(rèn)，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實(shí)對(duì)問題有影響，就“承認(rèn)”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素確實(shí)對(duì)問題影響不大，就“不承認(rèn)”該因素為主要原因，并予以排除。個(gè)別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時(shí)，就要再調(diào)查、再確認(rèn)。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病因造成。如何確診是什么病呢?就要通過對(duì)病人采取驗(yàn)血、X光透視、胃鏡檢查、B超、心電圖、腦電圖等手段，取得數(shù)據(jù)，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，排除得其他病的可能性，從而確診病人得的是什么病。如還不能充分證明時(shí)，還要做進(jìn)一步的檢查，取得進(jìn)一步的證據(jù)，以作最后確診。依據(jù)客觀事實(shí)、數(shù)據(jù)第91頁/共203頁要因確認(rèn)的方法1、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、測(cè)試，將現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)值比較現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、測(cè)量是到現(xiàn)場(chǎng)通過親自測(cè)試、測(cè)量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看其符合程度來證明。這對(duì)機(jī)器、材料、環(huán)境類因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，常常是很有效。如對(duì)機(jī)器某一部位的精度差、環(huán)境某一項(xiàng)指標(biāo)高?？梢越柚鷥x器、儀表到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)取得數(shù)據(jù)；對(duì)材料方面的因素可到現(xiàn)場(chǎng)抽取一定數(shù)量的實(shí)物作為樣本進(jìn)行測(cè)試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)比較來確認(rèn)。第92頁/共203頁2、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證?，F(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證是到現(xiàn)場(chǎng)通過試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)來證明。這種方法對(duì)各類因素進(jìn)行確認(rèn)常常是很有效的。如對(duì)某一個(gè)參數(shù)制定得不合適的影響因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，就需要到現(xiàn)場(chǎng)做一些試驗(yàn)，變動(dòng)一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。又如機(jī)械行業(yè)針對(duì)加工某零件產(chǎn)生變形所分析的原因是“壓緊位置不當(dāng)”，進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，可到現(xiàn)場(chǎng)改變一下壓緊位置，進(jìn)行試加工，如果變形明顯改善，就能判定它確實(shí)是主要原因。3、調(diào)查、分析。對(duì)于人的方面的有些因素，不能用試驗(yàn)或測(cè)量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計(jì)調(diào)查表，到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)。如：對(duì)“操作者未及時(shí)修整砂輪”這一原因，首先要知道工藝規(guī)定每磨10個(gè)必須重新修整砂輪，然后隨機(jī)抽查10人次。

第93頁/共203頁確認(rèn)必須要小組成員親自到現(xiàn)場(chǎng)，親自去觀察、調(diào)查、測(cè)量、試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺來確認(rèn)，是依據(jù)不足的。末端因素要逐條確認(rèn)，不逐條確認(rèn)，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定主要原因?yàn)橹贫▽?duì)策提供了依據(jù)，為此“確認(rèn)”做得好，就可為制定對(duì)策打下好的基礎(chǔ)。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡(jiǎn)易圖表、直方圖、散布圖、矩陣圖、排列圖等。第94頁/共203頁要因確認(rèn)不正確的方法舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)方法分析論證方法如：原因：設(shè)備主軸間隙大；論證：該設(shè)備已投產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)了11年，軸承磨損必然嚴(yán)重。結(jié)論：是要因以“是否容易解決”作為標(biāo)準(zhǔn)判定針對(duì)皮管漏風(fēng)，確認(rèn)，小組成員只需用10分鐘就可將皮管接好，結(jié)論：非要因第95頁/共203頁要因確認(rèn)一般程序末端原因明確確認(rèn)內(nèi)容明確確認(rèn)方法明確判定標(biāo)準(zhǔn)取得數(shù)據(jù)（客觀事實(shí)）符合，不是要因與標(biāo)準(zhǔn)值比較不符，是為要因第96頁/共203頁末端原因一：節(jié)假日無人處理抽取2009年11月每日超時(shí)工單量從上圖可看到，節(jié)假日超時(shí)工單為峰值，非節(jié)假日超時(shí)工單較少，且節(jié)假日工單滯留到正常工作日處理，影響非節(jié)假日工單正常處理。節(jié)假日超時(shí)工單量高于非節(jié)假日超時(shí)工單，不滿足確認(rèn)條件，確認(rèn)為要因。判別標(biāo)準(zhǔn)：節(jié)假日無人處理超時(shí)工單量小于非節(jié)假日超時(shí)工單量要因第97頁/共203頁末端原因二：投訴處理技巧有所欠缺

查看2009年全年培訓(xùn)內(nèi)容，投訴處理能力專題培訓(xùn)較少，無法有效提升投訴處理員的投訴處理能力。判別標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，人員差錯(cuò)率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上單位：分單位：月2009年全年考試平均分制圖人：鄧海璐制圖時(shí)間：2010-02-04

抽查2009年全年投訴處理人員考試記錄，平均每月都在80分左右，僅在4月達(dá)到了良好值，2009年下半年投訴處理人員的平均差錯(cuò)率，其平均值均未達(dá)到考核值1%以內(nèi)，且在10-12月增加較多要因第98頁/共203頁末端原因三：投訴處理人員挑易避難要因確認(rèn)制圖人：陽小紅制圖時(shí)間：2010-02-08

判別標(biāo)準(zhǔn)：投訴處理人員單項(xiàng)操作量占比≥20%3385405366144011742369332939579510771062236228796515987529782310320812632915131240230730397856126579852301總操作量催單回復(fù)客戶返單派單工號(hào)

2010年1月投訴處理人員工單操作量情況表本部門投訴處理員共5人，其中3人的回復(fù)客戶和工單催辦操作占比低于20%，不滿足確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)為要因。要因第99頁/共203頁1、從2月需合作商協(xié)助的工單中按等間距方式，抽取50個(gè)樣本進(jìn)行分析：63332740543041492056354542593018403536393831473438253930362446532624343637223028202930302229213428322、計(jì)算數(shù)據(jù)的極差

最大值Xmax=63小時(shí)，最小值Xmin=18小時(shí)極差R=Xmax-Xmin=63-18=45小時(shí)3、確定組距hh=45/10=4.5取h=54、確定各組的界限值單位：小時(shí)末端原因四：合作商流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)62.5～

67.557.5～

62.552.5～57.547.5～

52.542.5～47.537.5～42.532.5～

37.527.5～32.522.5～27.517.5～22.5界限值10987654321組號(hào)判別標(biāo)準(zhǔn)：需合作商協(xié)助處理工單時(shí)長(zhǎng)≤48小時(shí)要因確認(rèn)第100頁/共203頁末端原因四：合作商流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)要因確認(rèn)101159101256數(shù)據(jù)數(shù)10987654321組號(hào)5、頻數(shù)圖頻數(shù)12T65N=50=34.1S=11.3xTLTUMx時(shí)長(zhǎng)(小時(shí))1095112461350789111012117.522.527.532.537.542.547.552.557.562.567.5直方圖分析：大部分頻數(shù)在區(qū)間內(nèi),平均時(shí)長(zhǎng)為34.1，符合工單處理時(shí)長(zhǎng)要求，確認(rèn)為非要因。非要因第101頁/共203頁要因確認(rèn)末端原因五：缺乏溝通交流經(jīng)查詢2009年6-12月的投訴會(huì)議記錄,部門間每月有至少1次的溝通交流積分兌換不及時(shí)疑難投訴解決方案討論國慶節(jié)促銷投訴隱患溝通會(huì)秋季高校迎新促銷投訴隱患溝通會(huì)新生贈(zèng)卡方案會(huì)簽暑期漫游包業(yè)務(wù)收費(fèi)異?；竟收吓R時(shí)出現(xiàn)大面積故障召開會(huì)議原因市場(chǎng)部、客服中心市場(chǎng)部、客服中心、城區(qū)分公司市場(chǎng)部、客服中心、城區(qū)分公司市場(chǎng)部、客服中心、城區(qū)分公司市場(chǎng)部、客服中心、城區(qū)分公司市場(chǎng)部、客服中心、運(yùn)營支撐中心運(yùn)建中心、客服中心與會(huì)部門現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談現(xiàn)場(chǎng)座談會(huì)議形式212月111月110月29月18月17月16月會(huì)議召開數(shù)量月份非要因判別標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，部門間交流每月需≥1次第102頁/共203頁要因確認(rèn)末端原因六：無人監(jiān)督檢查10086回復(fù)投訴客戶回復(fù)投訴投訴回復(fù)回復(fù)桂林客服中心派發(fā)派發(fā)各分公司投訴處理流程圖查看流程經(jīng)查看，在投訴處理過程中，未對(duì)各部門投訴回復(fù)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，無法了解客戶對(duì)處理結(jié)果滿意度。結(jié)論：不滿足確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)要求，確認(rèn)為要因。

2009年10-12月因處理結(jié)果不滿意引起的重復(fù)工單201單，其中因無人監(jiān)督檢查引起的重復(fù)投訴108單，占處理結(jié)果不滿意引起的重復(fù)工單的53.7%。處理結(jié)果不滿意引起的重復(fù)工單分類單數(shù)占比無人監(jiān)督檢查10853.7%處理時(shí)間過長(zhǎng)6029.9%人員處理偏差2713.4%客觀原因無法解決63.0%要因制圖人：宋慶英制圖時(shí)間：2010-02-10

判別標(biāo)準(zhǔn)：因無人監(jiān)督檢查導(dǎo)致處理結(jié)果不滿的重復(fù)投訴量比例需≤50%第103頁/共203頁要因確認(rèn)節(jié)假日無人處理引起的工單超時(shí)比例≥50%，超出標(biāo)準(zhǔn)值節(jié)假日無人處理投訴處理能力有所欠缺根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，人員差錯(cuò)率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上，均未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)無人監(jiān)督檢查根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》工單處理質(zhì)量要求對(duì)處理結(jié)果進(jìn)行跟蹤檢查；因無人監(jiān)督檢查導(dǎo)致重復(fù)投訴比例需≥50%投訴處理人員挑易避難投訴處理人員單項(xiàng)操作量占比≤20%要因第104頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第八節(jié)制定對(duì)策第105頁/共203頁制定對(duì)策主要原因確定之后，就可分別針對(duì)所確定的每條主要原因制定對(duì)策。制定對(duì)策通常可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：(1)提出對(duì)策。首先針對(duì)每一條主要原因，讓小組全體成員開動(dòng)腦筋，敞開思想、獨(dú)立思考，相互啟發(fā)，從各個(gè)角度提出改進(jìn)的想法。如針對(duì)“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進(jìn)，還是重新設(shè)計(jì)制造一個(gè)新的工具，還是用別的工具替代，對(duì)策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個(gè)對(duì)策。這里可先不必考慮提出的對(duì)策是否可行，只要是可能解決這一條主要原因的對(duì)策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對(duì)策，才能集思廣益。集思廣益，對(duì)策提的越具體越好第106頁/共203頁(2)研究、確定所采取的對(duì)策。從針對(duì)每一條主要原因所提出的若干個(gè)對(duì)策中分析研究，究意選用什么樣的對(duì)策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點(diǎn)：①分析研究對(duì)策的有效性。首先就要分析研究對(duì)策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]有把握或該對(duì)策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。②分析研究對(duì)策的可實(shí)施性。選用的對(duì)策起碼是可以實(shí)施的，不可實(shí)施的對(duì)策就不能采用。如對(duì)策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不能拿出這么多資金購買，所以就無法實(shí)施；又如該對(duì)策實(shí)施后會(huì)使環(huán)境保護(hù)指標(biāo)嚴(yán)重超標(biāo)，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對(duì)策也不可實(shí)施采用。除此之外，還要從經(jīng)濟(jì)性(花多少錢、能不能花得最少)、技術(shù)性(有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力)、難易度(是很容易實(shí)現(xiàn)的，還是有一定難度)等方面綜合考慮確定。必要時(shí)作多方案的可行性分析再確定。③避免采用臨時(shí)性的應(yīng)急措施作為對(duì)策。一些臨時(shí)應(yīng)急措施不宜作對(duì)策來采用。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應(yīng)急措施就是屬于這種性質(zhì)，因?yàn)檫@種臨時(shí)應(yīng)急措施不能從根本上防止問題再發(fā)生。④盡量采用依靠小組自己的力量，自己動(dòng)手能夠做到的對(duì)策。依靠小組自身的力量實(shí)施對(duì)策，能更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。由于對(duì)策是小組自己實(shí)施完成的，就更能激發(fā)小組成員的自豪感，成員也會(huì)倍加愛護(hù)。如果大部分對(duì)策要依靠別人幫助，要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)予以協(xié)調(diào)，則往往會(huì)產(chǎn)生“命運(yùn)不掌握在自己手中”的想法，而不能順利解決問題。第107頁/共203頁(3)制訂對(duì)策表。針對(duì)每一條主要原因采用什么對(duì)策確定之后，就可制定對(duì)策表。把對(duì)策內(nèi)容落實(shí)到對(duì)策表中去。對(duì)策表要注意按“5W1H”是六個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母，即What(對(duì)策)、Why(目標(biāo))、Who(負(fù)責(zé)人)、Where(地點(diǎn))、When(時(shí)間)、How(措施)。按“5W1H”的原則，QC小組常用的對(duì)策表的表頭為：序號(hào)要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負(fù)責(zé)人地點(diǎn)時(shí)間WhatWhyHowWhoWhereWhen12第108頁/共203頁制訂對(duì)策注意事項(xiàng)◆分析研究對(duì)策的有效性；◆分析研究對(duì)策的可實(shí)施性；◆對(duì)策應(yīng)有效，防止一個(gè)人的對(duì)策，要由全體成員去做；◆選用對(duì)策應(yīng)具備可實(shí)施性，小組成員應(yīng)能夠控制高投入、高難度、違返法律、法規(guī)的不宜采用；◆避免采用臨時(shí)性應(yīng)急對(duì)策；◆盡量采用以小組成員自身能力可以實(shí)現(xiàn)的對(duì)策；◆對(duì)策、措施內(nèi)容分開制訂；◆對(duì)策目標(biāo)要可檢查，不一定量化。防止出現(xiàn)精神措施。第109頁/共203頁對(duì)策表常見問題對(duì)策和措施混在一起目標(biāo)沒有定量，不可檢查對(duì)策表中使用抽象描述如加強(qiáng)、提高、減少、爭(zhēng)取、盡量、隨時(shí)沒有針對(duì)每一條要因逐條制定對(duì)策制定對(duì)策常用的方法有：簡(jiǎn)易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法等序號(hào)要因?qū)Σ吣繕?biāo)地點(diǎn)負(fù)責(zé)人日期1排氣壓力高研究降低措施降低排氣壓力第110頁/共203頁2010.3.1客服中心駱智珍羅園1.明確各班次具體工作內(nèi)容和要求；2.調(diào)整投訴處理員工作計(jì)算方法；各投訴處理人員單項(xiàng)操作量占比大于20%明確投訴處理人員的分工投訴處理人員挑易避難序號(hào)主要原因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負(fù)責(zé)人地點(diǎn)實(shí)施日期節(jié)假日無人處理采取多種手段督促投訴處理員及時(shí)處理工單超時(shí)工單下降50%1.采取多種手段督促投訴處理員及時(shí)跟單2.開展班組工單處理及時(shí)率技能提升大比拼活動(dòng)葛秋燕宋慶英客服中心2010.2.26投訴處理能力有所欠缺加大對(duì)投訴處理人員的培訓(xùn)力度，增加投訴能力提升專題培訓(xùn)頻次人員差錯(cuò)率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上1.列入每月短信答題、考試范圍；2.擴(kuò)大培訓(xùn)覆蓋面，投訴能力納入全體員工培訓(xùn)內(nèi)容；3.將熱點(diǎn)難點(diǎn)問題形成應(yīng)答口徑錄入知識(shí)庫。陽小紅農(nóng)燕銘客服中心及各分公司會(huì)議室2010.3.1無人監(jiān)督檢查對(duì)處理結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，工單進(jìn)行百分百回訪投訴處理滿意度達(dá)到95%，因無人監(jiān)督檢查引起重復(fù)投訴率下降50%1.實(shí)施跟蹤流程對(duì)處理結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控；2.制定客戶滿意判定標(biāo)準(zhǔn)。鄧海璐宋慶英客服中心2010.3.1制定對(duì)策第111頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第九節(jié)對(duì)策實(shí)施第112頁/共203頁實(shí)施對(duì)策按“對(duì)策表”的要求逐一實(shí)施每條對(duì)策的實(shí)施都要按對(duì)策表中“措施”逐條實(shí)施，并做好活動(dòng)記錄每條對(duì)策在實(shí)施完成后都要立即確認(rèn)其結(jié)果如果確認(rèn)沒有達(dá)到對(duì)策表所定的目標(biāo)時(shí)，要評(píng)價(jià)措施的有效性，必要時(shí)修正所采取的措施第113頁/共203頁實(shí)施對(duì)策中還應(yīng)注意的問題

在每條對(duì)策實(shí)施后，除確認(rèn)結(jié)果外還需要對(duì)以下方面進(jìn)行核查：是否影響安全是否影響相關(guān)以外的質(zhì)量是否影響管理是否影響費(fèi)用及成本增加第114頁/共203頁實(shí)施對(duì)策常用方法對(duì)策與實(shí)施階段由于進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的質(zhì)量改進(jìn)階段，各種改進(jìn)及其結(jié)果都需用數(shù)據(jù)表達(dá)，為此可用的工具及方法也最多。調(diào)查表、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)、散布圖、矩陣圖、頭腦風(fēng)暴法、程序圖、優(yōu)選法、過程決策程序圖法（PDPC法）、網(wǎng)絡(luò)圖法（箭條圖）、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法QC小組應(yīng)根據(jù)自己處理數(shù)據(jù)的能力需要來正確、恰當(dāng)?shù)剡x用。第115頁/共203頁效果檢查全部對(duì)策實(shí)施完畢后，在新條件下收集數(shù)據(jù)將每條對(duì)策的效果與小組確定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比將實(shí)施后總效果與小組課題進(jìn)行比較效果要經(jīng)有關(guān)部門確認(rèn)第116頁/共203頁對(duì)策實(shí)施對(duì)策一：采取多種手段督促投訴處理員及時(shí)跟單投訴處理員責(zé)任人工單催辦登記表短信催單電話催單第117頁/共203頁對(duì)策一：開展班組工單處理及時(shí)率技能提升大比拼活動(dòng)對(duì)策實(shí)施參與人員：投訴處理員開展時(shí)間：2010年4-5月目標(biāo)：組員處理工單及時(shí)率≥97%；需同時(shí)滿足以下兩個(gè)條件才能參與評(píng)比：節(jié)假日（含周末）工單及時(shí)率≥97%

周一至周五工單及時(shí)率≥98%

激勵(lì)機(jī)制：當(dāng)月工單處理及時(shí)率最高當(dāng)月績(jī)效加2分；當(dāng)月工單及時(shí)率≥99%當(dāng)月績(jī)效加1分。

2010年5月，通過開展班組工單處理率技能提升大比拼，組員處理投訴工單及時(shí)率均能達(dá)到98.8%，與對(duì)策實(shí)施前及時(shí)率平均值提高了5%。第118頁/共203頁

對(duì)策實(shí)施對(duì)策一：實(shí)施效果實(shí)施對(duì)策后超時(shí)工單下降幅度：

（實(shí)際對(duì)策后平均值-實(shí)際對(duì)策前平均值）÷實(shí)際對(duì)策前平均值x100%=（63.6-213.5）÷213.5x100%=70%實(shí)施對(duì)策前平均值213.5實(shí)施對(duì)策中平均值98.6實(shí)施對(duì)策后平均值63.6單位：?jiǎn)沃茍D人：葛秋燕制圖時(shí)間：2010-09-11

小目標(biāo)達(dá)成??！第119頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析根據(jù)以上案例，制定對(duì)策時(shí)，制定了4個(gè)小目標(biāo)；現(xiàn)已完成第一個(gè)目標(biāo)。以此方法，將其余三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施。并跟蹤目標(biāo)的實(shí)施效果。第120頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第十節(jié)效果檢查第121頁/共203頁

（1）用數(shù)據(jù)把實(shí)施前的狀況和實(shí)施后的目標(biāo)進(jìn)行比較?？傮w評(píng)價(jià)課題的效果，重點(diǎn)是目標(biāo)值的完成?！暨_(dá)到目標(biāo)，進(jìn)入下一步驟?！暨_(dá)不到目標(biāo)，查找問題，再進(jìn)行一次小的PDCA循環(huán)。與對(duì)策實(shí)施前的現(xiàn)狀比較，是要明確改善的程度。更主要的是要與小組制定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。這時(shí)可能出現(xiàn)兩種情況，一種是達(dá)到了小組制定的目標(biāo)，說明問題已得到解決，就可進(jìn)入下一步驟，鞏固取得的成果防止問題的再發(fā)生。另一種是未達(dá)到小組制定的目標(biāo)，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對(duì)策制定的不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。這說明這個(gè)PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C階段中還要進(jìn)行一個(gè)小PDCA循環(huán)。這正是本章開始時(shí)所介紹的PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一，即大環(huán)套小環(huán)。

效果檢查實(shí)施完成后，檢查小組活動(dòng)所取得的效果。第122頁/共203頁（2）對(duì)于所解決的問題癥結(jié)，要把實(shí)施后的效果與現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)的狀況進(jìn)行對(duì)比，以明確改善的程度與改進(jìn)的有效性。（3）經(jīng)濟(jì)效益的計(jì)算◆計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)應(yīng)考慮社會(huì)效益；◆效益計(jì)算應(yīng)符合實(shí)際，不類推、不夸大，計(jì)算時(shí)間一般不超過活動(dòng)期（包括鞏固期）；◆鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。實(shí)際產(chǎn)生效益=產(chǎn)生效益-投入費(fèi)用主要問題：看不到鞏固期、鞏固期時(shí)間計(jì)算不妥第123頁/共203頁效果檢查癥結(jié)檢查（根據(jù)“目標(biāo)可行性分析”，解決主要癥結(jié)的60%，就可以達(dá)到目標(biāo)值）抽取6-8月重復(fù)投訴工單300戶進(jìn)行回訪調(diào)查，其中207戶接收了訪談，我們?cè)俅螌?duì)客戶重復(fù)投訴行為做了統(tǒng)計(jì)?？蛻糁貜?fù)投訴行為分析戶數(shù)占比對(duì)處理結(jié)果不滿意8943%問題反復(fù)出現(xiàn)未徹底解決5426%客戶期望值過高3919%處理人員態(tài)度不滿178%其他84%

通過對(duì)策實(shí)施，主要癥結(jié)占總體重復(fù)投訴率占比下降到43%。單位：戶5015020025020%40%60%80%100%00%89543943%69%100%