集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案(全套)

.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本..第一部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃................................................................5.................................5.(一)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況..................................................5..(二)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀..................................................................6...................7...(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 8...(二)財(cái)務(wù)目標(biāo) 1.2. (一)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定 2.2(二)機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分 2..5(三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 3..2(四)在調(diào)整期間的過(guò)渡方案 3..3 (一)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 3.4(二)考慮的關(guān)鍵因素 3..4(三)未來(lái)階段性方案 3..5(四)主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分 3..7..(一)總體框架.......................................................................3..8.(二)全面預(yù)算管理................................................................3..8(三)融資規(guī)劃及資金管理....................................................4..9(四)資產(chǎn)管理 5..4. (一)兩個(gè)階段性目標(biāo) 5..8(二)財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度 5.8(三)對(duì)下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理 5.9第二部分集團(tuán)公司總公司資本運(yùn)作規(guī)劃 6..1 (一)商貿(mào)板塊.......................................................................6..4.(二)物流板塊.......................................................................7..5.(三)國(guó)際業(yè)務(wù)板塊................................................................7..6(四)投資板塊 7..7. (一)樹(shù)立資本運(yùn)作的觀念和激勵(lì)機(jī)制 8.1(二)建立負(fù)責(zé)資本運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人才..(三)打造資本運(yùn)作平臺(tái)，豐富資本運(yùn)作工具和手段 83(四)建立風(fēng)險(xiǎn)控制和防范體系 8..4(五)整合運(yùn)用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的力量 8.5..第一部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃(一)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)公司”)在2004年正式劃入國(guó)資委管理，成為國(guó)資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)..速度(二)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來(lái)充分認(rèn)識(shí)到資金資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款6.68戰(zhàn)略管理能力，因財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)、健全和完善。目前上述分析，是新華信為集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略..將為集團(tuán)公司制定出一套適合未來(lái)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)資源是集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。因公司未來(lái)發(fā)列目標(biāo)、規(guī)劃和措公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主為基點(diǎn)制定、法律法規(guī)等資源和財(cái)務(wù)制定適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司..(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)公司在2004－2006年應(yīng)該采用混合型的(1)本階段集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略路路的地位受到威脅，迫切需要集團(tuán)公司積極尋求在社會(huì)長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)..(2)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式集團(tuán)公司力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企C)擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo)，集團(tuán)公司應(yīng)采用以3年內(nèi)年均17％的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第50位13.3％的年均增長(zhǎng)速D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)..(3)調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式組，調(diào)整資險(xiǎn)；分散母公司投工業(yè)作略，進(jìn)塊C)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)資收益..略積極擴(kuò)張型財(cái)(1)本階段集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得資料流通行業(yè)(2)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式集團(tuán)公司力爭(zhēng)3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企..C)擴(kuò)張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，集團(tuán)公司在收別快于第一個(gè)階段的D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)資收益率、資(二)財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化..(1)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不低于17％，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長(zhǎng)率為5％；(2)盈利能力(3)凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)產(chǎn)收益率達(dá)到4.6％；(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)..(5)主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年鐵路專(zhuān)供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務(wù)。..2004年2005年2006年3年平均263314172017014244751.62.71．8436069570.270.330.460.640.482530364537202025222.83.34.46.04.680.877.874.370.074.045.040.035.742.264.857.751.447.398.29897.796.5..-.2-.2..----4..(1)經(jīng)營(yíng)規(guī)模強(qiáng)企業(yè)前40位；總資產(chǎn)突破(2)盈利能力2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額突破9億元，銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到1.2％(3)凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12％；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10％；(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)..(5)主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)比重下降為31％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為69核..年795.99695.492.4..15..1.9毛利率6.0..對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及(一)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定權(quán)功能單一，不核心功能是.決策支提供信息、支持決策監(jiān)督運(yùn)(1)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定務(wù)板塊..(2)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持為集團(tuán)的戰(zhàn)(3)監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)(4)為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)(1)在第一階段(2004－2006年)色定位和核心臺(tái)..(2)在第二階段(2007－2009年)，強(qiáng)化內(nèi)部控完善，全面參(二)機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.機(jī)構(gòu)設(shè)置總經(jīng)理.(業(yè)務(wù)板(業(yè)務(wù)板(經(jīng)營(yíng)單(經(jīng)營(yíng)單.公司的財(cái)務(wù)部、資金的財(cái)務(wù)部門(mén)于服務(wù)、監(jiān)標(biāo)、職能、權(quán)限的差(1)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司的投資本的保全益最大化，對(duì)本結(jié)構(gòu)、配置重要支持部(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)業(yè)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)..2.職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)職能是他職能部門(mén)共作..能劃分如(1)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名，全面負(fù)責(zé)集1.參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集年度預(yù)決算的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度4.組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)。..B)財(cái)務(wù)部理；算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人8.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作..C)資金管理中心1.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定資金統(tǒng)一結(jié)算、集中6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)置資金管理工作..1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)股權(quán)管理；團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理4.在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人..塊財(cái)務(wù)部(或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu))：(三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則位和核心功..(四)在調(diào)整期間的過(guò)渡方案工作應(yīng)向商貿(mào)，將原先集中逐漸地集中在母公在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度下的職務(wù)部 務(wù)部 (子公司))..(一)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)的管理模點(diǎn)。在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以對(duì)財(cái)務(wù)資源的(二)考慮的關(guān)鍵因素..理；對(duì)公司管理控制模子公司一般采用相(三)未來(lái)階段性方案的新業(yè)務(wù)實(shí)行在未來(lái)3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重..求各一階段集權(quán)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)相對(duì)分1.第一階段(2004－2006年)對(duì)物流、進(jìn)出2.第二階段(2007－2009年)專(zhuān)供業(yè)務(wù)采取流板塊、進(jìn)出口板的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分..(四)主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分劃劃..(一)總體框架的角度分和財(cái)務(wù)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類(lèi)闡述集團(tuán)公司(二)全面預(yù)算管理1.全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)說(shuō)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；集團(tuán)公司3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分計(jì)劃則是根制定出來(lái)的；預(yù)算通..落實(shí)，使年度整體發(fā)展務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作在控制(3)溝通協(xié)調(diào)功能企業(yè)制度調(diào)整施過(guò)程則為行溝通的機(jī)會(huì)；此..括業(yè)到體利益的前提下，追理有深刻態(tài)度給予支持，是導(dǎo)以及幾個(gè)與。全面預(yù)算員或多或少地。因此，全面預(yù)算只..3.預(yù)算管理的目標(biāo)(1)第一階段(2004－2005年)重要，使大(2)第二階段(2006－2009年)4.預(yù)算模式的選擇考慮到集團(tuán)公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合集團(tuán)公司的預(yù)算管理模由于集團(tuán)公司目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)略規(guī)劃要求仍起....由于集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)的物資供應(yīng)以滿(mǎn)足鐵路目標(biāo)。由原來(lái)不做業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)5.預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)管理的權(quán)力母公司各職能部門(mén)部家構(gòu)成；主要按按..一般饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)(3)責(zé)任中心..預(yù)關(guān)人的監(jiān)督機(jī)程序的..6.預(yù)算編制的方法是相對(duì)先進(jìn)、費(fèi)用個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)考慮到財(cái)性，建議采較順..