管理學(xué)前沿與研究方法論

管理學(xué)前沿與研究方法論鄭州大學(xué)商學(xué)院王偉副教授領(lǐng)導(dǎo)變革管理理論正在經(jīng)歷著一場史無前例的革命。這場革命要求管理者們必須超越傳統(tǒng)的管理學(xué)理論、觀點和方法的束縛。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論所關(guān)注的是如何控制并束縛員工，如何實施企業(yè)制定的管理規(guī)章制度，如何通過不同的管理層來引導(dǎo)員工，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)?，F(xiàn)在看來，這種觀點必須變革了。新的管理理論要求我們要有新的思維，新的管理方法，使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔燮髽I(yè)，為企業(yè)的興衰而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)在新的管理理論中占有非常重要的地位，管理關(guān)注的不再是如何控制員工，而是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，使員工具有相同的價值觀，并與管理者共同分享信息和決策的權(quán)力。團(tuán)隊精神、合作和學(xué)習(xí)，成為管理者和員工攜手應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境的主要途徑和指導(dǎo)性原則。管理者們的任務(wù)是促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，而不再是控制員工的行為。唯有如此，管理者們才能有效地應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，并實現(xiàn)組織目標(biāo)。新舊管理理論在今日的企業(yè)管理中并行不悖地發(fā)揮著各自的作用。管理理論的一個框架第一部分：管理的基礎(chǔ)第一章：管理者與組織管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制?！说谩さ卖斂艘?、管理和管理的職能管理：管理就是通過對人和資源的配置實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。優(yōu)秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是實現(xiàn)組織的目標(biāo)，有效率就是通過最小的資源投入實現(xiàn)目標(biāo)，也就是最優(yōu)化利用金錢、時間、材料和人。一些管理者兩個標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，有些為獲得其中一個而犧牲另一個。最好的管理者是保持對效率和效果的關(guān)注。二、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制三、為什么要學(xué)習(xí)管理“我為什么要學(xué)管理，我要成為會計師?！薄拔覟槭裁匆獙W(xué)管理，那全是常識。”“我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗是最好的老師?！彼摹⒐芾淼膶哟胃邔庸芾碚撸菏且粋€組織的高級執(zhí)行者并負(fù)責(zé)全面的管理。中層管理者：位于組織高層管理者和基層管理者之間。有時也被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為更為具體的目標(biāo)和活動。基層管理者：或稱運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者。他們通常的頭銜是工長或銷售經(jīng)理，直接涉及組織內(nèi)非管理性的員工，實施中層管理者制定的計劃。五、競爭優(yōu)勢管理?管理者在組織內(nèi)運(yùn)作。確切地講，什么是組織？一個組織不是一群隨機(jī)的人碰巧湊在一起。它是明確正式建立起來以實現(xiàn)其成員自己無法實現(xiàn)的一定目標(biāo)。?一個企業(yè)組織的目標(biāo)是：①為所有者實現(xiàn)利潤；②為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)；③為員工提供收入；④提高相關(guān)的每個人的滿意度。?系統(tǒng)理論，從組織過程的綜合角度，提供對組織更全面的理解。組織是一個設(shè)計和運(yùn)作的管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)一組特定的目標(biāo)。競爭優(yōu)勢管理六、管理的技能?技術(shù)技能：只完成涉及一定方法和流程的具體任務(wù)的能力。?概念和決策技能：?人際和溝通技能變化和管理的未來?全球化(globalization)?全面質(zhì)量(TQM)?學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)：做生意的舊規(guī)則已經(jīng)過時，企業(yè)必須更靈活并適應(yīng)迅速變化的時代。企業(yè)，與人一樣，必須不斷學(xué)習(xí)新事物避免過時。不僅適應(yīng)變化，更要預(yù)測變化，走在前頭。學(xué)習(xí)型組織是一個能夠創(chuàng)造、獲得和傳輸知識并能通過行為的調(diào)整反映新知識和新觀點的組織。管理你的事業(yè)從垂直到橫向之路九、影響競爭優(yōu)勢的因素?成本?質(zhì)量?速度?創(chuàng)新十、管理的演進(jìn)古典學(xué)派?古典學(xué)派是指從19世紀(jì)中葉直到20世紀(jì)50年代早期。在這段時間產(chǎn)生的主要管理學(xué)派是：系統(tǒng)管理、科學(xué)管理、行政管理、人際關(guān)系和官僚制?，F(xiàn)代流派?管理的現(xiàn)代流派包括：定量管理、組織行為、系統(tǒng)論和權(quán)變觀點等?，F(xiàn)代流派自二戰(zhàn)后不同時間發(fā)展起來，但代表了現(xiàn)代管理思想的里程碑。泰勒首開管理科學(xué)的先河1.泰勒與科學(xué)管理（Sciencemanagement）他于1911年出版《科學(xué)管理的原則》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企業(yè)管理應(yīng)以明確敘述的法則、原理，取代19世紀(jì)老式的經(jīng)驗法則。2.霍桑實驗（Hawthonestudies）該研究強(qiáng)調(diào)非正式社會團(tuán)體與正式的組織機(jī)構(gòu)中自然發(fā)生?；羯Ｑ芯繉ぷ鲌F(tuán)體行為予以全新的詮釋，開啟了三十年代人際關(guān)系學(xué)派（HumanRelation）的發(fā)展大門。五十年代注入行為主義新血液1940-1950年代初，高層管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社會行為主義學(xué)派（behaviorism）與作業(yè)研究(operationresearch)興起。1960年代，主要學(xué)派有：系統(tǒng)學(xué)派(systems)、情景學(xué)派(situationalmanagement)，情景學(xué)派也成為權(quán)變學(xué)派。70年代1.策略規(guī)劃目標(biāo)管理targetmanagement2.人力資源?管理方格managementgrid?組織動力organizationdynamic3.生產(chǎn)制造?品管圈qualitycontrolcircuit?統(tǒng)計品管statisticalqualitycontrol?計劃評核術(shù)projectevaluationandreviewtechnique?要徑法criticalpathmethod?統(tǒng)計制程品管statisticalprocesscontrolforquality4.營銷市場調(diào)查marketsurvey5.財務(wù)管理數(shù)字管理managementbynumbers80年代1.策略規(guī)劃危機(jī)管理crisismanagement2.人力資源?走動式管理managementbywalkingaround?員工協(xié)商方案employeesassistanceprograms3.生產(chǎn)制造?電腦輔助設(shè)計computer-aideddesign?生產(chǎn)需求計劃management-requirementplanningsystems?即時生產(chǎn)系統(tǒng)just-in-time?國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO?全面品質(zhì)管理TQM?物料規(guī)劃管理MRP4.營銷資料庫營銷databasemarketing5.財務(wù)管理?利潤中心profitcenter?投資組合管理portfoliomanagement?數(shù)值控制numericalcontrol?員工入股employeestock-ownership90年代策略規(guī)劃?企業(yè)再造?價值管理?學(xué)習(xí)型組織?知識管理?競爭力優(yōu)勢?愿景管理?平衡計分卡人力資源?工作生活品質(zhì)?變革管理?情境領(lǐng)導(dǎo)?人力資源管理?灌能?團(tuán)隊建立?高績效組織生產(chǎn)制造?全球運(yùn)籌管理?標(biāo)竿管理?外包?企業(yè)流程再造?供應(yīng)鏈管理?企業(yè)資源規(guī)劃?核心專長?六個標(biāo)準(zhǔn)差行銷?顧客關(guān)系管理?電子商務(wù)?大量客制化?體驗行銷?一對一行銷?直效行銷?特許經(jīng)銷權(quán)90年代財務(wù)管理?風(fēng)險管理?會計開放式管理?結(jié)果導(dǎo)向管理?時間管理?錢皮在其《企業(yè)再造》（reengineeringthecorporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境巨變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科學(xué)性。?企業(yè)再造也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化繁為簡，提高企業(yè)的效率，簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。價值管理定義為：依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。一般的工作性質(zhì)和問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。美國管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard)在《價值管理》（managingbyValues)一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提。學(xué)習(xí)型組織，美國學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（thefifthdiscipline)一書中提出此管理觀念。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)求精簡、扁平化、彈性應(yīng)對、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。企業(yè)越來越像學(xué)校，學(xué)校越來越像企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、團(tuán)隊學(xué)習(xí)(teamlearning)三、改變心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系統(tǒng)思考(systemthinking)知識管理(Knowledgemanagement)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在1965年即預(yù)言：“知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合因特網(wǎng)技術(shù)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。知識管理的定義為，在組織中構(gòu)建一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。知識管理知識管理：通過知識共享和運(yùn)用集體智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，并最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠度。目標(biāo)是達(dá)到：?開發(fā)一個技術(shù)平臺——使知識能在全球范圍內(nèi)，跨組織的傳遞。?建立一個數(shù)據(jù)庫——使你能在一個龐大的知識庫里找到所需要的東西。?組建一個虛擬社區(qū)——你能找到你所需要的專家與你交流，回答問題并指導(dǎo)研究工作。顯性知識與隱性知識競爭力優(yōu)勢是美國哈佛大學(xué)教授麥克·波特（michaelporter）在《競爭策略》competitivestrategy一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式。企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業(yè)競爭的五種力量為：?目前的競爭對手。?潛在競爭對手。?替代性的產(chǎn)品。?顧客的議價能力。?供應(yīng)商的議價能力。企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制定競爭策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。波特認(rèn)為企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：?差異化策略（differentiation)。?成本領(lǐng)導(dǎo)策略(costleadership)。?集中策略(focus)。遠(yuǎn)景（vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見，在90年代盛極一時。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團(tuán)隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠(yuǎn)景管理就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊，邁向組織成功，促使組織力量極大發(fā)揮。人力資源管理的定義為，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源觀念起源于60年代，在此之前企業(yè)界稱之為人事管理，主要的差別在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃、招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。知識員工管理的一個簡明框架管知識員工對于組織來說極其重要，但是許多經(jīng)理仍然沒有真正理解它的價值。因此，管理好知識員工必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。管理知識員工包括三個重要的思想：?首先，所有的管理者都是人力資源管理者，并非僅僅是知識管理者（CKO）的任務(wù)。例如，IBM要求每位經(jīng)理都關(guān)心下屬的發(fā)展和滿意度。直線經(jīng)理采用調(diào)查、職業(yè)計劃、業(yè)績評估和報酬來鼓勵員工為公司主動工作；?其次，員工被看成是公司財富。給公司帶來競爭優(yōu)勢的是員工而不是機(jī)器或者建筑物。在今天殘酷的商業(yè)競爭環(huán)境中，為了奪取競爭的勝利，公司如何管理其知識員工隊伍可能是唯一重要的影響因素；?第三，知識員工管理是一個匹配的過程，是將組織目標(biāo)和員工需求相匹配的過程，員工應(yīng)該和公司一樣得到滿足。由此我認(rèn)為，管理知識員工的戰(zhàn)略目標(biāo)和框架應(yīng)該包括三個方面：1．吸引知識員工的加入2．開發(fā)知識員工的潛力在選擇之后，管理知識員工的主要目標(biāo)就是提供自由學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，使之變成一支有效的勞動力隊伍。開發(fā)包括培訓(xùn)和業(yè)績評估。企業(yè)應(yīng)該提供員工一個可以隨時學(xué)習(xí)新知識與新技術(shù)的環(huán)境，此環(huán)境包括正規(guī)的進(jìn)修機(jī)會，非正規(guī)的在職訓(xùn)練與自我學(xué)習(xí)的環(huán)境，也包括員工愿意分享知識與經(jīng)驗的環(huán)境、人員與知識都能在不同部門間自由流動的環(huán)境。知識員工愿意接受變革，企業(yè)要能容忍員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯誤，并鼓勵他們嘗試使用新知識與新技術(shù)去創(chuàng)新，甚至員工不會因為嘗試失敗而遭受譴責(zé)和被辭退。3．留住知識員工在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為了國際化市場生存發(fā)展必須構(gòu)建全球運(yùn)籌管理系統(tǒng)（也稱后勤管理LM）。其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動做最佳的適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、信息流、商流與物流等環(huán)節(jié)，消極面上達(dá)到降低營運(yùn)成本，積極面能促進(jìn)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。所謂外包，在講究專業(yè)分工的20世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達(dá)到精簡、專注專業(yè)的目標(biāo)。在20世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理就是一項企業(yè)電子化的利器。何為供應(yīng)鏈管理？這是一項運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流進(jìn)行整合，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處。一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：1、縮短供應(yīng)鏈流程的時間。2、節(jié)省庫存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程簡化。5、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)到效率極大化。后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前,在關(guān)于后勤(Logistics)管理的諸多觀點和定論中，較全面的后勤管理的定義是:“以滿足顧客需求為目的，對原材料、零部件、半成品、成品(以及相關(guān)的信息和服務(wù))的獲得、移動和存儲進(jìn)行計劃、實施、控制的過程?！鄙鲜龊笄诠芾矶x的內(nèi)容是很豐富的。首先，后勤管理的目的是“滿足顧客需求”，具體而言，就是“按時將有關(guān)貨物正確地運(yùn)送到正確的地點”。這里的“貨物”，是對原材料、零部件、半成品和成品的總稱。這里的“顧客”，可以是產(chǎn)品的最終消費(fèi)者，也可以是其它將產(chǎn)品提供者的產(chǎn)品作為原材料、半成品而投入企業(yè)運(yùn)作的其它企業(yè)。后勤管理（Logistics）顧客關(guān)系管理是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客為目標(biāo)，始能在市場上維持競爭力。CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對所有的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)。企業(yè)等級的CRM軟件，通常包括行銷組織、銷售管理、顧客管理等三大功能。所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，指利用電話線、網(wǎng)絡(luò)等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、金流、商流與物流。俗稱企業(yè)e化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項目：電子商務(wù)、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識管理。標(biāo)竿管理，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效?；旧希瑯?biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以借助尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有“最佳表現(xiàn)”或“足為楷?！保颉俺鲱惏屋汀钡捻敿夤?，仔細(xì)地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績效水準(zhǔn)的計劃，執(zhí)行該計劃并監(jiān)測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點，迎頭趕上。標(biāo)桿管理通常包括：1.標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理standardsbenchmarking2.流程標(biāo)桿管理processbenchmarking3.結(jié)果標(biāo)桿管理resultsbenchmarking六個標(biāo)準(zhǔn)差（sixsigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少不良品質(zhì)成本（costofpoorquality)、縮短交貨期（Cycletimereduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推動六個標(biāo)準(zhǔn)差行動。實施6§ù的公司，能夠一致的將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點四之下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。六個標(biāo)準(zhǔn)差的實施，第一步為成立小組，每一個小組必須遵循M-A-I-C的四個步驟，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即評量、分析、改善和控制。此外，為了推動六個標(biāo)準(zhǔn)差，還需要設(shè)計“戰(zhàn)士層級”（warriorclass），使員工接受六個標(biāo)準(zhǔn)差所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名。以GE公司為例，包括：黑帶高手masterblackbelts、黑帶blackbelts和綠帶greenbelts。企業(yè)流程再造系指由組織過程重新出發(fā)，從根本上思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，將人力及工作流程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各種關(guān)系。邁克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.錢皮Jameschampy於1993年出版的經(jīng)典著作reengineeringthecorporation中，予以系統(tǒng)性的整合與發(fā)展。并指出該過程包括四個要素：根本fundamental、徹底radical、顯著dramatic和流程process。其特色為：在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度的改善管理流程。放棄陳舊的管理做法和程序。評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注意組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常具有下列傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計工作時要求多種技能，組織跨部門團(tuán)隊，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供反饋，只有極少的管理階層，讓每一位員工都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與個人表現(xiàn)相稱的薪酬，將有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。該理論強(qiáng)調(diào)公司的成員都能夠容易地取得并分享公司的財務(wù)資訊。主要理念是，如果公司的每一位成員都能夠了解財務(wù)報表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因為了解公司的成本支出狀況，更為節(jié)省。財務(wù)資訊的獲悉，將會使公司的成員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時，做出更恰當(dāng)?shù)男袆?，更專心從事生產(chǎn)和服務(wù)，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。?按績效付給薪酬?按績效實施管理?按績效分配預(yù)算?是一種未來組織的績效衡量方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），尤其缺乏對無形資產(chǎn)（智力資本）的評價指標(biāo)。因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)來評核組織的績效。其四項指標(biāo)分別為：–財務(wù)financial–顧客customer–企業(yè)內(nèi)部流程internalbusinessprocess–學(xué)習(xí)與成長learningandgrowth根據(jù)英國歐本大學(xué)（OpenUniversity）歐本商學(xué)院的調(diào)查，目前僅僅60%的公司的價值可以由賬面價值體現(xiàn)出來。1982年100家公司的平均賬面價值是公司價值（市場價值）的62%，到十年后的1992年則只占38%。無論這種無形資產(chǎn)是由什么組成的，它都變得越來越重要了。1999年微軟公司的賬面價值約為108億美元，其年銷售額約為114億美元，但其市場價值卻高達(dá)2800億美元。股票價值是賬面價值的25倍多，這就是說，微軟公司的有形資產(chǎn)只占公司價值的約4%。那么，傳統(tǒng)的會計方法只能反映公司價值的4%，這種新的經(jīng)濟(jì)趨勢已經(jīng)引起會計的恐慌。與此同時，它也說明社會正在以一種新的方式創(chuàng)造財富。知識型公司是將大量的知識聚集在一個物質(zhì)的載體中，例如軟件，你購買的不是那個磁碟的價值，而是它帶給你的知識和力量。因此，公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工創(chuàng)造的。公司中的知識資本，即智力資本，已成為公司業(yè)務(wù)中的最重要的部分?即開展少量多樣化的彈性生產(chǎn)?DELL公司的成功之路?一對一行銷重點并非“市場占有率”，而是“顧客占有率”。市場占有率以產(chǎn)品為中心，希望將同一種產(chǎn)品賣給市場上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)顧客占有率的一對一行銷，是要把更多的產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)法賣給同一個顧客。?一對一行銷的特色：1.可以得知消費(fèi)者更詳細(xì)的資料2.可以針對所瞄準(zhǔn)的對象作行銷3.針對每個人都必須單獨(dú)作一次重復(fù)或不同的動作4.每個人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性5.每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異加盟聯(lián)銷權(quán)，由公司或制造廠商給予經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利和義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。加盟聯(lián)鎖權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖的形式出現(xiàn)。風(fēng)險管理的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場開發(fā)、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新時，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風(fēng)險性。良好的風(fēng)險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業(yè)本身之附加價值。風(fēng)險的種類包括：1、市場風(fēng)險。2、信用風(fēng)險。3、流動性風(fēng)險。4、作業(yè)風(fēng)險。5、法律風(fēng)險。6、會計風(fēng)險。7、資訊風(fēng)險。8、策略風(fēng)險。風(fēng)險管理原則：1、強(qiáng)調(diào)事前管理。2、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險程度。3、預(yù)設(shè)最壞的情景。4、模擬評估。5、彈性化調(diào)整。體驗行銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動、聯(lián)想五個方面，重新定義、設(shè)計行銷行為的一種思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費(fèi)”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時、消費(fèi)后的體驗，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。例如：當(dāng)咖啡被當(dāng)成“貨物”販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克starbucks真正的利潤所在，就是“體驗”。直效行銷意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點，直接將產(chǎn)品販?zhǔn)劢o消費(fèi)才，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。例如：美國日用化工產(chǎn)品制造商安利公司amway.核心才能的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。從市場角度看，是企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創(chuàng)造績效與利潤。一般而言，短交貨期、低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識的企業(yè)文化、靈活的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力是動態(tài)的，核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反映公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力。核心能力管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。團(tuán)隊建立的定義為，建立一個高績效團(tuán)隊，有以下七個特質(zhì)：目標(biāo)purpose灌能empowerment關(guān)系與溝通relationshipsandcommunication彈性flexibility最佳績效optimalperformance肯定與欣賞recognitionandappreciation士氣morale灌能的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。如何做到灌能，可從以下著手：讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊成員工作上所需的知識與技能。學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)技巧。讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。領(lǐng)導(dǎo)者給予每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會。當(dāng)團(tuán)隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會。管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard）博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修練，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。所謂工作生活品質(zhì)的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活概念的提出。推進(jìn)工作生活品質(zhì)，對員工做：“全人關(guān)懷”，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：身心發(fā)展。工作環(huán)境。生涯發(fā)展。決策參與。工作保障與福利。資訊分享。研究發(fā)現(xiàn)，整體工作生活品質(zhì)滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可能達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。變革管理意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題發(fā)生，愈無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變數(shù)時，企業(yè)必須做出組織變革策略。將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥侯群：企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊合作。組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。第二章：外部環(huán)境企業(yè)的本質(zhì)在其外——彼得·德魯克外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.資本2.勞動力3.價格水平（通脹與通縮）4.政府的財政政策和稅收政策5.客戶外部技術(shù)環(huán)境科學(xué)提供知識，技術(shù)運(yùn)用知識1.技術(shù)的影響：益處與問題2.技術(shù)變革的范疇：十分廣泛……18世紀(jì)的工業(yè)革命，20世紀(jì)下半葉的計算機(jī)革命外部的社會環(huán)境社會環(huán)境是由生活在既定群體或社會中的人們的態(tài)度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成的。1.社會環(huán)境因素的復(fù)雜性2.社會態(tài)度、信念和價值觀喬治.布什政府的價值觀：“從現(xiàn)在開始，對成功生活的定義應(yīng)當(dāng)包括為他人服務(wù)”。肯尼迪政府時代盛行：幫助那些需要幫助的人。今天，越來越常見的是：企業(yè)除了提供工作和靈活的工作時間外，還提供托幼設(shè)施等。外部政治和法律環(huán)境?政治環(huán)境?法律環(huán)境管理人員的社會責(zé)任社會責(zé)任：公司的社會責(zé)任就是認(rèn)真考慮公司的一舉一動對社會的影響。社會反應(yīng)：是一個較新的概念，但非常類似于社會責(zé)任。指一家企業(yè)以對自己與社會彼此有利的方式，把公司經(jīng)營活動及政策方針同社會環(huán)境聯(lián)系起來的能力。1.贊成企業(yè)參與社會的理由：2.反對企業(yè)參與社會的理由：經(jīng)營管理中的倫理準(zhǔn)則1.倫理環(huán)境：可列為社會環(huán)境的一個要素，包括一般為人們所接受并付諸于實踐的一系列個人行為準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則可能被列入法律，也可能未被列入。2.倫理學(xué)：一門探討什么事好、什么是壞，以及討論道德責(zé)任與義務(wù)的學(xué)科。個人倫理：個人一生所遵循的生活準(zhǔn)則。會計倫理準(zhǔn)則：指導(dǎo)會計師職業(yè)行為的準(zhǔn)則。3.不同社會中倫理標(biāo)準(zhǔn)不同：三種道德理論：功利主義、權(quán)力理論和公平理論第三章：管理決策企業(yè)總裁是一個職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是它的使命?！s翰·麥克唐納一、管理決策的特點?缺少結(jié)構(gòu)?不確定性和風(fēng)險?沖突決策的階段?確認(rèn)并診斷問題?產(chǎn)生備選方案?評估備選方案?進(jìn)行選擇?實施決策?評價決策最佳決策最優(yōu)解還是滿意解？決策1.有限理性2.”使人滿意”3.程序化決策與非程序化決策4.制定決策的現(xiàn)代方法：定性與定量相結(jié)合，包括：邊際分析法、成本效益分析法、風(fēng)險分析、決策樹等。5.決策支持系統(tǒng)（DSS）：利用計算機(jī)來幫助半結(jié)構(gòu)性的任務(wù)的決策。決策支持系統(tǒng)有助于管理人員作出更好的選擇，但是，不能取代管理的判斷。6.創(chuàng)造與革新：創(chuàng)造通常指的是形成新的想法的能力與力量；革新通常意味著對這些想法的運(yùn)用。創(chuàng)造過程很少是簡單和線性的，它通常包括四個相互交叉、相互作用的階段：①無意識的審視；②直覺；③洞察力；④形成邏輯。7.提高創(chuàng)造力的兩種方法：風(fēng)暴式思考法與集思廣益法提高創(chuàng)造力的方法?風(fēng)暴式思考：1.沒有想法會遇到批評2.想法越激進(jìn)越好3.要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量4.鼓勵別人對想法進(jìn)行改進(jìn)?集思廣益法1.要認(rèn)真挑選集思廣益小組的成員，以使他們適合于所要解決的問題，問題可能涉及到整個組織。2.小組領(lǐng)導(dǎo)人起著關(guān)鍵的作用，事實上，只有小組領(lǐng)導(dǎo)人才知道問題的實質(zhì)，它小心謹(jǐn)慎地把討論的問題逐步縮小而不把問題暴露出來。系統(tǒng)法與決策制定?組織是開放式的系統(tǒng)?組織與環(huán)境發(fā)生相互作用有效決策的障礙?心理偏見?時間壓力?社會現(xiàn)實群體決策?群體決策的潛在優(yōu)勢提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性?群體決策的潛在問題消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清管理群體決策?領(lǐng)導(dǎo)類型?建設(shè)性沖突?鼓勵創(chuàng)造性第二部分：計劃與戰(zhàn)略第四章：計劃與戰(zhàn)略管理與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰?！芸恕ろf爾奇通用電氣公司CEO一、戰(zhàn)略計劃：昨天和今天?從60年代開始到80年代中期，戰(zhàn)略計劃的重點一直是從上到下地設(shè)定目標(biāo)和計劃。也就是說，高級管理者和特別指定的戰(zhàn)略計劃部門為整個組織制定目標(biāo)和計劃。戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作管理者經(jīng)常從同事那里接到目標(biāo)和計劃，他們自己的計劃通常要受限于部門的預(yù)算或特定的程序。?然而，今天，在組織制定戰(zhàn)略的過程中，高級執(zhí)行官通常與組織內(nèi)所有管理者共商大計。這種趨勢為戰(zhàn)略計劃過程帶來了一個新名詞：戰(zhàn)略管理。二、戰(zhàn)略管理?戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的形成和實施過程中，需要各個部門的管理者參與。它將戰(zhàn)略計劃和管理合二為一。戰(zhàn)略計劃成為一項鼓勵所有管理者既從戰(zhàn)略角度思考長期的、外部的問題，也思考短期的戰(zhàn)術(shù)問題。?1.宗旨（Mission）:是組織基本的目的和價值取向，也是組織的經(jīng)營范圍。宗旨通常是為客戶服務(wù)的文字表達(dá)。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營范圍。?2.戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（stategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前進(jìn)的方向和公司最終的目標(biāo)。盡管宗旨和遠(yuǎn)景這兩個詞經(jīng)?？梢曰Q，但遠(yuǎn)景更能形象地表明了公司的長期方向和戰(zhàn)略意圖。殼牌石油公司的遠(yuǎn)景是“列于美國公司榜首?！?3.資源與核心競爭力：資源是對產(chǎn)品的投入，隨著時間的積累可以增強(qiáng)公司的績效。資源有多種形式，但可以粗略地分為兩大類：有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。只有在一定條件下，資源才能成為競爭優(yōu)勢的源泉。如資源是有價值的、稀缺的、不可模仿的和有組織的，它們就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司優(yōu)于其競爭對手之處,可能是獨(dú)一無二的技能和知識。?4.基準(zhǔn)化（Benchmarking）：是指與其它公司相比對一家公司的基本功能和技術(shù)進(jìn)行評審的過程。基準(zhǔn)化的目標(biāo)是對其他公司“最好的行為”有全面的了解，努力實現(xiàn)低成本和高效益。5.公司戰(zhàn)略：①垂直一體化戰(zhàn)略（verticalintegration）:是指公司把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)商和分銷領(lǐng)域。②同業(yè)多樣化（concentric）:是指在與公司原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新的業(yè)務(wù)。③集團(tuán)多樣化（conglomeratediversification）:是指一家公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)的行業(yè)。日本、美國和中國的計劃工作?日本的計劃工作得力于政府和工商企業(yè)的合作。日本的管理人員更注重計劃的長期性。?美國的管理人員經(jīng)常處于股東們的壓力之下，因為每次回報的時候，都要有良好的財務(wù)比率（股東至上主義）。高層管理人員流動性強(qiáng)，因此，計劃缺乏長期性。?中國的情況同日本和美國大不相同。中國大多數(shù)的公司都是國有企業(yè)，只是最近幾年才出現(xiàn)一些私有公司。日本、美國和中國的計劃工作對比第五章：道德與公司責(zé)任如果公司沒有良知就糟透了，但如果公司擁有有良知的人，這個公司就擁有了良知?！嗬ご笮l(wèi)·索羅道德道德：道德的目標(biāo)是闡明指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則及值得追求的“優(yōu)秀品質(zhì)”。所有對道德的判，是由人們的價值觀所決定的，價值觀是行為的原則。如關(guān)心、城實、信守諾言、追求卓越、忠誠、公正、尊敬他人及有責(zé)任心的公民。公司的社會責(zé)任公司的社會責(zé)任：是企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任。對社會負(fù)責(zé)的公司會將其對社會的正面影響發(fā)揮到最大程度，并將負(fù)面影響減小到最小程度。義務(wù)責(zé)任：指企業(yè)按規(guī)定的價值觀和社會的希望而采取的額外行動，如支持社區(qū)項目和慈善事業(yè)。道德責(zé)任：講道德，有義務(wù)做正確、公正、平等的事情，避免傷害。法律責(zé)任：遵守法律。法律是對與錯的社會法典，根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲。經(jīng)濟(jì)責(zé)任：指以能使投資者滿意并維持企業(yè)運(yùn)行的價格，按社會需要生產(chǎn)物品和提供服務(wù)。考克斯圓桌會議的商業(yè)道德原則企業(yè)的責(zé)任：從股東到利益相關(guān)者企業(yè)對經(jīng)濟(jì)和社會的影響：創(chuàng)新、公正與世界共同體企業(yè)行為：超越法律要求走向信任精神遵守規(guī)則支持多邊貿(mào)易關(guān)心環(huán)境避免非法經(jīng)營顧客雇員所有者/投資者供應(yīng)者競爭者共同體第六章：國際管理曾經(jīng)有人說過，不列顛帝國的太陽永不落。如今，不列顛帝國的太陽落下了，但I(xiàn)BM、聯(lián)合利華公司、德國大眾汽車公司和日立公司在內(nèi)的許多全球性帝國的太陽卻未落。——萊斯特·布朗一、國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)的特征與實踐活動二、國際商務(wù)活動及其策略選擇一〉、國際商務(wù)活動：即是從事于跨國界的交易活動。這些交易包括：商品、勞務(wù)、技術(shù)、管理知識以及資本向其他國家轉(zhuǎn)移。一家企業(yè)同東道國打交道可以采取多種方式。二〉、國際商務(wù)的方式1.出口2.許可證協(xié)議3.管理合同4.合資經(jīng)營企業(yè)四、戰(zhàn)略問題的思考次序五、企業(yè)家精神?熊彼特認(rèn)為，把發(fā)明成功的應(yīng)用于生產(chǎn)實踐，這同發(fā)明本身是完全不同的任務(wù)，而且這個任務(wù)要求完全不同的才能。?企業(yè)家是生產(chǎn)要素“新組合”的靈魂，它把那些敢于冒險進(jìn)行開發(fā)和創(chuàng)新實踐的杰出人物稱為企業(yè)家。企業(yè)家在創(chuàng)造性毀滅的過程中起著發(fā)酵劑的作用。?企業(yè)家精神：創(chuàng)業(yè)的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢為天下先的英雄氣概。?企業(yè)家精神的實質(zhì)就是創(chuàng)新，要面向目標(biāo)進(jìn)行改革以發(fā)揮企業(yè)的潛力。成功創(chuàng)業(yè)的條件1.企業(yè)家精神：拒絕平庸的思想，百折不回的實踐。我國技術(shù)缺乏重大創(chuàng)新的主要原因是缺乏企業(yè)家精神；企業(yè)家精神的培養(yǎng)有著更深層次的體制上、文化上的背景和原因。2.風(fēng)險投資機(jī)制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念——我們認(rèn)為公司所有的人都想把工作做好，但是，他們需要有人做大方向的指導(dǎo)。我們的任務(wù)就是把公司的目標(biāo)設(shè)定，并讓他們了解這些大方向。方法——給經(jīng)理們更大的自主權(quán)，給員工們更優(yōu)厚的待遇，構(gòu)建一種尊重和信任的文化，大膽鼓勵員工們的創(chuàng)造性。企業(yè)家應(yīng)具備的才能1.對未來的想象力：信念與預(yù)見力。如果他對未來的描述極具感染力，則贊同他的人就多。2.創(chuàng)新精神：創(chuàng)造性與時代感。3.人性：如果沒有人格魅力，誰也不會支持他。4.健康：心理的健康與生理的健康。5.信用：信用是別人給與自己的。企業(yè)家在組織中的行動，必定需要他人的協(xié)作配合，而協(xié)作配合的源泉就是他人給與自己怎樣的信用。第三部分組織和人事第八章：組織和人事若拿走我的財產(chǎn)———但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！“柛トR德·P.斯龍“20年后一家典型的大公司高層管理層人員會不足現(xiàn)在的一半兒，中層管理人員不超過現(xiàn)在的1/3?！北说?F.德魯克?人們常常說，高明的人能使任何組織模式運(yùn)轉(zhuǎn)。甚至有人斷言說，組織中的職責(zé)不清對于加強(qiáng)團(tuán)隊意識是件好事，因為人們知道他們必須加強(qiáng)合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集體中應(yīng)有的作用以及它們之間的相互關(guān)系，他們肯定會十分有效的一起工作。?組織結(jié)構(gòu)的目的：就是要建立起一種能使人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在一起最佳的工作并履行職責(zé)的正規(guī)體制。組織與組織工作?組織：有時指一個企業(yè)，但對于管理人員來說通常是指一個正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。?當(dāng)管理人員在刻意建立這種結(jié)構(gòu)時，就認(rèn)為他們正在做組織工作。組織工作的內(nèi)容?明確所需要的活動并進(jìn)行分類?對必要的活動進(jìn)行分組?為每個組指定一個管理者?為組織中的橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)規(guī)定幾個基本問題?正式組織與非正式組織?組織的劃分：部門——組織中的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)。?組織層次和管理跨度?決定有效管理跨度的因素?創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的組織環(huán)境劃分部門的基本模式?按人數(shù)劃分?按時間劃分（輪班）?按職能劃分?按地區(qū)劃分?按顧客劃分?按工藝流程劃分?按產(chǎn)品劃分?矩陣組織?策略經(jīng)營單位(SBU)選擇部門劃分的模式?目的:達(dá)到目標(biāo)?不存在唯一最佳的組織形式，?；旌掀饋硎褂谩Ｖ本€職權(quán)、參謀職權(quán)與授權(quán)?一般來說，直線職能是指對完成企業(yè)目標(biāo)有直接影響的職能。?參謀職能：是為了完成企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)助直線人員最有效地進(jìn)行工作的職能。?理解的混亂?分權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進(jìn)行分散?授權(quán)：把決策權(quán)力授予下屬組織文化組織文化：指成員所共有的總的行為方式、共同的信仰及價值觀。1.通用電氣：“我們最重要的產(chǎn)品是進(jìn)步”2.美國電話電報公司：“服務(wù)于全球”3.杜邦公司：“通過化學(xué)的方法為改善生活而生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”4.德爾塔航空：“德爾塔家庭情感”組織文化與管理實踐的描述日本、美國和中國的組織對比一、價值鏈價值鏈：描繪的是為完成一件產(chǎn)品或服務(wù)而需進(jìn)行的不同活動之間的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理在一個典型企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作活動可分成三大塊:采購、生產(chǎn)及配送。再加上市場營銷和服務(wù)，這五種活動就構(gòu)成了企業(yè)的基本增值活動，從而構(gòu)成了一個價值鏈。在這樣一個價值鏈中，從物料采購開始，通過后勤活動和生產(chǎn)活動，物料逐漸向市場移動，每一移動都成為增值的一部分。價值最后的增加將在最終產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移給顧客的時候發(fā)生。每一個企業(yè)組織，都可以看成是一個價值鏈，或一條完整價值鏈中的一部分。而產(chǎn)業(yè)，正是由多個這樣的價值鏈，通過一個組織的產(chǎn)品被另一個組織作為原料加以利用這樣的聯(lián)系組成的。二、對顧客反應(yīng)的組織1．戰(zhàn)略三角2．全面質(zhì)量管理1.強(qiáng)烈地關(guān)注顧客2.堅持不懈地改進(jìn)3.改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量4.精確地度量5.向雇員授權(quán)3.ISO9000系列4.重組重組：主要思想是革新關(guān)鍵的組織系統(tǒng)和流程，至于如產(chǎn)品開發(fā)、完成訂單、顧客服務(wù)、存貨管理、開發(fā)票、生產(chǎn)等等都需從頭構(gòu)思和設(shè)計，就像這個組織剛剛建立和經(jīng)營一樣。5．柔性制造的組織形式?計算機(jī)集成制造（CIM）?柔性工廠?精益生產(chǎn)6．組織的速度?后勤：指資源流入企業(yè)（進(jìn)入）、產(chǎn)品從企業(yè)進(jìn)入顧客手中（流出）的這個過程。?準(zhǔn)時生產(chǎn)制?并行工程7．網(wǎng)絡(luò)組織8．戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟：指企業(yè)之間為了提高合作雙方的能力以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的合作。聯(lián)盟的形式從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看：?合股經(jīng)營?契約式經(jīng)營?國際合作集團(tuán)?不太正式的合作組織聯(lián)盟的形式從價值鏈上的地位看：?價值鏈上具有相同地位的公司間形成的。目的——規(guī)模經(jīng)濟(jì)；分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。?價值鏈上不同地位的公司間形成的。目的——從對方獲得新知識、新能力。9．學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取、和轉(zhuǎn)移知識，并能隨時地修正行為方式以及反映新知識和發(fā)展趨勢的組織。一些專家聲明，唯一能持續(xù)的優(yōu)勢就是比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。企業(yè)如何才能成為真正的學(xué)習(xí)型組織呢？一下是一些重要的因素：?他們的員工必須養(yǎng)成理性思考、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實而不是猜測和假設(shè)做出決策。?他們不斷的尋求新知識，追求擴(kuò)展知識和更多的機(jī)會，不滯留在當(dāng)前的問題上。?他們認(rèn)真的反省成功與失敗，從中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)。?學(xué)習(xí)型組織基準(zhǔn)：找出其他公司的最優(yōu)經(jīng)營方法，并將之用于實踐，毫不愧色地學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗。?他們通過報告、信息系統(tǒng)、非正式討論、參觀、繼續(xù)教育和培訓(xùn)分享經(jīng)營理念和新想法。組織學(xué)習(xí)存在的問題組織學(xué)習(xí)的理論和概念聽起來似乎令人信服，頗有發(fā)展前途。但他們幾乎沒有提出可供操作的框架。1.組織學(xué)習(xí)如何運(yùn)作？2.怎樣才能使組織學(xué)習(xí)發(fā)生？3.你是否知道可供我們學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織？4.如何把現(xiàn)有的組織學(xué)習(xí)知識應(yīng)用到企業(yè)的現(xiàn)實中去？5.學(xué)習(xí)什么？如何學(xué)習(xí)？為何學(xué)習(xí)？第九章：人力資源管理一、人力資源管理人力資源管理（HRM）：又稱人事管理，是指在組織內(nèi)部對雇員的正式化管理體制，主要劃分為三個領(lǐng)域：人事制度、獎酬體制和工作設(shè)計。人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)造價值(createsvalue)稀缺(rare)難于模仿(difficulttoimitate)有組織(organized)人力資本人力資本:或更廣義的叫做智力資本（intellectualcapital）:今天廣義的被用來說明雇員的技能和知識的戰(zhàn)略性價值。人力資源(HR)計劃過程五、招聘方式的有效性六、員工發(fā)展員工發(fā)展：雇員和管理人員的技能和績效必須不斷提高。為達(dá)到這一目的，就得進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，并建立績效評估體系以反饋信息，激勵員工盡力做得更好。七、工資決策工資水平(paylevel)工資結(jié)構(gòu)決策(paystructure)：是決定組織內(nèi)不同崗位的價值。價值相似的崗位通常被分為一組，稱為崗位組。，對每一崗位組，確定一個具有上下限的工資等級標(biāo)準(zhǔn)。個人工資決策（individualpaydecisions）:是在具有相似工作崗位的同一組內(nèi)部決定每個人的工資水平。同組內(nèi)部的不同工資取決于兩個方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；另外，有些人表現(xiàn)得比其他人更出色，所以值得得到高一點的工資。HRM要解決幾個問題1.一個觀念：就是要樹立人才是企業(yè)資本的觀念。2.兩種人：指企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)所需的高科技人才。3.三大機(jī)制：用人機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制。“我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低；我們同時又有天下最昂貴企業(yè)制度——大量虧損”技術(shù)進(jìn)步與就業(yè)1.發(fā)展高新技術(shù)會節(jié)約勞動力，但同時也提供一些新的就業(yè)崗位。2.中國經(jīng)濟(jì)增長率必須至少達(dá)到7%來吸納由于技術(shù)進(jìn)步被裁減下來的人員，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的高效率和低失業(yè)率，這就是美國的發(fā)展模式。日本、美國和中國的人員策略比較中國的人員管理特點1.大多數(shù)雇員直接工作，少數(shù)來自于其他公司2.很慢的晉升，但有經(jīng)常性的提薪3.對公司與職業(yè)的忠誠4.業(yè)績評估通常一年一次5.五年計劃，成為短期目標(biāo)，晉升可能建立于表現(xiàn)、潛在能力6.學(xué)歷、但人際關(guān)系和上司良好的關(guān)系也很重要7.培訓(xùn)很普遍，管理人員需要通過省級考試8.職業(yè)很穩(wěn)定，實際上是終身雇傭未來人力資源管理和開發(fā)趨勢1.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理2.知識工作者的開發(fā)與管理3.組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織4.網(wǎng)絡(luò)化組織5.企業(yè)價值、企業(yè)管理與人力資源管理的道德問題6.文化培訓(xùn)和跨文化管理7.人力資源管理外包總體發(fā)展趨勢將呈現(xiàn)以下特點:1.人力資源管理將更加具有彈性和適應(yīng)性；2.組織的限制將變得越來越少，招聘方式將成為組織競爭優(yōu)勢的一個來源；3.在經(jīng)濟(jì)全球化中，組織具有的競爭優(yōu)勢就是知識以及掌握知識的人；4.人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。八、選擇經(jīng)營者經(jīng)營者三大問題：?選擇經(jīng)營者?激勵經(jīng)營者?監(jiān)督經(jīng)營者。1.天災(zāi)不如人禍命題：企業(yè)缺乏競爭力的重要原因在于沒有選擇到優(yōu)秀的經(jīng)營者和沒有一個選擇優(yōu)秀經(jīng)營者的機(jī)制2.59歲現(xiàn)象命題；年齡不應(yīng)成為選擇經(jīng)營者最重要的和剛性的指標(biāo)3.是“代理問題”還是“委托問題”?經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念：委托人指當(dāng)事人中不掌握信息的一方；代理人指掌握信息的一方。?委托代理鏈：國家——政府——部門——干部?命題：國有企業(yè)選擇經(jīng)營者時可能遇到的問題是主管部門干部有權(quán)利卻沒有相應(yīng)的責(zé)任，這是一種委托方權(quán)責(zé)不對稱的“委托問題”4.企業(yè)家素質(zhì)?命題：企業(yè)經(jīng)營管理是一種特殊的職業(yè)，企業(yè)家是一種特殊的人才。5.擴(kuò)大選擇的條件命題：國有企業(yè)、民營企業(yè)等各類企業(yè)正在開展一種無形的人才競爭，優(yōu)秀經(jīng)營者是競爭的制高點6.專職選擇的機(jī)構(gòu)?1.經(jīng)理機(jī)構(gòu)的分離：北京一些五星級旅館都是由境外管理公司管理的。?2.外部董事的職能：美國越來越多的大公司的總裁由外部獨(dú)立董事選擇。?3.選擇董事的機(jī)構(gòu)：中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)。?命題：專職選擇經(jīng)營機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)是社會分工的重要發(fā)展。九、激勵經(jīng)營者?問：企業(yè)的經(jīng)營者憑什么工作？?答：憑覺悟1.從經(jīng)營者激勵到經(jīng)營者年薪制?經(jīng)營者努力、外部條件與企業(yè)績效?命題：經(jīng)營者年薪制的試點不可以單兵突進(jìn)，而必須與整個企業(yè)體制的改革協(xié)調(diào)一致。2.經(jīng)營者持大股?規(guī)模比較小的企業(yè)，經(jīng)營者持大股；規(guī)模比較大的企業(yè)，經(jīng)營者持小股。?命題：將一部分國有中小企業(yè)改造成經(jīng)營者控股的企業(yè)是一種現(xiàn)實的選擇。3.經(jīng)營者持小股?存在的問題：1）觀念障礙；2）買不起。?命題:激勵經(jīng)營者的原則是使其投入與股東的利益保持一致，經(jīng)營者持股是激勵經(jīng)營者的重要形式。4.股票期權(quán)的效果?短期報酬與長期報酬：短期報酬包括工資與獎金；長期報酬包括股份分紅與股票期權(quán)所得。?命題：股票期權(quán)是一種使經(jīng)營者收益與股價掛鉤的辦法，因而可能比令其單純持股更具有長期效用。5.利潤分享制?屬于非持股激勵，包括稅前分享和稅后分享。稅前分享主要指經(jīng)營者的在職消費(fèi)，這些費(fèi)用往往會打入經(jīng)營成本；稅后分享是指在稅后分紅中拿出一部分分給董事，作為對董事的獎勵。?命題：把紅利拿出一部分來分給經(jīng)營者以作鼓勵是對各類企業(yè)都適用的、更直接激勵經(jīng)營者的做法。6.激勵經(jīng)營者的本質(zhì)?資本雇傭勞動還是勞動雇用資本關(guān)鍵在于那種資源短缺，一般來說，技術(shù)、智力與管理短缺，出資者就的放棄利潤的獨(dú)享。?命題:經(jīng)營者激勵包括資本所得和非資本所得等多種形式，核心報酬為非資本分紅，做到這一點既要看客觀形勢，更要看出資者意志。十、約束經(jīng)營者機(jī)制1.觸目驚心的事實。財務(wù)管理混亂；“窮廟富方丈”。命題：核算特別是會計核算是企業(yè)管理特有的重要職能。審計與會計核算：審計僅僅是事后的監(jiān)督，而會計核算則是事中的、即時的監(jiān)督。2.出資者約束：監(jiān)督經(jīng)營者的責(zé)任歸根到底在于出資者或股東本身。3.經(jīng)濟(jì)約束：企業(yè)損失應(yīng)與經(jīng)營者損失或“機(jī)會損失”相聯(lián)系。4.產(chǎn)品市場約束：經(jīng)營者的主要精力應(yīng)放在產(chǎn)品市場的競爭之中，而不應(yīng)從其他方面得到好處。5.破產(chǎn)約束：沒有真正的債權(quán)人，就不可能提高經(jīng)營管理水平。6.被兼并約束：沒有完善的資本市場，就沒有真正的經(jīng)營者市場。第四部分領(lǐng)導(dǎo)第十章：領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是在使這個國家具有競爭性時我們所面臨的最大難題——羅斯.佩羅領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)?領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是追隨關(guān)系。換言之，正是人們愿意追隨某人，從而使它成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。此外，人們往往追隨那些他們認(rèn)為能提供實現(xiàn)愿望、要求和需要手段的人。?領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性理論：尋找區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特性領(lǐng)導(dǎo)行為理論：民主還是專制領(lǐng)導(dǎo)的情景理論：權(quán)變理論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)視角?領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo)：主要是確定有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與無領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異?變革型領(lǐng)導(dǎo)：1.制造興奮點；2.技能與戰(zhàn)略。鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并對下屬有著深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。?后英雄型領(lǐng)導(dǎo)：比爾.蓋茨——知識與技能決定其在組織中的職位。途經(jīng)——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論的啟示?該理論指出：領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)就是為下屬澄清和制定目標(biāo)，幫助他們尋找實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，并幫助他們澄清障礙。委員會和群體決策委員會確實具有法定的作用，如果使用適當(dāng)?shù)脑?，他們會是無價的管理工具?！骼餇?奧多奈信息溝通新的通訊技術(shù)具備改變幾乎所有不同規(guī)模公司競爭狀態(tài)的能力?！＠锟?克萊門斯第十一章：績效激勵老板所犯的最糟糕的錯誤就是不說干得好。——約翰·阿士克沃特對干得好的最好報酬是干完它?！_利夫·沃爾杜·愛默生一、績效相關(guān)的概念在此，期望是個人的主觀估計，可能性為0-100%；效價是指個人對某種成果的偏好程度激勵是一系列的連鎖反應(yīng)?激勵是指為滿足一種欲望或目標(biāo)的動力和努力?滿意是指當(dāng)一種欲望得到滿足時所體驗到的滿意感激勵和滿意的差異二、理解人的需要馬斯洛(AbrahamMaslow)的需要層次理論艾德佛(Alderfer)EGR理論：生存、聯(lián)系、發(fā)展的需要麥克蘭的需要理論：成就、歸屬和權(quán)力的需要。需要理論：國際視角：美、加、英等追求成就感，他們是個人英雄主義國家；法國、日本、瑞典等往往是群體導(dǎo)向而不是個人導(dǎo)向。積極性是從哪里來的？動機(jī)過程特殊的激勵手段?金錢?參與（職工參與管理）?工作生活的質(zhì)量（提高員工的滿意度）設(shè)計激勵性工作?工作輪換、擴(kuò)大化（范圍）與豐富化（深度：企圖在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感）?赫茲伯格的雙因素理論授權(quán)實現(xiàn)公平（公平理論）六、工作滿意度1.工作生活質(zhì)量（Qalityofworkinglife）：就是給員工創(chuàng)造一個提高福利和滿意度的工作條件。QWL的目標(biāo)就是滿足員工的所有需要。QWL有8個方面的內(nèi)容：?充足和公平的薪酬。?安全和健康的環(huán)境。?能發(fā)揮人們潛力的工作。?個人發(fā)展和安全的機(jī)會。?一個培養(yǎng)自我認(rèn)可，脫離成見，社交氛圍和向上發(fā)展的社會環(huán)境。?法制化、個人隱私權(quán)、異議的權(quán)利和適宜的過程。?對個人休閑和家庭需求造成最小侵害的工作角色。?有社會責(zé)任感的組織行為。沖突管理?沖突（Conflict）：指的是由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。?對待沖突的三種觀點：1.傳統(tǒng)觀點：應(yīng)該避免沖突2.人際關(guān)系觀點：沖突是不可避免的，但他并不一定會導(dǎo)致不幸。3.相互作用觀點：鼓勵沖突。?沖突水平與組織績效水平談判技能?談判：定義為雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的對換比率達(dá)成協(xié)議的過程。?兩種談判方法：分配談判與綜合談判。分配談判是“我贏——你輸”；綜合談判是“我贏——你贏”。?開發(fā)有效的談判技能：1.研究你的對手；2.以積極主動的表示開始談判；3.針對問題，不針對個人；4.不要太在意最初的報價；5.重視贏——贏解決方式；6.以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。六、工作滿意度心里合同：他們?nèi)绾螌椭饕约肮椭魅绾螌λ麄兊囊幌盗屑僭O(shè)。第十二章：團(tuán)隊管理一個人不能演奏出交響樂，那需要一個交響樂團(tuán)。——哈爾夫德·E.魯考克一、團(tuán)隊團(tuán)隊：一個真正的團(tuán)隊是由有互補(bǔ)技能、相互信任、有共同目的、共同業(yè)績目標(biāo)、相互負(fù)責(zé)的少數(shù)人組成的。一個真正的團(tuán)隊對一起成功的工作并獲得優(yōu)異的成績非常投入。所有的團(tuán)隊都是群體，但只有正式群體才能成為團(tuán)隊。為什么采用團(tuán)隊形式?創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）?使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考?提高決策速度?促進(jìn)員工隊伍多元化?提高績效高效團(tuán)隊的特征?清晰的目標(biāo)?相關(guān)的技能?相互的信任?一致的承諾?良好的溝通?談判技能?恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)?內(nèi)部支持與外部支持二、團(tuán)隊的類型工作團(tuán)隊：從事制造、裝配、銷售或提供服務(wù)。項目和開發(fā)團(tuán)隊平行團(tuán)隊：成員來自不同的單位或崗位，承擔(dān)不常做的特殊工作。管理團(tuán)隊：負(fù)責(zé)不同下屬部門的管理者形成一個團(tuán)隊。自我管理團(tuán)隊：今天的趨勢是向著自我管理團(tuán)隊發(fā)展，工人們被培訓(xùn)做單位內(nèi)所有的或大部分的工作，他們沒有直接的上級，以前由一線領(lǐng)導(dǎo)做的決策現(xiàn)在由他們自己來做。自我管理團(tuán)隊在制造業(yè)常見。與傳統(tǒng)的管理團(tuán)隊相比，自我管理團(tuán)隊更富有生產(chǎn)力，更低成本，提供更好的顧客服務(wù)和更高質(zhì)量，有更安全紀(jì)錄，更為其成員所接受。第十三章：管理技術(shù)與創(chuàng)新關(guān)于溝通，電子工程師應(yīng)該設(shè)計一個更好的辦公室溝通系統(tǒng)而不是水冷機(jī)。——里奧艾利斯關(guān)于控制，今天的企業(yè)再也不能像過去那樣通過層級系統(tǒng)預(yù)算和其他傳統(tǒng)的方法將企業(yè)團(tuán)結(jié)在一起……將企業(yè)凝聚在一起的將是意識形態(tài)。——柯林斯·鮑羅斯任何時候都需要運(yùn)用良好的判斷力，除此之外，沒有任何其他的規(guī)則?！彻締T工手冊智者將創(chuàng)造更多機(jī)會?！ダ饰魉埂づ喔夹g(shù)與創(chuàng)新技術(shù)：指將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的方法、工藝、系統(tǒng)和技能。更廣義地來說，技術(shù)是科學(xué)的商業(yè)化，是將科學(xué)知識系統(tǒng)的應(yīng)用于新產(chǎn)品、工藝和服務(wù)。創(chuàng)新：創(chuàng)新是技術(shù)的變革——告別以往的方法。如果我們找到了更好的產(chǎn)品、工藝或完成工藝的流程，我們就完成了一項創(chuàng)新。技術(shù)生命周期尋求與獲取新技術(shù)內(nèi)部開發(fā)購買承包開發(fā)許可技術(shù)買賣合伙研究與合資企業(yè)獲取技術(shù)所有權(quán)：通過購買有技術(shù)所有權(quán)的公司技術(shù)與創(chuàng)新第十四章：世界級的未來世界憎恨變化，但變化卻是唯一能帶來進(jìn)步的東西。——查爾斯·凱特林我關(guān)注未來，因為我將在那兒度過我的余生。——查爾斯·凱特林一、世界級水平（領(lǐng)導(dǎo)型公司的核心價值觀）1、3M?革新：“不要扼殺任何新產(chǎn)品的創(chuàng)意”?絕對正直忠誠?尊重個人能動性、允許個人發(fā)展?原諒善意的錯誤?產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性?“我們真正的任務(wù)是解決問題”2.美國運(yùn)通?英雄式的顧客服務(wù)?全球范圍內(nèi)服務(wù)的可能性?鼓勵個人能動性3．波音?要處于航空領(lǐng)域的前沿：做領(lǐng)路先鋒?迎接挑戰(zhàn)、迎接風(fēng)險?產(chǎn)品安全和質(zhì)量?誠實正直講究商業(yè)道德?“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”4.索尼?從那些服務(wù)于大眾的科技的發(fā)展、推廣應(yīng)用和革新中體驗極度的快樂?發(fā)展日本民族文化，提升國際地位?做開路先鋒，——不要尾隨別人，除非這是不可能的?尊重并鼓勵每個成員的能力和創(chuàng)造力5．沃爾瑪?“我們?yōu)榻o顧客創(chuàng)造價值而生”——通過低價和更多選擇空間美化他們的生活，其他都是次要的。?逆流而上，反對傳統(tǒng)觀念。?與雇員建立伙伴關(guān)系。?充滿熱情、投入地工作。?激進(jìn)?追求永無止境。6.沃爾特·迪斯尼?杜絕犬儒主義?密切注意連貫性和細(xì)節(jié)問題?在創(chuàng)造力、夢想和想象力中不斷前進(jìn)?極力控制、保持迪斯尼的“魔力”形象?“把歡樂帶給大家”，并且頌歌、保護(hù)、宣傳“健康向上的美式價值觀”二、“或”的迷信（thetyrannyof“or”）與“和”的天分（thegeniusofthe“and”）“或”的迷信:這是指那種或A或B，只選其一的思想，他從未想還有A且B的可能?！昂汀钡奶旆?是指同時追求多個目標(biāo)的能力。三、持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)是一條建立可更新的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之路。它被豐田公司發(fā)揮到了極至，它是在各方面更進(jìn)一步的不懈努力：尋找開發(fā)新的高品質(zhì)產(chǎn)品的更快、更有效、更節(jié)約的方法。持續(xù)學(xué)習(xí)的過程是：探索、發(fā)現(xiàn)、行動。第十五章：管理學(xué)歷史與現(xiàn)狀——美國的經(jīng)驗?“管理資本主義的到來”（thecomingofmanagerialcapitalism）?主要考察線索：管理、勞工、政府寫在前面兩個世紀(jì)以前，并沒有專業(yè)的企業(yè)管理。也就是說，并不存在這樣一群人，他們?yōu)榱斯ば蕉鵀槠髽I(yè)工作，并擁有極少量的該企業(yè)的股票。管理企業(yè)的人就是企業(yè)的所有者。所有者管理，管理者所有。直到今天，美國和世界各地還有數(shù)百萬由所有者管理的企業(yè)。然而，也有數(shù)以萬計的由專業(yè)企業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，并且，這些企業(yè)都屬于大企業(yè)之列。巨型企業(yè)的發(fā)展使其職員與他們所屬的經(jīng)濟(jì)世界建立了全新的關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)歷了由所有者管理到專職經(jīng)理人管理的變革，這些企業(yè)的職員做何反應(yīng)？3．美國政府的作用不僅僅是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，從更普遍意義上說，是提供公共福利。一、美國經(jīng)濟(jì)初具雛形（1750--1840）這期間最重要也是最明顯的變化是國家獨(dú)立。美國領(lǐng)土上的第一塊英國殖民地在弗吉尼亞州的詹姆斯鎮(zhèn)，當(dāng)時是1607年。從那時起，一直到1776年，成為美國最初13個州的13塊殖民地成為統(tǒng)治權(quán)集中于倫敦