柳工人力-管理診斷報(bào)告

廣西柳工機(jī)械股份有限公司

管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢

診斷報(bào)告2023年3月18日絕密說(shuō)明1、本報(bào)告系一期診斷報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；2、本報(bào)告所依據(jù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以廣西柳工機(jī)械股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“柳工”）提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，新華信不對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；3、除非特別說(shuō)明，本報(bào)告中的貨幣單位均為人民幣；4、本報(bào)告旨在提高柳工管理水平，不針對(duì)任何個(gè)人。目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排第一階段工作進(jìn)度周1234項(xiàng)目啟動(dòng)一期匯報(bào)中期匯報(bào)終期匯報(bào)組織和人力資源管理診斷5階段一:管理診斷階段二:人力資源戰(zhàn)略階段三:人才規(guī)劃和體系提升計(jì)劃人力資源戰(zhàn)略確定678企業(yè)人力資源內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析人才規(guī)劃人力資源管理體系提升行動(dòng)計(jì)劃本階段在訪談和調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對(duì)柳工的管理診斷報(bào)告、管理問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題線索初步診斷管理診斷問(wèn)卷了解員工對(duì)企業(yè)的基本認(rèn)識(shí)了解員工基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況管理診斷報(bào)告座談會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題支持依據(jù)問(wèn)題核實(shí)與深度挖掘解決方案適應(yīng)性調(diào)查管理問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告管理問(wèn)卷管理問(wèn)卷分析報(bào)告企業(yè)資料研究了解戰(zhàn)略規(guī)劃了解人力資源與管理現(xiàn)狀了解管理制度與規(guī)定戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源現(xiàn)狀人力資源管理診斷其他管理診斷2004年12月06日至20日，我們對(duì)廣西柳工全部高層管理人員、各部門分廠負(fù)責(zé)人及部分骨干基層管理人員進(jìn)行了集中訪談，因此本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性銷售管理人員技術(shù)管理人員總計(jì)合計(jì)中層管理人員12

33生產(chǎn)管理人員綜合管理人員高層管理人員

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息來(lái)源：新華信柳工訪談統(tǒng)計(jì)基層管理人員71512004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普通員工發(fā)放管理問(wèn)卷539份，回收530份，回收率98.3%，問(wèn)卷分析具有代表性發(fā)放部門高層管理人員公司辦公室發(fā)展規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部信息技術(shù)部財(cái)務(wù)部人事勞動(dòng)部物資部生產(chǎn)制造部制造技術(shù)部制造工程部質(zhì)量控制部倉(cāng)儲(chǔ)中心武裝保衛(wèi)部收舊利廢公司黨委工作部發(fā)放數(shù)量1113205751118141424189119發(fā)放部門監(jiān)察室工會(huì)銷售分公司進(jìn)出口分公司橋箱廠總裝廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司挖掘機(jī)分公司液壓件公司康達(dá)公司配件公司鑄造公司發(fā)放數(shù)量122266847401017313032371012總回收份數(shù)530高層管理人員中層管理人員基層管理人員普通員工574180271總有效份數(shù)505高層管理中層管理人員基層管理人員普通員工571172257信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果我們還根據(jù)訪談了解的情況，有針對(duì)性地組織了柳工部分單位的員工座談會(huì)，更為廣泛深入地了解、核實(shí)和深挖問(wèn)題座談對(duì)象橋箱廠一線工人總裝廠一線工人近幾年加入柳工的大學(xué)畢業(yè)生（技術(shù)崗位）總部職能部門普通員工參加人數(shù)15人15人18人15人主要議題1、一線工人考核與薪酬制度；2、個(gè)人發(fā)展；3、技術(shù)能手評(píng)估方案1、總部及分廠技術(shù)人員考核與薪酬制度；2、個(gè)人發(fā)展；3、培訓(xùn)體系；4、專家評(píng)定方案；5、工作環(huán)境與生活環(huán)境1、總部職能部門員工考核與薪酬制度；2、個(gè)人發(fā)展；3、培訓(xùn)體系信息來(lái)源：新華信柳工座談會(huì)紀(jì)要此外，在診斷過(guò)程中，我們還收集和查閱了14個(gè)類別資料，為準(zhǔn)確把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)資料分類數(shù)量1《工程機(jī)械》、《國(guó)際工程機(jī)械》等專業(yè)報(bào)紙、雜志10份2《激情柳工’45》宣傳畫冊(cè)1本3《中國(guó)工業(yè)年鑒（2003）》1本4《中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)年鑒（2004）》1本5《柳工機(jī)械》2001/2002/2003年合訂本3份6銷售分公司管理文件1份7技術(shù)服務(wù)管理手冊(cè)1份8《企業(yè)基本組織規(guī)定》1本9《各部門工作職責(zé)》1本10《職務(wù)說(shuō)明書》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年報(bào)（1995-2003）》9份13卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年報(bào)18份142004年4月、11月股份公司工資單2份目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排本報(bào)告的主體分析框架將從戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行診斷，著重分析人力資源管理問(wèn)題遠(yuǎn)景與目標(biāo)公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)其他職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略管理薪酬激勵(lì)績(jī)效管理工作描述職業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各項(xiàng)職能內(nèi)部問(wèn)題的分析結(jié)構(gòu)將按問(wèn)題的重要性或緊迫性次序安排，根據(jù)具體情況分為主要問(wèn)題、次要問(wèn)題和其他問(wèn)題主要問(wèn)題：P1、P2、P3、P4次要問(wèn)題：P5、P6、P7其他問(wèn)題：P8、P9、P10、P11問(wèn)題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105本次管理診斷發(fā)現(xiàn)柳工在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織和人力資源方面存在八大核心問(wèn)題，需要特別關(guān)注核心問(wèn)題一：有戰(zhàn)略目標(biāo)而無(wú)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成缺乏保障。

柳工目前的戰(zhàn)略規(guī)劃是粗略和概念性的，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和可操作性，公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法有效地分解到各個(gè)部門（單位），各個(gè)部門的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏指引，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成缺乏保障。

1、主要表現(xiàn)：1）現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境等方面未做深入分析或存在缺失，未能做到知己知彼；2）在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中缺乏對(duì)達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)（或增加）的能力、所需資源及實(shí)現(xiàn)路徑的研究，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，致使部門目標(biāo)和部門職責(zé)沒(méi)有與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，導(dǎo)致實(shí)踐與戰(zhàn)略的脫節(jié)；

2、形成的原因：柳工各級(jí)管理人員對(duì)何為戰(zhàn)略規(guī)劃理解不到位，缺乏相關(guān)的專業(yè)人員，對(duì)系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法掌握不夠，沒(méi)有完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系；

3、初步解決建議：強(qiáng)化相關(guān)部門職能，并配備相應(yīng)的人員，盡快制定戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃和方案。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)一）核心問(wèn)題二：人力資源無(wú)戰(zhàn)略也無(wú)規(guī)劃，是人力資源成為管理短板的根本原因。缺乏人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，造成人才短缺和人力資源管理工作不系統(tǒng)，并可能進(jìn)一步導(dǎo)致未來(lái)人力資源管理工作的更大被動(dòng)。

1、主要表現(xiàn)：1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失使人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”；2）人力資源管理缺乏目標(biāo)，也缺乏步驟，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要；2、形成的原因：過(guò)去一直將人事勞動(dòng)部的職能定位在傳統(tǒng)的人事工作，沒(méi)有及時(shí)向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變；

3、人力資源戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是本次項(xiàng)目要解決的問(wèn)題。核心問(wèn)題三：部門間壁壘嚴(yán)重，協(xié)作性差，效率低下。

1、主要表現(xiàn)：1）部門間相互推委，溝通不暢；2）部門間相互信任度較低，合作存在問(wèn)題；

2、形成的原因：

1）部門職責(zé)劃分不清，本位主義；

2）流程不暢；

3）基層員工崗位職責(zé)劃分不清，不愿意承擔(dān)責(zé)任；本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)二）3、初步解決建議：

1）根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步明晰組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)；2）強(qiáng)化流程導(dǎo)向，規(guī)范跨部門的工作流程和制度；3）完善部門內(nèi)部、部門之間溝通的渠道和機(jī)制。核心問(wèn)題四：現(xiàn)有職位描述不清晰不準(zhǔn)確，無(wú)法有效引導(dǎo)員工履行工作職責(zé)，使整個(gè)人力資源管理體系缺乏穩(wěn)固基礎(chǔ)。

1、主要表現(xiàn)：1）職位說(shuō)明書不夠細(xì)致和全面；

2）職位說(shuō)明書在實(shí)踐中基本沒(méi)有推動(dòng)執(zhí)行；

2、形成的原因：

1）部門職責(zé)和流程不清；2）崗位分工不明確，不細(xì)致；3、初步解決建議：明晰部門職責(zé)與運(yùn)作流程，深入分析，明確崗位職責(zé)劃分。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)三）核心問(wèn)題五：有績(jī)效考核無(wú)績(jī)效管理，無(wú)法達(dá)到提高和改善業(yè)績(jī)的目的。有績(jī)效考核體系，但不夠科學(xué)，并且是為了考核而考核，偏離了績(jī)效管理的初衷。

1、主要表現(xiàn)：1）考核流于形式，好好先生，平均主義；2）考核僅僅是發(fā)放工資的依據(jù)；3）考核過(guò)程中缺乏雙向溝通和反饋；

2、形成的原因：

1）對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)；2）指標(biāo)設(shè)置不合理；

3）考核方法不科學(xué)；

4）考核關(guān)系未理順；

3、初步解決建議：

1）將狹義的績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閺V義的績(jī)效管理的觀念，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)化考核溝通和考核反饋機(jī)制；

2）將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門和個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)；

3）對(duì)不同層級(jí)的員工采用平衡計(jì)分卡、KPI等不同的考核工具；

4）明確考核關(guān)系，以上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核為主，建立考核信息處理中心。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)四）核心問(wèn)題六：沒(méi)有系統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)思路，薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理，導(dǎo)致薪酬總成本不低，激勵(lì)作用不大。

人力資源成本不斷上升的同時(shí)，滿意度沒(méi)有同步提高，致使員工士氣不高，嚴(yán)重影響了工作的質(zhì)量和效果；

1、主要表現(xiàn)：1）薪點(diǎn)工資制、“專家制”、高管年薪制、分廠二次分配等都分別存在不同的弊端，不足以實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)；2）“橫向大鍋飯”未打破；3）基本只靠工資一種激勵(lì)方式；

2、形成的原因：

1）沒(méi)有系統(tǒng)地考慮薪酬設(shè)計(jì)思路，而是采取了對(duì)薪酬體系一次次局部修補(bǔ)的做法，結(jié)果是治標(biāo)不治本；2）未掌握薪酬設(shè)計(jì)方法，評(píng)估結(jié)果運(yùn)用錯(cuò)誤；

3、初步解決建議：

1）對(duì)現(xiàn)有以薪點(diǎn)工資制度為主體的薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)的變革，打破“橫向大鍋飯”；

2）完善專家制、生產(chǎn)技術(shù)能手評(píng)定、年薪制等針對(duì)特定群體的薪酬制度；

3）可以采取經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性等多種激勵(lì)方式；本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)五）核心問(wèn)題七：招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)。導(dǎo)致目前公司出現(xiàn)人才短缺，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)快速發(fā)展。

1、主要表現(xiàn)：

1）技術(shù)、管理、市場(chǎng)人才奇缺；

2）招聘工作力度不足，難以吸引到充足的高素質(zhì)人才和有潛力的后備人才；

3）現(xiàn)有的培訓(xùn)系統(tǒng)性、目的性不強(qiáng)，形式較少，費(fèi)用不足；2、形成的原因：

1）柳工對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有避開(kāi)自身在地域上的劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短地制定相應(yīng)的吸引人才的措施；

2）人事勞動(dòng)部自身資源配置的不足；

3、初步解決建議：

1）發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，針對(duì)各類人才的需求制定有吸引力的政策；

2）加強(qiáng)自身招聘隊(duì)伍的建設(shè)，與市場(chǎng)接軌，多種渠道獲取人才；

3）總結(jié)適合柳工特色的人才培養(yǎng)之路；

4）系統(tǒng)地、有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)工作；

5）轉(zhuǎn)變各部門的用人觀念，建立人才儲(chǔ)備的蓄水池。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問(wèn)題（續(xù)六）核心問(wèn)題八：人員能進(jìn)不能出，沒(méi)有一個(gè)好的淘汰機(jī)制，執(zhí)行不力。不能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的人出不去，長(zhǎng)此以往，必定會(huì)嚴(yán)重影響柳工的發(fā)展甚至威脅到企業(yè)的生存。

1、主要表現(xiàn)：末位淘汰流于形式，不能有效將冗員淘汰；

2、形成的原因：

1）舊有的國(guó)有體制使管理者“不愿得罪人”，沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行淘汰；

2）現(xiàn)有的淘汰機(jī)制不夠科學(xué)合理；

3）現(xiàn)有的淘汰流程存在一定的弊??；3、初步解決建議：

1）通過(guò)宣傳和教育逐步將員工原有的“企業(yè)對(duì)員工負(fù)無(wú)限責(zé)任”的錯(cuò)誤觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)對(duì)員工負(fù)有限責(zé)任”的觀念；

2）完善淘汰機(jī)制；

3）重新設(shè)計(jì)淘汰流程；

4）完善救助機(jī)制。除上述八大核心問(wèn)題外，診斷中還發(fā)現(xiàn)了其他八個(gè)重要問(wèn)題，需要重點(diǎn)關(guān)注1、迅速做大的同時(shí)沒(méi)有認(rèn)真考慮如何迅速做強(qiáng)。柳工抓住了歷史性的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，現(xiàn)在需要對(duì)內(nèi)審視存在的問(wèn)題，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以尋求形成綜合的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展；2、現(xiàn)有的資產(chǎn)規(guī)模不足以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)銷售收入快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要相應(yīng)資產(chǎn)規(guī)模做保證，柳工需要加大投資力度，以確保公司核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位及其他新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)；3、各級(jí)管理人員缺乏管理意識(shí)。實(shí)踐中傾向于以罰代管，沒(méi)有用管理思想解決問(wèn)題；4、中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)不合理。超過(guò)50%的中層管理人員年齡在41歲以上，出現(xiàn)管理人員的斷層現(xiàn)象；5、中基層管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不匹配。60%左右的管理人員學(xué)的是技術(shù)類相關(guān)專業(yè)，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)和相關(guān)技能；6、人才標(biāo)準(zhǔn)模糊。大家都意識(shí)到柳工嚴(yán)重缺乏人才，但在柳工什么樣的人是“人才”大家沒(méi)有清晰的、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；7、多年積累的國(guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系對(duì)柳工下一步的發(fā)展構(gòu)成障礙?！叭箮шP(guān)系”排在了柳工內(nèi)部人際關(guān)系的首位，老國(guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系是柳工領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革時(shí)必須加以考慮的因素；8、員工對(duì)自己在柳工的發(fā)展缺乏信心。員工對(duì)柳工的發(fā)展較有信心，但對(duì)自己在柳工發(fā)展信心不足。目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排總體判斷，柳工處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過(guò)渡時(shí)期，面臨從實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理到提升戰(zhàn)略管控能力的轉(zhuǎn)變第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞核心能力進(jìn)行過(guò)程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟目前位置柳工有明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)放的、國(guó)際化的柳工1999年銷售7.3億元銷量2353臺(tái)2004年1-11月銷售32.5億元銷量15068臺(tái)2005年銷售40.3億元銷量16750臺(tái)2006年銷售50.6億元銷量20000臺(tái)信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料……柳工的戰(zhàn)略定位（業(yè)務(wù)組合）是明確的價(jià)值第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)第二層面開(kāi)展新興業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)裝載機(jī)壓路機(jī)攤鋪機(jī)挖掘機(jī)時(shí)間平地機(jī)銑刨機(jī)小型工程機(jī)械信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料柳工在工程機(jī)械行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略以質(zhì)量取勝是柳工的戰(zhàn)略思想用戶至上是柳工的經(jīng)營(yíng)理念技術(shù)領(lǐng)先是柳工競(jìng)爭(zhēng)的策略和優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅限特定細(xì)分市場(chǎng)差異化質(zhì)量取勝技術(shù)領(lǐng)先客戶至上總成本領(lǐng)先集中差異化柳工在戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在五個(gè)問(wèn)題1、缺乏相關(guān)的能力2、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成缺乏保障4、沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃5、戰(zhàn)略宣貫不力3、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持發(fā)展規(guī)劃部缺乏足夠的、專業(yè)的人員，難以有效完成制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及定期向公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略信息的職能部長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)制度信息辦公室副部長(zhǎng)發(fā)展規(guī)劃部1.基本職能:負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃管理、企業(yè)管理、對(duì)外投資和合作、信息收集等工作；2.主要職責(zé)：1）公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃管理工作；2）企業(yè)管理工作；3）對(duì)外投資和合作工作；4）信息收集工作；5）完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作。發(fā)展規(guī)劃部職責(zé)副總裁總裁技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)機(jī)械類專業(yè)對(duì)系統(tǒng)的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法掌握不夠信息來(lái)源：新華信柳工訪談企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前柳工的決策方式總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策不完整的環(huán)境分析及各部門規(guī)劃的匯總另外，缺少完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系，不能給公司領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的信息支持以便進(jìn)行戰(zhàn)略決策發(fā)展規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部銷售公司采購(gòu)部配件公司進(jìn)出口公司信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況信息支持體系存在的問(wèn)題1、沒(méi)有統(tǒng)一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息4、相關(guān)信息沒(méi)有形成規(guī)范的報(bào)告3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和上下游企業(yè)、相關(guān)行業(yè)信息不完全部分行業(yè)信息和競(jìng)爭(zhēng)者信息技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展信息主要存在于技術(shù)人員的頭腦中部分市場(chǎng)需求信息和競(jìng)爭(zhēng)信息，主要是銷售人員掌握部分供應(yīng)商信息，主要由采購(gòu)人員掌握部分配件市場(chǎng)信息部分國(guó)外銷售和市場(chǎng)的信息信息來(lái)源：新華信柳工訪談研究因此,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境等方面未做深入分析或存在缺失外部環(huán)境研究(PEST/行業(yè))機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部環(huán)境研究(價(jià)值鏈分析與資源評(píng)估)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)研究資源與能力能力標(biāo)桿優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)SWOT分析達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需加強(qiáng)或增加的能力與所需的資源研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售/營(yíng)銷戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略…部門目標(biāo)與部門職責(zé)研發(fā)中心生產(chǎn)部門銷售部HR財(cái)務(wù)部…遠(yuǎn)景與目標(biāo)企業(yè)自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常忽略對(duì)內(nèi)部環(huán)境的詳細(xì)研究企業(yè)自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)往往對(duì)宏觀環(huán)境研究較少，行業(yè)研究時(shí)會(huì)相對(duì)集中于自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域而忽視相關(guān)行業(yè)的研究缺乏對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的研究而且,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中缺乏對(duì)達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)或增加的能力與所需資源的研究及其實(shí)現(xiàn)路徑的研究外部環(huán)境研究(PEST/行業(yè))機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部環(huán)境研究(價(jià)值鏈分析與資源評(píng)估)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)研究資源與能力能力標(biāo)桿優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)SWOT分析達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)或增加的能力與所需的資源研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售/營(yíng)銷戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略…部門目標(biāo)與部門職責(zé)研發(fā)中心生產(chǎn)部門銷售部HR財(cái)務(wù)部…遠(yuǎn)景與目標(biāo)總體來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)體系清晰，但完整戰(zhàn)略規(guī)劃的其他部分，尤其是配套的實(shí)施方案和策略基本缺失遠(yuǎn)景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來(lái)成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰(shuí)？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位描述、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度等企業(yè)倫理道德的底線上述因素綜合起來(lái)造成柳工缺少清晰有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息來(lái)源：新華信柳工訪談研究戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀使命遠(yuǎn)景未來(lái)描述業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排經(jīng)營(yíng)理念衡量戰(zhàn)略成果清晰有效模糊無(wú)力很差較差一般較好很好戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)戰(zhàn)略方案過(guò)于簡(jiǎn)單沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃柳工當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況缺少明確并深入貫徹的價(jià)值觀、使命最后，目前實(shí)踐中對(duì)于戰(zhàn)略宣貫不夠，廣大員工不能清楚了解自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，容易導(dǎo)致員工缺乏長(zhǎng)期的目標(biāo)和奮斗的動(dòng)力有效樣本數(shù)：271有效樣本數(shù)：426信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果有68%的員工對(duì)于柳工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不了解或不明確單位：名問(wèn)題：您認(rèn)為股份公司是否有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃？目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排目前在組織方面存在四大問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)還有進(jìn)一步改進(jìn)的空間1部門壁壘嚴(yán)重，溝通協(xié)調(diào)困難2部門職責(zé)不清34對(duì)部門的績(jī)效考核流于形式第一，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)還有改進(jìn)的空間調(diào)查顯示認(rèn)為部門設(shè)置合理或非常合理的員工比較少問(wèn)題：您認(rèn)為股份公司目前的部門設(shè)置是否合理？信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作副總裁兼子公司總經(jīng)理的做法會(huì)影響到職能部門對(duì)子公司的有效管理總裁副總裁子公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)……人事子公司副總裁兼任子公司總經(jīng)理，使得各職能部門對(duì)于子公司的管理不到位。隨著公司新業(yè)務(wù)的增加，將會(huì)成立更多新的子公司，選擇何種類型的子公司以及采取何種模式有效地管理和控制子公司是柳工需要進(jìn)行的戰(zhàn)略性思考。常用的管控方式財(cái)務(wù)控制人事控制發(fā)展規(guī)劃部是戰(zhàn)略管理的核心部門，但是并未對(duì)總裁直接負(fù)責(zé)總裁副總裁副總裁副總裁副總裁總裁助理總裁助理總工程師財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)中心發(fā)展規(guī)劃部江陰道路機(jī)械江蘇柳工（鎮(zhèn)江）質(zhì)量控制部生產(chǎn)制造部制造工程部銷售分公司廣州銷售分公司挖掘機(jī)制造分公司技術(shù)研究發(fā)展部制造技術(shù)部信息技術(shù)部人事勞動(dòng)部進(jìn)出口分公司物資部橋箱廠總裝廠動(dòng)力廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司液壓件公司黨委副書記黨委工作部監(jiān)察室工會(huì)公司辦公室董事長(zhǎng)黨委書記收舊利廢公司武裝保衛(wèi)部進(jìn)出口公司由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，有可能使總裁陷于日常的具體事務(wù)中，無(wú)法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題總裁副總裁副總裁副總裁副總裁總裁助理總裁助理總工程師財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)中心發(fā)展規(guī)劃部江陰道路機(jī)械江蘇柳工（鎮(zhèn)江）質(zhì)量控制部生產(chǎn)制造部制造工程部銷售分公司廣州銷售分公司挖掘機(jī)制造分公司技術(shù)研究發(fā)展部制造技術(shù)部信息技術(shù)部人事勞動(dòng)部進(jìn)出口分公司物資部橋箱廠總裝廠動(dòng)力廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司液壓件公司黨委副書記黨委工作部監(jiān)察室工會(huì)公司辦公室董事長(zhǎng)黨委書記收舊利廢公司武裝保衛(wèi)部進(jìn)出口公司的職能為負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品的營(yíng)銷以及進(jìn)口零部件的采購(gòu)，按照組織設(shè)計(jì)的專業(yè)分工和協(xié)作原則，應(yīng)劃歸銷售系統(tǒng)，以使總裁能夠從日常的事務(wù)中抽身出來(lái)，思考公司的戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。各分廠的內(nèi)部組織設(shè)計(jì)中都有一套管理人員組織、一套綜合系統(tǒng)、一套技術(shù)支持隊(duì)伍，這種“小而全”的架構(gòu)導(dǎo)致資源重復(fù)配置，造成了資源的浪費(fèi)信息來(lái)源：柳工機(jī)構(gòu)表總裝廠結(jié)構(gòu)件分廠橋箱分廠熱處理分廠X分廠Y分廠薄板件公司液壓件公司技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三………………如果部分分廠有可能實(shí)現(xiàn)合并，則可以將管理人員、技術(shù)組、綜合組和部分車間合并，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低運(yùn)營(yíng)成本。管理人員管理人員管理人員某些部門內(nèi)部存在層級(jí)過(guò)多的現(xiàn)象部長(zhǎng)副部長(zhǎng)主管員工物資部生產(chǎn)制造部1名1名2名3名4名3名29名29名人員總計(jì)36名36名同樣是36人的部門，都有7名管理人員，平均管理幅度是5人。第二，部門壁壘嚴(yán)重，溝通不暢，降低了運(yùn)營(yíng)效率中層干部的看法全體被調(diào)查者的看法問(wèn)題：您認(rèn)為股份公司目前面臨的最迫切需要解決的問(wèn)題是什么？調(diào)查問(wèn)卷顯示：部門間溝通不暢是公司目前最迫切需要解決的問(wèn)題之一信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果絕大部分員工感覺(jué)到部門間相互配合存在問(wèn)題信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果問(wèn)題：您認(rèn)為目前股份公司內(nèi)部各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間的相互配合：調(diào)查顯示僅有1%的人感覺(jué)默契順暢而且部門間相互信任度不高問(wèn)題：您認(rèn)為目前股份公司內(nèi)部各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間互相信任嗎？信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果只有五分之一的人認(rèn)為部門間較信任，沒(méi)有人認(rèn)為部門間非常信任部門壁壘的形成有四個(gè)方面的原因看不到發(fā)展前途薪酬沒(méi)有激勵(lì)性部門壁壘本位主義基層員工崗位職責(zé)劃分不清，不愿意承擔(dān)責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)的辦事作風(fēng)與風(fēng)格問(wèn)題：部門文化基層員工的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)部門職責(zé)劃分不清，有灰色地帶授權(quán)的獨(dú)裁的開(kāi)明的民主的考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)權(quán)責(zé)利不對(duì)等部門定位模糊找不到歸口部門與其他部門職責(zé)交叉權(quán)責(zé)利不對(duì)等信息來(lái)源：新華信柳工訪談第三，部門職責(zé)劃分不清是組織結(jié)構(gòu)中最主要的問(wèn)題問(wèn)題：您認(rèn)為股份公司部門主要存在哪些問(wèn)題？（限選三項(xiàng)）信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果例如，中基層管理人員的人事管理由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)，職能被人為分割：中層管理人員由黨委工作部負(fù)責(zé)，基層管理人員（主管一級(jí)）由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)人力資源工作中層管理人員考核基層管理人員考核中層管理人員任職資格基層管理人員任職資格中層管理人員培養(yǎng)基層管理人員培養(yǎng)中層管理人員甄選基層管理人員甄選工作描述績(jī)效管理薪酬激勵(lì)職業(yè)發(fā)展中層管理人員薪酬基層管理人員薪酬12人事勞動(dòng)部黨委工作部11111112222這種做法人為割裂了人力資源管理的職能1發(fā)展規(guī)劃部作為專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門承擔(dān)了較多與戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理無(wú)直接關(guān)系的工作信息來(lái)源：新華信柳工訪談，柳工內(nèi)部資料1.基本職能:負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃管理、企業(yè)管理、對(duì)外投資和合作、信息收集等工作；2.主要職責(zé)：1）公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃管理工作-擬訂公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃草案；-協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略管理；-組織實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略方案；-監(jiān)督、評(píng)估公司戰(zhàn)略的實(shí)施，并提出公司戰(zhàn)略調(diào)整意見(jiàn)；-指導(dǎo)控股子公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施工作2）企業(yè)管理工作-制定公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整和職責(zé)劃分的方案；-公司管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度建設(shè)和歸口管理，指導(dǎo)控股子公司管理制度建設(shè)；-制定公司內(nèi)部資源整合和調(diào)整方案；-組織公司新產(chǎn)品鑒定會(huì)；-協(xié)助處理公司各項(xiàng)法律事物，負(fù)責(zé)重要合同和公司文書的法律審查；-推動(dòng)管理創(chuàng)新，組織先進(jìn)管理方法及經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用推廣；-公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照年審；-公司商標(biāo)申請(qǐng)和商標(biāo)使用管理；-綜合統(tǒng)計(jì)工作；3）對(duì)外投資和合作工作-公司對(duì)外投資的子公司改制和整合工作-參與有關(guān)對(duì)外投資項(xiàng)目和合作項(xiàng)目的談判工作；-評(píng)估各項(xiàng)資本投資方案；4）信息收集工作-公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境信息收集和研究；-公司所在和潛在發(fā)展產(chǎn)業(yè)的信息收集和研究；-行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集和研究5））完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作另外，有些部門定位不清晰，這也會(huì)導(dǎo)致部門職責(zé)不清，進(jìn)而影響到該部門的資源配置，使其無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有作用這是個(gè)怎樣的部門？它要起什么作用？如果要它起作用，要配什么樣的資源給它？人、財(cái)、物？部門職能的發(fā)揮。部門定位資源配置部門職能發(fā)揮傳統(tǒng)人事管理人力資源管理層面低活動(dòng)窄忽視人偏保守層次高活動(dòng)廣重視人重前瞻以“事”為中心以“人”為中心人事勞動(dòng)部從事的主要是傳統(tǒng)的人事管理工作，要提高到戰(zhàn)略性人力資源管理的高度，現(xiàn)有人員配備比較薄弱人事勞動(dòng)部目前定位人事勞動(dòng)部新的定位共有8名員工（包括部長(zhǎng)）沒(méi)有HR管理相關(guān)教育背景，未進(jìn)行相關(guān)系統(tǒng)培訓(xùn)根據(jù)工作量增加有HR管理相關(guān)教育背景人員對(duì)在職人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)部門職責(zé)不清易導(dǎo)致多頭管理或無(wú)人管理部門之間職能重疊具體表現(xiàn)有的事情許多部門管現(xiàn)狀舉例戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)信息多頭收集，互不交流：發(fā)展規(guī)劃部、銷售公司、技術(shù)研究發(fā)展部三個(gè)部門在都做，雖然側(cè)重點(diǎn)不一樣，但也構(gòu)成重疊；干部晉升與年度考核，中層由黨委工作部負(fù)責(zé)考核，基層管理人員（主管一級(jí)）由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)考核；培訓(xùn)員工的工作主要由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)，但偶爾黨委工作部又會(huì)派遣管理人員到外面去學(xué)習(xí)，費(fèi)用又劃歸人事勞動(dòng)部；關(guān)于設(shè)備維修和保養(yǎng)，生產(chǎn)分廠、制造工程部和工模具廠多方參與，維修人員分散管理，帶來(lái)諸多弊病。職能遺漏具體表現(xiàn)有的事情沒(méi)有部門負(fù)責(zé)現(xiàn)狀舉例處于部門交界的工作無(wú)人負(fù)責(zé)，如會(huì)議室打掃；信息來(lái)源：新華信柳工訪談第四，部門業(yè)績(jī)考核流于形式信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料2004年1-11月各部門所得評(píng)分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)尤其是生產(chǎn)分廠以外的部門和單位，部門間評(píng)分差距很小，本部門評(píng)分變化區(qū)間也很小94.94101.73關(guān)于部門考核流于形式的原因有很多，其中考核指標(biāo)設(shè)置問(wèn)題是最主要的原因，對(duì)此問(wèn)題將在績(jī)效管理部分進(jìn)行分析2.主觀判斷影響考核3.國(guó)有企業(yè)通病，不愿得罪人4.冗員太多，關(guān)系戶太多5.與部門目標(biāo)結(jié)合不緊密1.考核難以量化6.考核指標(biāo)過(guò)多，打分制很煩瑣7.流程有問(wèn)題，考核不對(duì)等8.對(duì)無(wú)法控制的指標(biāo)也進(jìn)行考核………………形式主義信息來(lái)源：新華信柳工訪談、座談目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排柳工人力資源目前的情況單位:名單位:名各層級(jí)人員數(shù)量各類人員數(shù)量學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)技術(shù)人員的類別結(jié)構(gòu)信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料對(duì)中層管理人員的調(diào)查顯示部門內(nèi)部仍然存在富余人員問(wèn)題：您認(rèn)為自己所在單位的富余人員的數(shù)量占單位總?cè)藬?shù)信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果30%甚至更多20-30%10-20%5-10%5%以下沒(méi)有中層管理人員中41歲以上的超過(guò)了50%，年齡結(jié)構(gòu)不合理，中基層管理人員中技術(shù)類專業(yè)占了60%左右中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)基層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)中層管理人員年齡結(jié)構(gòu)基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)中層管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)基層管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料從基層管理人員按工作崗位類別的年齡結(jié)構(gòu)可以看到，目前管理和技術(shù)類的基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)不合理4%14%39%28%15%有效樣本數(shù)量:110有效樣本數(shù)量:512%10%53%12%22%25歲以下25(含)-30歲30(含)-40歲40(含)-50歲50歲以上信息來(lái)源:新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果中層、基層和普通員工普遍認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮問(wèn)題：您個(gè)人的才能在柳工是否得到充分發(fā)揮？中層管理人員基層管理人員普通員工=100%=100%=100%非常充分較充分一般不太充分極不充分信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果對(duì)各類崗位的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，再次印證了這一結(jié)論問(wèn)題：您個(gè)人的才能在柳工是否得到充分發(fā)揮？管理技術(shù)直接生產(chǎn)輔助生產(chǎn)服務(wù)非常充分較充分一般不太充分極不充分=100%=100%=100%=100%=100%信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果根據(jù)柳工合同制員工的數(shù)量計(jì)算的結(jié)構(gòu)可以看到行政人員和銷售人員比例在增加信息來(lái)源：公司年報(bào)新華信研究生產(chǎn)技術(shù)行政管理銷售財(cái)務(wù)服務(wù)80.75%9.58%3.9%3.52%2.25%78.35%10.33%4.31%4.59%2.41%78.4%10.23%4.64%4.24%2.5%70.61%14.37%5.55%2.14%3.48%3.85%68.88%12.63%6.41%1.9%1.83%8.35%我們選定了5家工程機(jī)械類上市公司作為柳工人力資源對(duì)比的對(duì)象，除廈工外，其余4家分別是行業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先者股票代碼公司名稱主導(dǎo)產(chǎn)品行業(yè)地位（2003年）000425徐工科技?jí)郝窓C(jī)市場(chǎng)占有率第一600169廈工股份裝載機(jī)挑戰(zhàn)者600031三一重工拖泵、泵車市場(chǎng)占有率第一600710常林股份挖掘機(jī)、裝載機(jī)挖掘機(jī)市場(chǎng)占有率第一000680山推股份推土機(jī)推土機(jī)市場(chǎng)占有率第一信息來(lái)源：上市公司年報(bào)新華信研究柳工人均銷售收入排在6家公司的第三位，人均創(chuàng)利排在第二位人均主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)人均銷售收入單位：萬(wàn)元信息來(lái)源：上市公司年報(bào)，新華信研究2003年6家公司人均銷售和人均主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)從2003年各選定企業(yè)的人員類別結(jié)構(gòu)看,柳工的生產(chǎn)類人員比例最大，技術(shù)人員比例排在第二，行政人員比例最低，銷售人員比例也較低信息來(lái)源：上市公司年報(bào)，新華信研究截止12月31日各家企業(yè)主要人員結(jié)構(gòu)情況生產(chǎn)技術(shù)行政管理銷售財(cái)務(wù)其他66.88%12.63%8.35%6.41%61.55%9.58%15.22%10.06%55.52%7.81%11.36%18.65%6.23%50.28%12.53%19.22%14.94%61.96%10.54%8.92%17.03%54.34%14.66%10.21%13.55%6.15%三一重工和徐工是6家公司中本科以上學(xué)歷人數(shù)最多的兩家企業(yè)柳工徐工廈工三一常林山推博士0711124154451碩士2146本科393334888?？?41608829142806中專2603732155185692488中專以下168099911211849信息來(lái)源：上市公司年報(bào)，新華信研究截止2003年12月31日各公司各種學(xué)歷人數(shù)柳工的本科以上學(xué)歷人數(shù)與三一重工、徐工股份相比較少信息來(lái)源：上市公司年報(bào)，新華信研究截止2003年12月31日各公司本科以上學(xué)歷人數(shù)單位：人從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，柳工在中專和大專類人員方面有所欠缺信息來(lái)源：上市公司年報(bào)，新華信研究本科以上大專中專中專以下15.36%12.65%9.65%62.34%25.9%22.89%23.63%27.58%10.21%9.41%6.1%74.29%12.55%22.43%13.58%51.45%截止2003年12月31日4家公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷

6、其他管理問(wèn)題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排人柳工人力資源管理最大的問(wèn)題是沒(méi)有從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)實(shí)施人力資源的管理和配置戰(zhàn)略目標(biāo)與公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)1目標(biāo)業(yè)務(wù)2目標(biāo)業(yè)務(wù)X目標(biāo)…銷售/市場(chǎng)能力生產(chǎn)能力研發(fā)能力信息物財(cái)財(cái)務(wù)管理供應(yīng)鏈和物流管理資源需求職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)人力資源配置組織結(jié)構(gòu)與制度流程人力資源規(guī)劃人力資源管理工作描述績(jī)效管理薪酬激勵(lì)職業(yè)發(fā)展而且人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失使得人力資源職能管理缺乏系統(tǒng)性，只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢(shì)(獲取/培養(yǎng))人力資源內(nèi)部環(huán)境研究人力資源外部環(huán)境研究人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源戰(zhàn)略劣勢(shì)(流失)機(jī)會(huì)(供給)威脅(爭(zhēng)奪)人力資源需求缺口內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)SWOT分析我們分別對(duì)人力資源管理的四個(gè)職能進(jìn)行診斷工作描述體系績(jī)效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵(lì)體系職位說(shuō)明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制

“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵(lì)方式作為工作描述的核心，職位說(shuō)明書是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，該環(huán)節(jié)的薄弱是柳工在績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等方面存在問(wèn)題的根本性原因職位說(shuō)明書任職資格工作關(guān)系工作工具工作職權(quán)工作職責(zé)和內(nèi)容職位基本情況是招聘、晉升等各類人事決策最基本的參照系

為科學(xué)地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，有效地激勵(lì)員工提供基礎(chǔ)

為公司整體戰(zhàn)略提供人力資源方面的支持

職位說(shuō)明書不夠細(xì)致和全面，無(wú)法起到為整個(gè)人力資源管理體系提供穩(wěn)固基礎(chǔ)的作用職位說(shuō)明書示意動(dòng)力廠廠長(zhǎng)職位說(shuō)明書示意我們分別對(duì)人力資源管理的四個(gè)職能進(jìn)行診斷工作描述體系績(jī)效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵(lì)體系職位說(shuō)明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制

“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵(lì)方式具體來(lái)看，績(jī)效管理環(huán)節(jié)存在七大問(wèn)題“360度考核”被誤用對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化2考核指標(biāo)的設(shè)置混淆了“指標(biāo)”和“目標(biāo)”的概念考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)考核關(guān)系沒(méi)有理順，職能部門員工的考核由部長(zhǎng)一人承擔(dān)，帶來(lái)兩方面的負(fù)面影響考核方法有待提高，打分制未加有效限定，打分結(jié)果就是績(jī)效水平，事實(shí)上是鼓勵(lì)及格追求，壓制創(chuàng)新精神考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績(jī)效管理簡(jiǎn)單地等同于狹義的績(jī)效考核135764“360度考核”的理論基礎(chǔ)定義優(yōu)點(diǎn)必要性示意圖被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶（包括內(nèi)、外部客戶）以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，從多角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。上級(jí)真正觀察到下級(jí)工作的時(shí)間其實(shí)是很少的；私人情感往往對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)有重大影響；重結(jié)果而輕行為容易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者（自我評(píng)價(jià)）同事評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)通過(guò)各個(gè)信息來(lái)源收集信息、評(píng)價(jià)績(jī)效并提供反饋，這使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，使評(píng)價(jià)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！?60度考核”的兩大類應(yīng)用12應(yīng)用目的：對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績(jī)效評(píng)價(jià)等；效果：評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮到個(gè)人利益得失，所做出的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)難免會(huì)有一定程度的誤差；應(yīng)用前提：公司內(nèi)部員工信任程度較高。應(yīng)用目的：服務(wù)于員工發(fā)展、測(cè)定顧客和消費(fèi)者相關(guān)的行為及感知、連續(xù)性計(jì)劃、企業(yè)文化評(píng)價(jià)、組織變革、創(chuàng)新等；效果：與用于行政管理相比，服務(wù)于員工發(fā)展的“360度考核”的評(píng)價(jià)者，所做出的評(píng)價(jià)會(huì)更加客觀和公正，而被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。我們?cè)诹さ目?jī)效管理體系中發(fā)現(xiàn)有兩處運(yùn)用了“360度考核”的方法，或體現(xiàn)了“360度考核”的思想部門/分廠（負(fù)責(zé)人）月度考核考核關(guān)系考核目的0°：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)270°：合作部門考核360°：自評(píng)確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)以此確定N2（部門/分廠綜合考核系數(shù)）中層管理者年度綜合考核考核關(guān)系考核目的0°：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)90°：同級(jí)部門考核180°：?jiǎn)T工評(píng)議270°：合作部門考核360°：自評(píng)作為公司的黨政領(lǐng)導(dǎo)推薦、調(diào)整、任免、獎(jiǎng)懲中層管理者的主要依據(jù)之一，并直接影響考核對(duì)象的年薪“360度考核”被誤用之一：目前是否是應(yīng)用這種考核方法的最佳時(shí)機(jī)？無(wú)論是部門/分廠（負(fù)責(zé)人）的月度考核，還是中層管理者年度考核，其目的都是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，這就對(duì)公司內(nèi)部部門和員工間的信任度提出了極高的要求；如果公司內(nèi)部信任度尚未達(dá)到極高水平，便開(kāi)始推行應(yīng)用于行政管理的“360度考核”，一定程度上甚至?xí)M(jìn)一步惡化部門或員工間的相互關(guān)系，形成惡性循環(huán)。在集中訪談過(guò)程中，“部門壁壘”是訪談對(duì)象提及次數(shù)最多的詞語(yǔ)之一；在對(duì)調(diào)查問(wèn)卷“您認(rèn)為目前股份公司內(nèi)部各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間互相信任嗎？”一題的回答中，僅有20%的員工選擇了“較信任”一項(xiàng)，沒(méi)有人選擇“非常信任”?！?60度考核”被誤用之二：缺乏信息處理中心現(xiàn)象在部門/分廠的月度考核中，幾乎所有分廠給職能部門的評(píng)分均為滿分，考核失去了意義某些部門的考核數(shù)據(jù)實(shí)際上是由它們自己提供的，數(shù)據(jù)的真實(shí)性難以保證直接原因“部門給分廠打分，1分算1分，分廠給部門打分，1分只能算0.1分，所以分廠在互評(píng)中居于劣勢(shì)。”缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的客觀統(tǒng)計(jì)深層原因缺乏一個(gè)信息處理中心，對(duì)各類考核信息進(jìn)行篩選和驗(yàn)證，同時(shí)屏蔽一些考核信息考核中部分現(xiàn)象及原因美國(guó)Intel公司在引入“360

度反饋”時(shí)提出的注意事項(xiàng)包括有：-應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者的個(gè)別意見(jiàn)保密。確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無(wú)法獲知任一評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。上級(jí)的評(píng)價(jià)是惟一的例外。-應(yīng)確保評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)真實(shí)可靠。公司應(yīng)要求評(píng)價(jià)者對(duì)其意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任。上級(jí)主管應(yīng)與每位評(píng)價(jià)者進(jìn)行討論，確保每位評(píng)價(jià)者了解他是否理解了評(píng)價(jià)等級(jí)并恰當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用。初步改進(jìn)建議用“360度反饋”替代“360度考核”目前應(yīng)用“360度考核”較為成功的企業(yè)，主要將其用于服務(wù)員工職業(yè)發(fā)展，直接用于行政管理的不多。強(qiáng)調(diào)上級(jí)根據(jù)各方反饋的意見(jiàn)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行指導(dǎo)，從此意義上看，是“360度反饋”而非“360度考核”?？梢钥紤]引進(jìn)“360

度反饋”對(duì)公司的組織文化、組織氣氛進(jìn)行評(píng)價(jià)，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。如果需要通過(guò)“360度考核”對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，則可成立專門的評(píng)估小組（信息中心），或賦予人事勞動(dòng)部專門的職能，有必要時(shí)可引入外部機(jī)構(gòu)。1234“職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化”是一個(gè)普遍的觀點(diǎn)有57%的接受調(diào)查者認(rèn)為，“指標(biāo)難以量化”是考核指標(biāo)設(shè)置中的最主要問(wèn)題；有32%的接受調(diào)查者認(rèn)為，影響現(xiàn)在考核執(zhí)行的最主要因素是“主觀判斷色彩太濃”。訪談中多位員工表示“職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化，使考核過(guò)程中充滿主觀隨意性，最終使考核流于形式?！眴?wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示從考核指標(biāo)分類表中我們可以看出，普遍反映難以量化的指標(biāo)實(shí)際上是“非滿意度指標(biāo)”分類定義細(xì)分量化特征剛性指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)正向指標(biāo)把指標(biāo)增長(zhǎng)作為評(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)力的剛性評(píng)價(jià)指標(biāo)逆向指標(biāo)把指標(biāo)降低作為評(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)力的剛性評(píng)價(jià)指標(biāo)軟性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)滿意度指標(biāo)把評(píng)價(jià)信息提供者的滿意程度作為評(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)力的軟性評(píng)價(jià)指標(biāo)非滿意度指標(biāo)把評(píng)價(jià)信息提供者進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)作為評(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)力的軟性評(píng)價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)分類表對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，指標(biāo)量化不等于指標(biāo)數(shù)據(jù)化對(duì)職能部門員工來(lái)說(shuō)，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔，不必一味追求指標(biāo)的數(shù)據(jù)化2無(wú)論是剛性指標(biāo)，還是軟性指標(biāo)，考核過(guò)程中都需要變?yōu)榭己藢?duì)象的考核得分，從此意義上來(lái)看，所有指標(biāo)都是可量化的，只是軟性指標(biāo)的量化方法不等于剛性指標(biāo)的數(shù)據(jù)化而已1對(duì)非滿意度指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)通過(guò)觀察、記錄考核對(duì)象的工作結(jié)果并與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，最后得出其考核得分，實(shí)際上這是一種類似于“行為錨定考核法”的方法工作結(jié)果特征描述F=非滿意度得分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績(jī)效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，給公司帶來(lái)預(yù)期外的較大收益90≤F≤100良好，該項(xiàng)工作績(jī)效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)公司預(yù)期目標(biāo)80≤F<90合格，該項(xiàng)工作績(jī)效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)70≤F<80需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，并沒(méi)有給公司造成較大的不良影響50≤F<70不良，該項(xiàng)工作績(jī)效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，給公司造成較大的損失或不良影響F<50示意同時(shí)要求考核者平時(shí)做好對(duì)考核對(duì)象工作行為的記錄1盡可能用文件證明考核對(duì)象所有相關(guān)的工作行為，既有有利記錄，也有不利記錄2指出該觀察是第一手的，還是第二手的記錄工作行為發(fā)生的時(shí)間，地點(diǎn)工作行為記錄是考核信息的直接來(lái)源；工作行為記錄有助于考核者和考核對(duì)象進(jìn)行有效的考核溝通；工作行為記錄與職位說(shuō)明書相結(jié)合，可使考核結(jié)束后考核者與考核對(duì)象間可能存在的分歧集中于工作行為本身而非考核得分或工資收入上。3從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，目前考核指標(biāo)的設(shè)置在員工，特別是中層管理人員中的認(rèn)同度并不高問(wèn)題：您認(rèn)為對(duì)您的考核指標(biāo)的設(shè)置（樣本量）全部樣本中層管理人員很合理較合理一般不太合理很不合理樣本量510樣本量70=100%=100%信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果混淆了“指標(biāo)”和“目標(biāo)”的概念是考核指標(biāo)設(shè)置方面存在的一大問(wèn)題在對(duì)中層管理者的訪談中，我們多次聽(tīng)到這樣的話：“我的考核指標(biāo)中有一項(xiàng)是×××，但實(shí)際上我根本沒(méi)法控制它。如果××部門的工作沒(méi)有問(wèn)題的話，這一項(xiàng)指標(biāo)我肯定就能完成，這就等于是送分給我了；如果××部門工作中出現(xiàn)失誤，必然就導(dǎo)致這一項(xiàng)指標(biāo)我決不可能完成，在考核中我將因此被扣分。這是不合理的?！盇BA環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，B環(huán)節(jié)承擔(dān)責(zé)任？？“目標(biāo)”是考核希望達(dá)到的目的，而“指標(biāo)”則是通過(guò)約束考核對(duì)象的實(shí)際行為來(lái)促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)“是什么？”“怎么辦？”結(jié)果過(guò)程銷售收入、市場(chǎng)占有率銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目、客戶滿意度需要將目標(biāo)分解為指標(biāo)指標(biāo)完成，目標(biāo)自然也得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)“指標(biāo)”的特點(diǎn)在于具有清晰的行為導(dǎo)向性，而用目標(biāo)來(lái)替代則無(wú)法體現(xiàn)這一點(diǎn)，喪失了考核的意義考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊指標(biāo)難以量化考核指標(biāo)不具清晰的行為導(dǎo)向目標(biāo)難以達(dá)成或不具挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整問(wèn)題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問(wèn)題是（樣本量513）信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果考核指標(biāo)不能很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與基層管理人員和普通員工相比，中層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門/個(gè)人考核指標(biāo)認(rèn)識(shí)更為深刻，他們對(duì)“考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊”給予了更多關(guān)注；69%的中層管理者認(rèn)為“考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境及時(shí)進(jìn)行調(diào)整”是考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問(wèn)題，這實(shí)際上也從側(cè)面反映了考核指標(biāo)調(diào)整過(guò)慢，未能和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊指標(biāo)難以量化考核指標(biāo)不具清晰的行為導(dǎo)向目標(biāo)難以達(dá)成或不具挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整所有接受調(diào)查者22%57%44%23%54%中層管理人員41%49%51%26%69%問(wèn)題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問(wèn)題是（樣本量520）信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果考核指標(biāo)不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要原因是，未能通過(guò)層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實(shí)到基層員工的績(jī)效指標(biāo)上上級(jí)給下級(jí)訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門KPI，部門的KPI來(lái)自公司級(jí)KPI，這樣才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力；這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程。找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)定出公司級(jí)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）定出各部門KPI定出各崗位業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)，在柳工績(jī)效管理體系中，普遍存在考核指標(biāo)過(guò)多的現(xiàn)象，其目的是為了全面衡量被考核者的業(yè)績(jī)部分部門與分廠負(fù)責(zé)人月度考核指標(biāo)數(shù)考核對(duì)象考核指標(biāo)大類數(shù)考核指標(biāo)數(shù)人事勞動(dòng)部部長(zhǎng)1115質(zhì)量控制部部長(zhǎng)1112薄板件分公司總經(jīng)理524動(dòng)力廠廠長(zhǎng)525信息來(lái)源：柳工內(nèi)部資料出發(fā)點(diǎn)雖好，但過(guò)細(xì)的考核，效果往往不佳關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置體現(xiàn)了“二八原則”，即僅用20%的指標(biāo)就可涵蓋80%的工作業(yè)績(jī)；事實(shí)上，能將80%的工作考核到位已經(jīng)很不容易了。KPI的數(shù)量一般為5至8個(gè)達(dá)不到平衡的作用，不能全面考慮財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面過(guò)多過(guò)少顧此失彼，難以突出重點(diǎn)難以保證考核準(zhǔn)確性，考核成本加大考核關(guān)系沒(méi)有理順，職能部門員工的考核由部長(zhǎng)一人承擔(dān)，帶來(lái)兩方面的負(fù)面影響打擊基層主管的積極性考核效果差部長(zhǎng)對(duì)普通員工進(jìn)行隔層級(jí)的考核，存在嚴(yán)重信息不對(duì)稱，使得考核不夠準(zhǔn)確；目前股份公司內(nèi)，總?cè)藬?shù)在30人以上的職能部門有8個(gè)，100人以上的有2個(gè)，普通員工的考核全由部長(zhǎng)一人承擔(dān)，工作量太大，難以保證考核的效果。部門普通員工均對(duì)其直接上級(jí)——主管負(fù)責(zé)，目前主管沒(méi)有考核權(quán)，權(quán)、責(zé)不對(duì)等；基層主管無(wú)法通過(guò)考核下屬業(yè)績(jī)、影響下屬薪酬水平的方式對(duì)后者進(jìn)行激勵(lì)和有效管理，積極性受到嚴(yán)重打擊。通常的做法是，基層主管擁有對(duì)直接下屬的考核權(quán)，部門負(fù)責(zé)人有對(duì)考核結(jié)果的審核權(quán)。目前的考核方法存在不足，首先，“打高分”、“打平均分”成為普遍現(xiàn)象，同崗位員工考核分?jǐn)?shù)差距拉不開(kāi)財(cái)務(wù)部部分員工04年11月考核得分表質(zhì)量控制部部分員工04年11月考核得分表信息來(lái)源：財(cái)務(wù)部、質(zhì)量控制部04年11月N3考核得分表其次，目前柳工的績(jī)效考核呈現(xiàn)出“重罰不重獎(jiǎng)”的不利特點(diǎn)問(wèn)題：您認(rèn)為影響現(xiàn)在考核執(zhí)行的最主要因素是（樣本量）主觀判斷色彩太濃考核者不愿意得罪人關(guān)系戶太多考核“重罰不重獎(jiǎng)”42%信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果“考核得分直接等同于績(jī)效系數(shù)”實(shí)際上是鼓勵(lì)及格追求在訪談中，曾有人精辟地指出：“打分制的分?jǐn)?shù)作用不大，只要不出問(wèn)題就是滿分，另一方面，你做得再多得分也不可能超出100分。這事實(shí)上是一種‘扣分制’，強(qiáng)調(diào)處罰，不利于讓員工主動(dòng)地向優(yōu)秀發(fā)展?！彼^“打分制”，實(shí)際上是只有扣分，沒(méi)有加分因素，不能起到對(duì)考核對(duì)象的正向激勵(lì)作用。如果考核對(duì)象的業(yè)績(jī)超出了考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，目前的考核方法也無(wú)法給以超額的獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)考核對(duì)象顯然是不公平的。這種考核方法對(duì)考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置提出了很高的要求。12兩種可能的解決思路（一）：強(qiáng)制分布法，以制度的方式對(duì)考核得分的分布情況進(jìn)行限定考核制度示意第六章考核量化方法第三十四條

各級(jí)管理者在考核時(shí)要保證被考核者的考核結(jié)果合理分布，合理分布是指：（1）被考核者不超過(guò)5人時(shí)，最低考核得分不得高于75分，任何兩個(gè)被考核者之間的考核得分差距不得少于4分（含4分）。（2）被考核者人數(shù)介于5－10時(shí)，最低考核得分不得高于70分，任何兩個(gè)被考核者之間的考核得分不得少于3分（含3分）。（3）被考核者超過(guò)10人以上的部門，最低考核得分不得高65分，任何兩個(gè)被考核者之間的考核得分不得少于2分（含2分）。第三十五條

審核者在審核考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（1）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（2）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（3）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（4）

對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。兩種可能的解決思路（一）：通過(guò)強(qiáng)制分布法得出的考核分需依據(jù)一定的規(guī)則轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)考核系數(shù)考核得分業(yè)績(jī)考核系數(shù)60以下50.00%6070.00%6171.50%6273.00%…………7897.00%7998.50%80100%…………90115.00%…………100130.00%考核得分、業(yè)績(jī)考核對(duì)照表示意兩種可能的解決思路（二）：“部門薪酬總額浮動(dòng)法”的個(gè)人績(jī)效系數(shù)計(jì)算方法這種方式有兩大優(yōu)點(diǎn)：1、可以在部門內(nèi)體現(xiàn)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的原則；2、以此對(duì)部門工資總額進(jìn)行分配，可保證剛好分配結(jié)束。假設(shè)某部門有n名員工，各人的績(jī)效薪點(diǎn)分別為A1，A2，……，An，各人的考核得分分別為X1，X2，……，Xn，則第i名員工的績(jī)效系數(shù)為考核溝通在考核實(shí)施流程中占有重要地位考核組織者考核者考核對(duì)象被考核者績(jī)效考核表績(jī)效考核結(jié)果存檔履行工作職責(zé)執(zhí)行工作計(jì)劃確認(rèn)被考核者工作考核信息考核中溝通執(zhí)行考核考核結(jié)果審核組織考核后溝通通過(guò)未通過(guò)相關(guān)考核者審核通過(guò)未通過(guò)審批未通過(guò)單位負(fù)責(zé)人考核者上級(jí)確認(rèn)被考核者工作考核信息示意考核反饋環(huán)節(jié)的作用在于使考核成為一種互動(dòng)的雙向行為，并使考核內(nèi)容根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整考核組織者考核者單位主要領(lǐng)導(dǎo)考核對(duì)象考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃不接受，提出申訴接受考核申訴處理單位負(fù)責(zé)人審批通過(guò)未通過(guò)未通過(guò)通過(guò)申訴處理結(jié)果示意考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績(jī)效管理簡(jiǎn)單地等同于狹義的績(jī)效考核，這是柳工績(jī)效管理乃至整個(gè)人力資源管理體系中最大的問(wèn)題研究柳工的績(jī)效管理體系，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各類績(jī)效管理制度的主要內(nèi)容均是績(jī)效考核以及考核結(jié)果如何與薪酬激勵(lì)對(duì)接的方法，雖然也有部分考核溝通和考核反饋的內(nèi)容，但實(shí)施中幾乎沒(méi)有體現(xiàn)?？?jī)效管理制度主要目的柳工股（2000）26號(hào)附件一工資考核管理方法運(yùn)用考核評(píng)價(jià)的方式，指導(dǎo)、幫助、約束與激勵(lì)員工，真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則部門/分廠負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，確定部門、分廠綜合考核系數(shù)中層管理者選拔任用及管理?xiàng)l例選拔任用黨政中層管理者價(jià)值鏈考核考核各責(zé)任單位任何影響生產(chǎn)進(jìn)度的工作責(zé)任事件績(jī)效管理制度及主要目的表信息來(lái)源：柳工內(nèi)部文件及管理制度考核溝通環(huán)節(jié)缺失帶來(lái)諸多后果，直接影響到績(jī)效管理最重要的目的：通過(guò)提升員工業(yè)績(jī)來(lái)提升公司業(yè)績(jī)考核溝通缺失無(wú)形中給員工一個(gè)信息：業(yè)績(jī)不是最主要的，出勤、服從指揮才是最主要的考核雙方將注意力集中在考核得分高低和收入多少上，忽略了對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注容易造成“以罰為主”的問(wèn)題，影響員工士氣，甚至帶來(lái)怨氣公司業(yè)績(jī)難以提升我們分別對(duì)人力資源管理的四個(gè)職能進(jìn)行診斷工作描述體系績(jī)效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵(lì)體系職位說(shuō)明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制

“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵(lì)方式通過(guò)管理診斷，我們認(rèn)為柳工的薪酬激勵(lì)存在六大問(wèn)題薪酬體系改革治標(biāo)不治本1薪點(diǎn)工資制實(shí)踐效果不理想2“橫向大鍋飯”沒(méi)有打破3“專家制”、高學(xué)歷特區(qū)工資制以及高管激勵(lì)尚需完善5各分廠二次分配的工資總額比例過(guò)大，且缺乏透明度4激勵(lì)方式單一6近年來(lái)，在公司高速發(fā)展的大環(huán)境下，柳工的薪酬水平節(jié)節(jié)攀高柳工近3年平均工資及年增長(zhǎng)率信息來(lái)源：柳工人事勞動(dòng)部資料單位：元柳工員工的平均工資在絕對(duì)數(shù)量和增長(zhǎng)速度上都遠(yuǎn)高于本市平均水平單位：元2001年–2003年柳工與柳州市工資水平對(duì)比表信息來(lái)源：柳工人事勞動(dòng)部資料、柳州勞動(dòng)與社會(huì)保障局網(wǎng)站為留住人才，柳工在中高層管理人員和技術(shù)專家的激勵(lì)等方面進(jìn)行了多次有益的嘗試時(shí)間文件相關(guān)內(nèi)容激勵(lì)對(duì)象2000年3月《新工資分配試行方案的通知》特區(qū)談判工資制應(yīng)屆碩士、博士畢業(yè)生；業(yè)內(nèi)人才；公司內(nèi)銷售、管理、技術(shù)人才2001年3月《新工資分配試行方案補(bǔ)充意見(jiàn)的通知》試行廠長(zhǎng)年薪制實(shí)施方案分廠廠長(zhǎng)2003年3月《關(guān)于下發(fā)公司專家評(píng)定及管理辦法的通知》專家評(píng)定及管理辦法優(yōu)秀技術(shù)人才2003年3月《關(guān)于下發(fā)公司生產(chǎn)技術(shù)能手評(píng)定及管理辦法的通知》生產(chǎn)技術(shù)能手評(píng)定及管理辦法優(yōu)秀技術(shù)工人近年柳工部分薪酬制度相關(guān)文件及內(nèi)容信息來(lái)源：2000年-2004年柳工內(nèi)部文件第一，柳工沒(méi)有從編制職位說(shuō)明書開(kāi)始進(jìn)行整體、系統(tǒng)地變革，而是采取了對(duì)薪酬體系一次次局部修補(bǔ)的做法，結(jié)果是治標(biāo)不治本薪酬制度主體針對(duì)某一特定群體的薪酬制度針對(duì)某一特定群體的額外獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)制度薪點(diǎn)工資制年薪制專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制技術(shù)拔尖人才工資制銷售人員提成制協(xié)議工日工資制項(xiàng)目獎(jiǎng)生產(chǎn)技術(shù)能手內(nèi)部市場(chǎng)制二次分配目前柳工薪酬體系各類制度一覽目前薪酬體系的很多不合理之處很多是由工作描述和績(jī)效管理中某些重要環(huán)節(jié)不當(dāng)或缺失造成的，而僅對(duì)薪酬體系進(jìn)行局部修補(bǔ)則有“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌；柳工在專家制、內(nèi)部市場(chǎng)制度等方面進(jìn)行了有益嘗試，出發(fā)點(diǎn)是好的，但客觀地說(shuō)，由于制度并未完善，所以難以達(dá)到預(yù)想的效果。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，目前柳工的薪酬體系得不到大多數(shù)人的認(rèn)可，未能起到很好的激勵(lì)作用問(wèn)題：您同意“目前公司的薪酬體系能夠起到很好的激勵(lì)作用”的說(shuō)法嗎？非常同意同意中立不同意極不同意信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235樣本量90全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%=100%問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，“薪酬體系不合理”被認(rèn)為是股份公司目前最迫切需要解決的問(wèn)題之一問(wèn)題：您認(rèn)為股份公司目前面臨的最迫切需要解決的問(wèn)題是什么？（樣本量510）發(fā)展方向不明確有戰(zhàn)略目標(biāo)，但無(wú)相應(yīng)的實(shí)施措施部門設(shè)置過(guò)多部門間溝通不暢，本位主義嚴(yán)重高素質(zhì)人才不足富余人員過(guò)多崗位職責(zé)不清考核方法不科學(xué)薪酬體系不合理培訓(xùn)體系不健全缺乏有效的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃國(guó)有企業(yè)的觀念意識(shí)改變不大制度執(zhí)行不力信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果有三分之一的員工認(rèn)為公司的薪酬不具外部競(jìng)爭(zhēng)性，基層管理人員、技術(shù)人員中則有五分之二以上持此觀點(diǎn)全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235很大較大不確定較小完全沒(méi)有=100%問(wèn)題：與人才市場(chǎng)上相比，您認(rèn)為公司的薪酬吸引力怎么樣？信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，薪酬的內(nèi)部公平性遭到了更多的質(zhì)疑，且滿意度隨著層級(jí)的降低而降低問(wèn)題：相對(duì)于股份公司內(nèi)其他類似崗位，您認(rèn)為公司給您的回報(bào)公平嗎？信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235非常公平較公平不確定不太公平極不公平=100%樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%從薪酬與貢獻(xiàn)相匹配的角度來(lái)看，中層管理人員較為滿意，而多數(shù)基層管理人員、普通員工、技術(shù)人員對(duì)此并不認(rèn)可問(wèn)題：相對(duì)于您的付出，您認(rèn)為公司給你的回報(bào)公平嗎？信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235=100%樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%非常公平較公平不確定不太公平極不公平第二，實(shí)行已有四年的薪點(diǎn)工資制是目前柳工薪酬體系的主體，但效果不理想問(wèn)題：總體來(lái)看，您認(rèn)為薪點(diǎn)工資制度（樣本量520）很合理較合理一般不太合理很不合理信息來(lái)源：新華信柳工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果利用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)技術(shù)性失誤，直接將崗位價(jià)值評(píng)分等同于薪點(diǎn)，事實(shí)上兩者本無(wú)必然聯(lián)系注意：利用要素計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)崗位價(jià)值，只根據(jù)被評(píng)崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗