怎樣打造高績效財務部門

如何打造高績效財務部門當您看到這個題目，也許會感到驚訝，為什么要“打造高績效財務部門”？其實這并不奇怪。由于人們的思維定勢，一聽到財務部門，就自然聯(lián)想到“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財務部門早已不再是“賬房先生”了。財務部門已經(jīng)介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。我們有理由認為，企業(yè)財務部門的績效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效。導言：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于財務部門的競爭優(yōu)勢獲取核心競爭力是21世紀企業(yè)取得成功的基本條件之一。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，必須構建自己的核心能力，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)或設備等不同的載體之中。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷地保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。其中，財務管理能力是極其重要的。加強財務管理能力，以獨到的方式進行財務管理不僅是行之有效的，而且越來越成為企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的主導力量。相關研究顯示，全球五大經(jīng)濟強國的企業(yè)每年在其財務管理上的花費超過2021億美元。但是，如此高額的花費并不能使所有企業(yè)避免財務上的問題。解決問題的關鍵并不在于財務管理上資金投入的多少，而在于企業(yè)是否能發(fā)展自身核心競爭力，并以此保持高績效。而企業(yè)整體的高績效，很大程度上依賴于財務部門的高績效，財務部門的高績效則來源于出色的財務管理能力。在商業(yè)領域，高績效意味著競爭優(yōu)勢。因此，有必要盡可能弄清楚產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的最重要因素，然后進一步努力去實現(xiàn)這些因素。樹立財務部門的“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內在要求。財務部門必須建立起面向市場競爭的技能和態(tài)度，結合企業(yè)財務觀念的轉變，實現(xiàn)管理職能的再造。這種職能再造的核心是價值觀和企業(yè)文化的徹底更新，其集中表現(xiàn)就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界頂尖的大企業(yè)，為了在競爭中獲勝，他們的財務部門也必須是世界頂尖的。企業(yè)可以在諸如財務形象、資金籌措能力、資金結構合理性、會計系統(tǒng)有效性、成本費用控制效率等各個方面提升企業(yè)財務部門的實力。這主要表現(xiàn)為五種核心財務能力：營造以價值為中心的財務文化、化戰(zhàn)略為行動、有效的財務運作、理財能力、風險管理能力。高績效企業(yè)獲得成功離不開財務部門建立自己的競爭優(yōu)勢，因此，這五種財務能力對于幫助企業(yè)財務部門應對日益激烈的商業(yè)挑戰(zhàn)至關重要。盡管企業(yè)的財務部門可以通過提升上述五種核心財務能力來提高自身的競爭能力，但是這并不意味著必須在每個方面都獲得高績效。無論企業(yè)選擇以哪一種財務能力作為自己的競爭優(yōu)勢，都應該注重以下方面：1.將財務資源集中于核心業(yè)務。核心競爭力，從根本上說，就是企業(yè)獨特的知識和技能的集合。它對企業(yè)的作用在于用動態(tài)地整合資源的優(yōu)勢，提供與企業(yè)環(huán)境變化相適應的能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：中心是核心能力、中層是核心產(chǎn)品、外層是最終產(chǎn)品或服務，因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次競爭優(yōu)勢的總和。競爭優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的前提，是企業(yè)在特定業(yè)務經(jīng)營過程中能夠提供超過競爭對手的價值的能力。核心競爭力理論擴展了財務部門的管理范圍，企業(yè)超額利潤來源于其核心能力和核心資源，而與企業(yè)所在行業(yè)的競爭結構并不具有緊密相關性。財務部門不應該將資源投入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯(lián)的領域。只有將企業(yè)的資金集中于企業(yè)的競爭優(yōu)勢領域，才能引導企業(yè)獲取或保持持久的財務優(yōu)勢。2．持續(xù)創(chuàng)造價值是競爭優(yōu)勢的關鍵。核心競爭力要求財務部門以持續(xù)創(chuàng)造價值為己任，持續(xù)創(chuàng)造價值是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。隨著人類社會進入新經(jīng)濟時代，企業(yè)財務部門必須重視各方利益。核心競爭力理論提倡的“持續(xù)價值創(chuàng)造”，是一種長期利益與短期利益兼顧的戰(zhàn)略性理財目標。為顧客創(chuàng)造價值就是要更快地為其提供有更多、更好的產(chǎn)品或服務。這需要通過核心競爭力的培育來形成與別的企業(yè)不同的持續(xù)價值創(chuàng)造系統(tǒng)。財務部門可以通過SWOT分析尋找機遇和識破威脅。要知道發(fā)現(xiàn)機遇和新的增長點、發(fā)現(xiàn)新的利潤庫的超前眼光遠比具體生產(chǎn)組織重要得多。培養(yǎng)財務部門競爭優(yōu)勢的關鍵就是要求企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識，有效地設計企業(yè)價值流。為了尋求增值的業(yè)務領域，財務部門要從企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略價值流的觀念出發(fā)進行具體分析。通過對產(chǎn)品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務(產(chǎn)品或產(chǎn)品組合)對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要程度及獲利前景，結合營銷部門的產(chǎn)品線進行分析，幫助企業(yè)確定企業(yè)業(yè)務的轉移方向；同時，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產(chǎn)、營銷和研發(fā)等效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結構分析，從而確定競爭性的財務發(fā)展戰(zhàn)略。3.確立財務部門的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實踐表明，適時地制定和實施基于企業(yè)、競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的基本條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略的實施需要財務資源的支持。為確保支持競爭戰(zhàn)略的財務資源，企業(yè)必須在籌資、投資和利潤戰(zhàn)略中樹立競爭意識。財務部門需要權衡企業(yè)長短期價值創(chuàng)造，并以可持續(xù)價值創(chuàng)造為核心，安排財務資源，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，以實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展目標。4.建立新的績效評價思維。企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)在一定時期內利用其有限資源從事經(jīng)營活動所取得的成果，因此，財務指標是評價企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標。然而，僅以財務指標來評價企業(yè)的經(jīng)營績效是不全面的，難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力發(fā)展的需要。一般而言，作為核心競爭力的評價指標在評價核心競爭力時應至少滿足三個方面的要求：(1)是否差異化優(yōu)勢的有效來源，是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質而難以為競爭對手模仿。(2)是否存在顧客感知的價值，核心競爭力應能使顧客感受到產(chǎn)品或服務的有形與無形價值。(3)是否表現(xiàn)為一種不斷擴展的價值能力，即有助于實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。企業(yè)必須將這種擴展的核心能力體現(xiàn)出來。有鑒于此，企業(yè)財務部門必須樹立“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”觀念，并轉變其角色。顯示了財務部門的角色變化。財務部門的前景在于以更低的成本持續(xù)創(chuàng)造更高的價值。系統(tǒng)集成價值財務部門角色的轉變，一方面適應了環(huán)境的變化，另一方面對財務人員的專業(yè)素質也提出了更高的要求。置身于現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度環(huán)境的財務人員如何踏上通往“精通”財務技能之路，打造高績效財務部門？這是一個不容忽視的問題。通往“精通”財務技能之路也是最終通往高績效企業(yè)之路。高績效的企業(yè)通過提升五種核心財務能力來打造自己高績效的財務部門。上述五種核心財務能力對于財務部門應對當今的挑戰(zhàn)至關重要?；谏鲜鑫宸N核心財務能力，高績效的財務部門有兩個明顯的特征：企業(yè)將財務部門作為親密的戰(zhàn)略合作伙伴和效率引擎。相關研究顯示，有38%的高績效企業(yè)將財務部門視為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說，他們把財務部門作為企業(yè)各個部門運作的連接紐帶。有32%的高績效企業(yè)把財務部門作為效率引擎，以便在整個企業(yè)內部引入規(guī)范性的成本控制。這一切，都有利于企業(yè)根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化轉變自身職能。營造以價值為中心的財務文化企業(yè)存在的目的就是通過為顧客提供產(chǎn)品或服務而持續(xù)創(chuàng)造價值。誰能創(chuàng)造更大的價值，誰就能獲得更豐厚的財務回報，并獲得市場領先的地位。許多優(yōu)秀的財務部門都成為其企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，財務部門在確保企業(yè)不斷致力于持續(xù)價值創(chuàng)造方面責任最為重大。財務部門應當營造出一種基于價值本質和創(chuàng)造過程的共享理念的財務文化氛圍。明確地以持續(xù)創(chuàng)造價值作為企業(yè)的文化，能夠指導經(jīng)理人形成有效的觀念。這種觀念可以驅動人們的行動。許多人對持續(xù)創(chuàng)造價值缺乏足夠的認識，沒有形成持續(xù)創(chuàng)造價值的財務文化氛圍。人們傾向于將持續(xù)價值創(chuàng)造與股價或每股收益聯(lián)系起來，而沒有真正理解和體會創(chuàng)造價值與“持續(xù)創(chuàng)造價值”之間的區(qū)別。企業(yè)的目標應該是“持續(xù)創(chuàng)造價值”，也就是說，企業(yè)在決策時應考慮長遠利益，而不是短期利潤的多少或一時股價的高低。企業(yè)所從事的哪些活動與持續(xù)創(chuàng)造價值相關呢？任何產(chǎn)品或服務都涉及一系列活動，這一系列活動有些在創(chuàng)造價值、有的卻在毀滅價值。重要的是財務部門應該理解在價值創(chuàng)造過程中每一項活動的作用，不但要考慮其短期性，而且更要考慮其長期性。不要以為一個企業(yè)整體上在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造價值。以價值為基礎的管理給人們提供了一個透明的平臺，通過該平臺人們可以評估企業(yè)的業(yè)務組合。財務部門在樹立持續(xù)創(chuàng)造價值的文化氛圍時，要回答三個問題：（1）哪些關鍵價值驅動要素可以控制？（2）這些價值驅動要素如何影響價值衡量標準？（3）管理這些要素時能引進哪些創(chuàng)新？當然，財務部門要回答上述三個問題并非易事。因為人們常常過多地注重期望得到的結果，而不去深究價值驅動要素。這樣，最終還是沒有機會獲得期望得到的結果。那么，何謂價值（Value）和價值創(chuàng)造（ValueCreation）呢？這恐怕得從企業(yè)經(jīng)營活動說起?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動包括生產(chǎn)經(jīng)營和資金經(jīng)營。相應地，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營成本與資金經(jīng)營成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營過程，包括生產(chǎn)成本和期間費用。它主要與生產(chǎn)要素市場相聯(lián)系。企業(yè)資金經(jīng)營成本發(fā)生于資金經(jīng)營過程，包括債務資金成本和權益資金成本。它主要與資金市場相聯(lián)系。生產(chǎn)要素市場與資金市場共同影響企業(yè)成本。眾所周知，成本是一種補償價值。通俗地說，利潤就是補償成本之后的剩余價值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當然絕對是真理。問題的關鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個大學問！其實，現(xiàn)在人們所說的利潤就是財務會計觀念的利潤，它是財務會計規(guī)則的產(chǎn)物。企業(yè)的資金來源包括債務資金和權益資金。但是，現(xiàn)行財務會計對債務資金成本與權益資金成本區(qū)別對待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此導致企業(yè)可以通過調整資金結構人為地“創(chuàng)造”利潤。如果我們進一步從成本補償原理的角度分析，財務會計觀念的利潤只是補償了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，并沒有完全補償資金經(jīng)營的成本。這樣，即便企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額利潤，也有可能“虧本”經(jīng)營。企業(yè)非但沒有創(chuàng)造價值，相反，還可能毀滅價值。如此一來，如何借助“慧眼”，揭開企業(yè)利潤的“面紗”，從而透視企業(yè)是否賺錢或創(chuàng)造價值呢？也許，經(jīng)濟附加值（EconomicValueAdded，EVA）觀念就是這樣“一雙慧眼”。盡管經(jīng)濟附加值觀念目前很時髦，但是，學過管理會計的人都知道經(jīng)濟附加值觀念并不是什么“創(chuàng)新”，它不過是管理會計上的“剩余收益”（ResidualIncome）的另一個名稱而已。就基本內涵和思路而言，經(jīng)濟附加值觀念與剩余收益沒有什么差別。盡管經(jīng)濟附加值觀念絕非“創(chuàng)新”，我們還是不能否認思騰思特公司（SternSteward）的貢獻。思騰思特公司使經(jīng)濟附加值觀念從理論走向實踐，并成為“當今最熱門的財務觀念”。經(jīng)濟附加值在數(shù)量上就是企業(yè)經(jīng)營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價值。因此，經(jīng)濟附加值觀念是一種“全要素補償”觀念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息稅前利潤）－At（占用資產(chǎn)平均數(shù)）×Kw（綜合資金成本率）”。按照這個計算公式，我們就可以解釋“為什么投資者要把錢投入其他企業(yè)，而不是自己營運”的原因。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業(yè)就是期望該企業(yè)能夠做自己所不能做的事情，獲得自己所不能獲得的報酬率。如果經(jīng)濟附加值大于零，說明企業(yè)獲得了超過投資者期望的投資報酬率（企業(yè)不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創(chuàng)造了價值）；如果經(jīng)濟附加值小于零，說明企業(yè)連金融市場一般預期收益率（機會成本）都無法獲得（企業(yè)沒有做投資者自己無法做的事情，更別說創(chuàng)造價值了）；如果經(jīng)濟附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場一般預期收益率（企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創(chuàng)造價值）。如果我們換一個角度計算經(jīng)濟附加值即“EVA=資金效率×投入資金=（企業(yè)資金報酬率－綜合資金成本率）×投入資金”，那么，經(jīng)濟附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業(yè)資金報酬率就是企業(yè)能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石”。透過經(jīng)濟附加值，人們就可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價值還是在毀滅價值，經(jīng)理人是價值的創(chuàng)造者還是價值的毀滅者？其實，從更深層次看，經(jīng)濟附加值的流行標志著對企業(yè)的績效評價已經(jīng)逐步從利潤觀念轉向價值觀念，由此可能促使企業(yè)經(jīng)營模式逐步從以利潤為主導的財務模式轉向以價值增值為主導的價值模式。作為一種觀念，經(jīng)濟附加值引入企業(yè)并不是為了精確地計量經(jīng)濟附加值這個指標，而是通過對該指標的動態(tài)觀察，評價企業(yè)經(jīng)營績效即企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，應該從管理視角而非會計視角認識經(jīng)濟附加值觀念，以避免其運用的誤區(qū)。人們常說“評價什么，就得到什么”。經(jīng)濟附加值觀念的管理哲學就在于引導企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。這就是經(jīng)濟附加值觀念的真諦！如果企業(yè)的財務部門能夠倡導、認同并踐行經(jīng)濟附加值觀念，在企業(yè)營造以經(jīng)濟附加值為核心的財務文化，那么，企業(yè)也就營造了以價值為中心的財務文化，企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！化戰(zhàn)略為行動面對21世紀企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經(jīng)充分意識到，比利潤或價值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。所有這一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位，因此，許多企業(yè)組織都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。每個企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設計精巧、構思美妙的宏偉戰(zhàn)略，不會自然而然實現(xiàn)。沒有實施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”，對企業(yè)不會產(chǎn)生任何效益。2021年6月《財富》（Fortune）雜志的一篇題為《首席執(zhí)行官們?yōu)楹问　罚╓hyCEOsFail）的文章認為，70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實施更為重要。這樣，如何使戰(zhàn)略得到有效實施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關鍵問題，也是企業(yè)財務部門可以“大有作為”的事情。那么，如何化戰(zhàn)略為行動呢？平衡計分卡提供了這樣一個有效工具。平衡計分卡的基本架構包括財務維度、顧客維度、內部業(yè)務流程維度和學習與成長維度四個體現(xiàn)“戰(zhàn)略——過程——行為——結果”一體化、財務指標與非財務指標相融合、具有“因果關系”的維度。平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導向。平衡計分卡不是以對企業(yè)長期決策沒有多少指導意義的各種財務控制手段為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的“語言”來描述實施戰(zhàn)略的各項要素。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標，從而使戰(zhàn)略具體化，將目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標，用關鍵成功因素和關鍵績效指標引導戰(zhàn)略的有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。以財務維度為例，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務維度的目標（也就是將戰(zhàn)略具體化為目標）。企業(yè)的財務維度目標可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價值最大化。如果企業(yè)確定財務維度目標是價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標來評價了（也就是將具體目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標）。也許經(jīng)濟附加值是最合適的績效評價指標。如果企業(yè)采用經(jīng)濟附加值作為財務維度的績效評價指標，那么就應該通過經(jīng)濟附加值指標評價企業(yè)是否實現(xiàn)了財務維度的價值最大化目標。同時，觀察由此而引起的企業(yè)管理行為以及這種管理行為是否有利或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（例如，采用經(jīng)濟附加值指標作為實現(xiàn)財務維度目標的評價指標，可能導致企業(yè)的經(jīng)營模式從以利潤為主導的財務模式，轉向以價值增值為主導的價值模式。這種轉換顯然是績效評價指標的導向功能在起作用。然而，我們必須深入思考這種經(jīng)營模式的轉換是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。否則，績效評價指標的導向功能可能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”?。?，并對戰(zhàn)略實施進行績效評價，通過績效評價將企業(yè)的管理行為引導到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的軌道上來，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正（也就是用關鍵績效指標引導戰(zhàn)略的有效實施并對戰(zhàn)略實施效果進行評價）。其他維度的道理也不外如此。由此可見，戰(zhàn)略是平衡計分卡的邏輯起點和核心。在實施平衡計分卡時，企業(yè)首先必須解決兩個重要問題：第一，企業(yè)高層管理人員是否已經(jīng)詳細地描繪出企業(yè)的戰(zhàn)略；第二，企業(yè)高層管理人員是否已經(jīng)識別出可以評價戰(zhàn)略成功與否的關鍵績效評價指標。也就是說，在所設計或選擇的績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略之間必須存在一個明確的因果關系。實施平衡計分卡的整個過程的邏輯起點是先描繪出企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)高層管理人員沒有清晰地制定并描述企業(yè)戰(zhàn)略，那么，確定關鍵績效評價指標的行為在相當大程度上也就失去了意義。“評價什么，就得到什么”（當然，研究如何避免“評價什么，就失去什么或得不到什么”，也是財務部門的重要職責）。企業(yè)想得到什么（戰(zhàn)略之要旨），就應該評價什么?？冃гu價指標應該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而設計，成為傳達并具體化企業(yè)戰(zhàn)略，引導戰(zhàn)略實施，從而化戰(zhàn)略為行動，并與企業(yè)的中層管理人員和員工溝通的工具。當然，企業(yè)所設計或選擇的績效評價指標還應該是評價企業(yè)戰(zhàn)略是否得以成功實施的工具。其實，過去許多企業(yè)已經(jīng)采用了財務指標與非財務指標相結合的方法評價企業(yè)的績效，平衡計分卡與它們的區(qū)別在于注重因果關系的觀念。一個設計精良的平衡計分卡可以通過四個維度及一系列相互聯(lián)系的績效評價指標體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。這種體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的假說基于財務指標與非財務指標的相互影響、相互聯(lián)系。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略，才能使所有的行動與戰(zhàn)略這個核心協(xié)調一致，最終獲得持續(xù)的、突破性的經(jīng)營績效。平衡計分卡應當成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中時刻提醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是企業(yè)的最終目的。企業(yè)績效評價系統(tǒng)及其指標的設計本身就代表著企業(yè)戰(zhàn)略與激勵方向。從企業(yè)層面看，平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動的基本邏輯是企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境制約著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的激勵方向，企業(yè)激勵方向具體化為企業(yè)的績效評價指標，通過企業(yè)的績效評價指標引導企業(yè)管理行為，反饋于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定及其實現(xiàn)。化戰(zhàn)略為行動，使企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略得以有效實施才是平衡計分卡的真正魅力之所在！可以說，沒有戰(zhàn)略就沒有真正的平衡計分卡，而沒有平衡計分卡就不可能有效地實施戰(zhàn)略。難怪卡普蘭教授在中國演講時強調“別忙著計分，先描繪戰(zhàn)略?！毙形闹链?，有些企業(yè)擔心實施平衡計分卡會使企業(yè)“戰(zhàn)略外露”。對此，成功實施平衡計分卡的美孚公司的布瑞恩?貝克（BrianBaker）認為“除非他們能夠實施我們的戰(zhàn)略，否則，他們知道我們的戰(zhàn)略也沒有什么用。然而，除非我們的員工理解我們的戰(zhàn)略，否則，我們沒有機會實施我們的戰(zhàn)略。這是我們必須抓住的一個機會?！边@一說法相當精彩！其實，戰(zhàn)略導源于企業(yè)的使命、根植于企業(yè)的價值觀。企業(yè)自己制定的戰(zhàn)略，自己都未必能夠有效實施，更不用說去實施其他企業(yè)制定的戰(zhàn)略了。實際上，這涉及到企業(yè)是否具備核心能力，企業(yè)的戰(zhàn)略必須圍繞其核心能力的培植而制定。如此，戰(zhàn)略就不是那么容易模仿了。如果戰(zhàn)略能夠輕易模仿，那就不是戰(zhàn)略，充其量是“雕蟲小技”。沒有企業(yè)不知道戴爾公司直銷戰(zhàn)略，可有哪家企業(yè)能夠復制其戰(zhàn)略呢？值得指出的是，平衡計分卡的“精髓”就在于其“平衡”觀念。這種“平衡”體現(xiàn)了“和諧”?！昂椭C”即是“美”。也許，這就是平衡計分卡的“平衡之美”。平衡計分卡的美妙之處還在于通過財務指標與非財務指標的“平衡”，揭示企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的驅動因素?？傊?，我們不能把平衡計分卡看成單純的績效評價系統(tǒng)，而應該將其視為打造高績效財務部門的基石。企業(yè)財務部門借助于平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為各個維度的目標，再將各個維度的目標轉化為指標，通過對指標的評價，從而“化戰(zhàn)略為行動”。當然話又說回來，單靠財務部門難以全面實施平衡計分卡，但是，高績效的財務部門確實是實施平衡計分卡的核心部門。畢竟“任何戰(zhàn)略的實施都離不開財務資源的支持，同時，任何戰(zhàn)略的實施都必須創(chuàng)造財務資源”。有效的財務運作企業(yè)要在競爭中生存下來，必須以更低的價格提供更好的產(chǎn)品或服務。企業(yè)如此，財務部門也不例外。人們一般將財務部門視為其最重要的信息來源。財務部門為企業(yè)管理帶來的收益包括為財務與稅收提供信息，為企業(yè)的控制管理以及為決策制定提供幫助。但這并不意味著只有當企業(yè)發(fā)生巨大變化時，才需要對其財務部門進行變更。我們可以從很多不同的跡象看出財務部門是否運作良好。例如，如果選擇了不恰當?shù)目冃гu價指標，就可能出現(xiàn)經(jīng)理人的功能性障礙行為。如果績效評價指標沒有與企業(yè)的目標相聯(lián)系，經(jīng)理人就會做出與企業(yè)目標不相協(xié)調的決策。在當今環(huán)境中，生產(chǎn)技術的高速發(fā)展和愈演愈烈的國際競爭使得許多經(jīng)理人認為現(xiàn)存的財務部門存在許多缺陷，有的甚至完全失效，需要進行徹底的變革。財務部門的改革與更新被提上日程，出現(xiàn)了許多新的理念，如作業(yè)成本系統(tǒng)、生產(chǎn)管理財務系統(tǒng)、全面質量管理財務系統(tǒng)等。這些新興的財務系統(tǒng)都能夠在某種程度上為經(jīng)理人的經(jīng)營決策、管理控制以及企業(yè)經(jīng)營績效考評提供更多的信息，同時也有助于企業(yè)所有者與經(jīng)理人的利益協(xié)調。任何組織或者部門的運作都必須注重效率，財務部門也不例外。財務部門應當在降低財務成本的同時，盡可能保持甚至提高質量。要降低成本，就難以保證質量，這是很多人持有的觀點。正如一道菜肴，要節(jié)省配料就難以保持原汁原味。但事實并非如此，有時候換用低成本的配料，甚至減少一些配料，菜肴可能會更加可口。正如近年來越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，降低成本的同時可以保持甚至提高質量。強生公司就是這樣一個例子。強生公司于1990至1994年間節(jié)省了8400萬美元的財務費用，并在5年內在全球范圍裁減了19.5％的財務人員，而財務部門的績效卻提高了。如今財務部門的員工7天內就可完成年終報表，以往卻要用26天。在精簡公司財務部門之前，強生公司的經(jīng)理人要等近兩個月的時間才能收到新一個財政年度的財務報告。在財務方面，企業(yè)也可以通過附加價值來提高質量，即降低交易成本、加快處理、尋求獲得更好信息的捷徑等。附加價值又會提高現(xiàn)金流量，帶來更好的決策及其他好處。當企業(yè)意識到財務部門工作的速度、所帶來的成本和成效會影響到企業(yè)每個環(huán)節(jié)的時候，就會推動財務部門的變革步伐。企業(yè)可以雙管齊下采用兩種延伸戰(zhàn)略，即盡量降低成本和盡力優(yōu)化合作，來提高質量。大多數(shù)企業(yè)早已在努力控制財務成本，特別是交易處理成本，其中包括應收款、應付款、工資和差旅費用等。企業(yè)可以通過以下幾個途經(jīng)降低財務成本：（1）抓住業(yè)務需要。許多財務部門提供某些報表是習慣所致。隨著時間的流轉，企業(yè)業(yè)務在不斷成長、發(fā)展，信息需求不斷變化。通過抓住確實必要的業(yè)務流程和財務報表，就能去繁就簡。（2）投資更好的技術。一流的技術能幫助財務部門飛速提高生產(chǎn)率，但要注意避免使用過于超前的技術。與其使用“最新的”技術，不如用“最合適的”技術。找不太貴的系統(tǒng)，例如找兼容的產(chǎn)品而不要高價位的名牌。同時，還要尋找資金回收期短、能不斷投資的技術。（3）培養(yǎng)高度敬業(yè)的精神。要讓財務部門的員工熱愛自己的工作，用技術省卻他們的苦差使。造就一個自我管理的團隊，使員工各盡其職，根據(jù)績效進行獎勵。（4）提高業(yè)務流程的效率。為了降低成本，可以采取業(yè)務流程重組、持續(xù)改善、共享服務和業(yè)務外包等方式。高績效的財務部門正在建造一種新型關系，這種關系建立在向企業(yè)其他部門提供信息價值的基礎上。這些財務部門明白他們的職責就是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。他們測評整個企業(yè)的績效，提供用以經(jīng)營決策的信息，從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標做出貢獻。這最終將成為任何一個財務部門創(chuàng)造價值、成為高效組織的方式。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。在市場經(jīng)濟條件下，信息是市場經(jīng)濟活動的重要媒介，特別是快、準、全的信息。而隨著知識經(jīng)濟的到來，以數(shù)字化技術為先導，以信息高速公路為主要內容的新信息技術革命，使信息傳播、反應速度大大加快，交易會在網(wǎng)上瞬間完成。這就決定了在知識經(jīng)濟時代里，企業(yè)必須加強財務部門的信息化建設，以適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。信息技術在企業(yè)的擴散會導致企業(yè)技術進步和生產(chǎn)效率的提高，會導致財務制度和組織結構的改造。這樣一來獲得投資于信息化和組織改造所帶來的收益將不是僅僅局限于財務部門，整個企業(yè)都將受益。財務運作信息化所形成的競爭力的基礎在于，一方面，技術在財務部門的擴散和滲透；另一方面，財務部門為適應信息技術變革而調整組織結構形成財務運作信息化外部性效應。通過這兩個方面的改進，企業(yè)市場競爭要素得到了強化，從而形成財務運作信息化的競爭優(yōu)勢。然而，傳統(tǒng)的財務流程其核心思想是分類系統(tǒng)，所提供的數(shù)據(jù)也是分類匯總數(shù)據(jù)，它從業(yè)務流程中采集數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)的主要載體是原始憑證，會計核算嚴格按照“填制憑證——登記賬簿——編制報表”的順序，經(jīng)過對原始憑證進行數(shù)據(jù)加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據(jù)，分別編制對內對外報表提交給投資人、債權人、政府部門和經(jīng)理人等。面對信息技術和業(yè)務流程重建的挑戰(zhàn)，基于帕喬利的會計理論發(fā)展起來的財務部門的工作流程已不再適應網(wǎng)絡時代財務運作信息化的實際情況。美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）主席羅伯特?梅得理克(RobertMednick)曾指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)——對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，深入分析傳統(tǒng)財務業(yè)務流程的缺陷，對于改革財務流程、財務管理流程，用流程再造的思想指導財會人員重塑并控制流程具有重要的意義。為順利實施網(wǎng)絡財務，實現(xiàn)財務的信息化管理，必須對傳統(tǒng)財務流程進行重建。我們應該根據(jù)業(yè)務流程再造的理論，仔細研究財務流程的具體內容和各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)財務流程的缺陷出發(fā)，重新構建財務流程，實現(xiàn)財務的集中管理，達到財務與業(yè)務一體化，預算的全面管理和資金的動態(tài)控制。要重建財務部門的工作流程，就必須將原有的流程轉化為以業(yè)務事件為驅動的財務流程。傳統(tǒng)財務流程是功能驅動的，即對各種功能規(guī)定了數(shù)據(jù)的處理和輸出方法，它是一個順序化的信息處理過程。在業(yè)務處理中，通常將會計系統(tǒng)分解為原材料核算、工作核算、固定資產(chǎn)核算、成本核算、報表編制等若干子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)有自己專門的職責。這種方式存在一個很大的缺陷：只對經(jīng)濟活動的結果進行反映，從中看不到每項經(jīng)濟活動發(fā)生、執(zhí)行與完成的全過程，使管理者“知其然而不知其所以然”。而且，傳統(tǒng)流程采用單一化的信息披露模式，提供的只能是以原始成本為基礎的價值方面的信息，而且只能滿足使用者共同需要的信息，無法做到“有的放矢”地提供信息。然而隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，在決策時專用信息比通用信息更為重要。事件驅動本是一種計算機術語，意指當某一特定事件的要求代碼進入工作時，程序指令開始執(zhí)行。事件包括五個基本特征：（1）發(fā)生了什么業(yè)務，涉及哪些資源？（2）什么時候發(fā)生？（3）涉及什么人？（4）事件發(fā)生的地點？（5）有什么風險？事件驅動會計信息系統(tǒng)實施的關鍵是對事件如何描述。無論從技術還是成本角度考慮，要想窮舉業(yè)務事件的特征是不可能的，所以只能針對關鍵特征描述。這里的關鍵特征是指那些如果在描述事件特征時被漏掉則對事件的描述就不精準或不完全的特征。通過對事件五個基本特征的描述，基本能較準確、完整地反映業(yè)務事件特征。事件驅動會計信息系統(tǒng)的核心就是將事件作為會計分類的最小單元，在日常工作中，把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干種事件。例如：利用事件驅動表而不是賬戶來記錄一項銷售業(yè)務，要將銷售數(shù)據(jù)記錄在銷售事件數(shù)據(jù)和銷售—存貨事件表，當發(fā)生銷售時，將銷售收入記入銷售表，將銷售成本記入銷售—存貨表。初始設計時，同時為該事件設計相應的“事件驅動程序”模型，當需要某類信息時，根據(jù)不同的事件驅動相應的處理程序，從而提供相應的信息。根據(jù)財務與業(yè)務一體化原理，當業(yè)務事件發(fā)生時，業(yè)務事件處理器按業(yè)務和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務相關的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務系統(tǒng)和非財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)為只經(jīng)過初步加工的源數(shù)據(jù)。當信息使用者想從系統(tǒng)中獲取信息時，由信息使用者輸入信息處理代碼，系統(tǒng)啟動相應的信息處理程序，對業(yè)務數(shù)據(jù)庫中的信息進行加工處理，并將處理結果實時反饋給信息使用者。由于數(shù)據(jù)倉庫的引入，數(shù)據(jù)同出一源，信息集中，避免了數(shù)據(jù)的不完整和重復情況的發(fā)生，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)共享，簡化了流程，實現(xiàn)了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取信息，支持決策。財務部門借助于信息技術，通過流程的再造，使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)財務、企業(yè)業(yè)務與企業(yè)財務相融合，為企業(yè)提供更為相關的信息，從而為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)造條件。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優(yōu)勢，現(xiàn)代大學生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎。大學生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠實現(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預計3000元(2)營銷廣告費用;預計450元7、周轉金開業(yè)初期，咖啡店要準備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運營。預計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計劃1、營業(yè)額計劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預計每一天的營業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據(jù)擬訂的商品計劃，實際展開采購作業(yè)時，為使采購資金得到有效運用以及商品構成達成平衡，務必針對設定的商品資料排定采購計劃。透過營業(yè)額計劃、商品計劃與采購計劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業(yè)目標的達成，同時有效地完成商品構成與靈活地運用采購資金，各項基本的計劃是不可或缺的。當一家咖啡店設定了營業(yè)計劃、商品計劃及采購計劃之后，即可依照設定的采購金額進行商品的采購。經(jīng)過進貨手續(xù)檢驗、標價之后，即可寫在菜單上。之后務必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計劃為了到達設定的經(jīng)營目標，經(jīng)營者務必對人員的任用與工作的分派有一個明確的計劃。有效利用人力資源，開展人員培訓，都是我們務必思考的。4、經(jīng)費計劃經(jīng)營經(jīng)費的分派是管理