基于企業(yè)績效考核的員工末位淘汰制的分析畢業(yè)論文

湘潭大學(xué)函授畢業(yè)論文題目：基于企業(yè)績效考核的員工末位淘汰制的分析函授站：常德華智函授站院（系）：繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)：人力資源管理學(xué)號：H110606002姓名：指導(dǎo)老師：完成日期：2012年12月15日22矚慫潤厲釤瘞睞櫪廡賴。3聞創(chuàng)溝燴鐺險愛氌譴凈。46667殘騖樓諍錈瀨濟溆塹籟。77釅錒極額閉鎮(zhèn)檜豬訣89彈貿(mào)攝爾霽斃攬磚鹵廡。9謀蕎摶篋飆鐸懟類蔣薔。9廈礴懇蹣駢時盡繼價騷。10煢楨廣鰳鯡選塊網(wǎng)羈淚。1011鵝婭盡損鵪慘歷蘢鴛賴。1111籟叢媽羥為贍僨蟶練淨(jìng)。11預(yù)頌圣鉉儐歲齦訝驊糴。11滲釤嗆儼勻諤鱉調(diào)硯錦。1214鐃誅臥瀉噦圣騁貺頂廡。15目錄摘要 Abstract 緒論 一、企業(yè)“末位淘汰制”及其特點 1、末位淘汰制的概念 2、末位淘汰制的特點 二、我國企業(yè)末位淘汰機制實施情況及問題 1、不能真正淘汰掉末位人員 2、易使員工身心疲憊、創(chuàng)造能力下降從而影響潛能的發(fā)揮錐。3、可能會違反國家相關(guān)法律 三、“末位淘汰制”難以實施的原因 1、企業(yè)文化很難與“末位淘汰制”相匹配 2、缺乏科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 3、沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段和崗位設(shè)置 4、企業(yè)缺乏品牌吸引力. 四、績效管理中實施“末位淘汰制”的對策及建議 1、努力建立學(xué)習(xí)型組織. 2、塑造與順利實施“末位淘汰制”相匹配的企業(yè)文化3、建立科學(xué)合理的績效評估體系. 4、采取正強化和負(fù)強化相結(jié)合的方式 5、適當(dāng)援助排列在末位的員工 結(jié)論 參考文獻 基于企業(yè)績效考核的員工末位淘汰制的分析摘要：“末位淘汰制”作為一種企業(yè)管理制度，在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下具有積極的作用，主要體現(xiàn)在鞭策員工，提高整體的工作效率；精簡機構(gòu)，有效分流，避免人浮于事；有利于企業(yè)管理團隊建設(shè)等方面。但由于缺乏相匹配的企業(yè)文化與品牌吸引力，我國企業(yè)在實施“末位淘汰制”時面臨不能真正淘汰掉末位人員、員工壓力太大、團隊精神較差、有違法的可能性等困境，應(yīng)在確定企業(yè)長期目標(biāo)、營造和諧企業(yè)文化、建立科學(xué)的績效評估體系、適當(dāng)安置末位人員的基礎(chǔ)上，明確界限、分層淘汰、合理操作，有選擇地加以實施。擁締鳳襪備訊顎輪爛薔。關(guān)鍵詞：末位淘汰；企業(yè)文化；績效體系；激勵A(yù)nalysisofenterpriseperformanceappraisalstaffbottom-outsystembasedon贓熱俁閫歲匱閶鄴鎵騷。Abstract：“powderplaceeliminationsystem”asamanagementsysteminenterprise,havepositiveeffectunderappropriatesituationandcircumstance,whichmainlyreflectatstimulatingstaffmembersandimprovingthewholeefficiency;simplifiedinstituteandmakethedistributioneffective.And“powderplaceeliminationsystem”benefitsconstructionofteamworkinenterprise.sincebeingshortofappearancematchingcorporatecultureandbrandattraction，makeaboundaryclear，stratifybeingsiftedout ，handlerationallyonrespondingtobasisimitatingthepowderplacepersonnelwhoappraisessystem，appropriatearrangementintheachievementascertainingtheenterpriselongrangetarget，buildingharmoniouscorporateculture，buildingscience＇s，havebeingputintoeffectalternativelyadditionally ．壇摶鄉(xiāng)囂懺蔞鍥鈴氈淚。Keywords:powderplaceeliminationsystem;corporateculture;performancesystem;stimulation蠟變黲癟報倀鉉錨鈰贅。緒論1、問題的提出在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)之間的相互競爭往往是很殘酷的。很多企業(yè)為了讓自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地,想方設(shè)法采用各種績效管理手段,盡力提高本企業(yè)的科學(xué)管理水平和技術(shù)水平,從而增強企業(yè)的綜合競爭力,使企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中屹立不倒,“末位淘汰”制度就是近年來從國外引進的被部分企業(yè)采用的績效管理手段之一。然而我國大多數(shù)企業(yè)運用末位淘汰制度時還存在諸多障礙，我們對此做出針對性地分析，找到制約該制度順利實施的因素并解決，使企業(yè)績效管理方法更加有效，以增強其市場競爭力。買鯛鴯譖曇膚遙閆擷凄。2、本論文相關(guān)的國外研究動態(tài)阿瑟(Arthur)對30家美國鋼鐵企業(yè)的研究表明，與“控制型”人力資源管理相比，“承諾型”人力資源管理有更高的生產(chǎn)率、更低的離職率和廢品率。也就是說，相比末位淘汰這種強勢的績效管理方式，人性化的，對員工的工作有基本保障的制度更能吸引人才和防止人才流失。柯林斯和史密斯 (CollinsandSmith)對高科技企業(yè)的研究表明，基于承諾的人力資源管理實踐能夠培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部相互信任和合作的社會氛圍，這種氛圍促進了企業(yè)知識交換和整合能力的提高，從而提高了企業(yè)銷售增長和新產(chǎn)品開發(fā)的利潤。這里認(rèn)為，企業(yè)采用正向激勵的方式，對員工工作能力的發(fā)揮和企業(yè)忠誠度的提高都具有重大的積極意義。綾鏑鯛駕櫬鶘蹤韋轔糴。3、本論文相關(guān)的國內(nèi)研究動態(tài)周菊萍在《末位淘汰制-績效管理中的人情化管理新理念》中提出定崗定薪末位淘汰制的實施，末位淘汰制出臺和實施的目的和歸宿就是基于以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為永恒主題，在企業(yè)的服務(wù)品牌的不斷提升中去為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，提高企業(yè)綜合競爭能力。馮昕在《論末位淘汰應(yīng)該緩行》中指出當(dāng)一人多崗的現(xiàn)象還不能改進時,實行末位淘汰制度會給企業(yè)發(fā)展帶來較大的風(fēng)險。所以，對于大多數(shù)中國企業(yè)來說,不僅不要盲目實行末位淘汰制度,要在人才的提拔和培養(yǎng)方面多下工夫,先把人才儲備的輸送線建好。何翠蓮在《對末位淘汰制及其運用的辯證思考》一文中指出作為一種員工績效考核制度揚長避短運用末位淘汰制可以發(fā)揮如虎添翼的作用。結(jié)合企業(yè)實際推廣運用末位淘汰制應(yīng)注意把握人才庫,合理規(guī)避人才流失風(fēng)險，完善考評機制,發(fā)揮“選優(yōu)汰劣”作用，趨利避害,發(fā)揮在人力資源管理中的有益補充作用，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。。驅(qū)躓髏彥浹綏譎飴憂錦。4、論文主要研究內(nèi)容與組織結(jié)構(gòu)本文共分五個部分：第一部分是緒論，提出問題并綜述國內(nèi)外研究動態(tài)第二部分是闡述末位淘汰制的概念及其特征第三部分是分析我國企業(yè)實施末位淘汰制的現(xiàn)狀和存在的問題第四部分是分析我國企業(yè)末位淘汰制實施困難的原因第五部分是提出如何有效實施末位淘汰制的對策和建議第六部分是結(jié)論，它總結(jié)以上各個部分的內(nèi)容，強調(diào)要使辯證的看待“末位淘汰”這個制度。、企業(yè)“末位淘汰制”及其特點1、末位淘汰制的概念所謂“末位淘汰”，就是用人單位根據(jù)本企業(yè)的整體規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的職責(zé)要求，制定一定的考核指標(biāo)體系，對員工一段時期內(nèi)的工作績效進行考核，并據(jù)此進行排序，將名次居于前列的員工給予肯定和留任，對名次居于末位的（百分比內(nèi)）的員工實行降職或淘汰的一種人力資源管理方法。末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。貓蠆驢繪燈鮒誅髏貺廡。據(jù)美國人力資源協(xié)會主辦的《HRmagazine》雜志介紹，在世界1000強中，大概已經(jīng)有20%的企業(yè)采取了這一管理方式，而且這一數(shù)字正呈增長之勢。在中國，根據(jù)對企業(yè)人力資源經(jīng)理的不完全抽樣調(diào)查顯示，32%的企業(yè)已經(jīng)實行了末位淘汰，44%的企業(yè)“準(zhǔn)備在合適的時候啟動末位淘汰制”。鍬籟饗逕瑣筆襖鷗婭薔。“末位淘汰制”是地道的“舶來品”，它是源于對低績效員工的管理措施的創(chuàng)新。該制度最早由美國通用公司總裁杰克·韋爾奇引入員工績效管理，在通用公司的成功運用使得這種制度在世界500強的其他企業(yè)中也流行起來。正如杰克?韋爾奇所說的：“我們成就了不起的人，然后由他們成就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)?！睒?gòu)氽頑黌碩飩薺齦話騖。2、末位淘汰制的特點（1）具有強制性和殘酷性通過采用末位淘汰制，凡是被分布在末端的一定比例的員工，不管其家庭處境怎樣，不管其職業(yè)去向，也不管其在工作過程中是否遇到了困難與障礙，都將被無條件地解聘。輒嶧陽檉籪癤網(wǎng)儂號澩。（2）具有簡單性或重結(jié)果的特性采用末位淘汰制往往會忽視過程的管理，只是以最后的績效考評結(jié)果來決定員工的去留，在日常工作中，員工基本上處于無人監(jiān)控狀態(tài)。堯側(cè)閆繭絳闕絢勵蜆贅。（3）具有懲罰性末位淘汰制是以激勵為初衷，但效果卻是給予員工懲罰，這會讓員工感覺不是干的好就有獎勵，而是相比之下干得差就會受到懲罰。識饒鎂錕縊灩筧嚌儼淒。（4）具有考核標(biāo)準(zhǔn)的相對性末位淘汰制是用相對標(biāo)準(zhǔn)而不是絕對標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的績效，它不是鼓勵員工向絕對標(biāo)準(zhǔn)靠攏，而是強化同事之間的相互競爭。凍鈹鋨勞臘鍇癇婦脛糴。（5）具有使用初期的最大激勵性在一個組織采用末位淘汰制的初期階段，其激勵效用是其他任何一種激勵手段無法相比的，但是長期使用則其激勵效用會顯著遞減。恥諤銪滅縈歡煬鞏鶩錦。二、我國企業(yè)末位淘汰機制實施情況及問題由于具有激勵員工、鼓舞士氣、增強企業(yè)競爭力、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)等優(yōu)點，“末位淘汰”成為近年來頗為流行的一種做法，一些部門和單位把它作為實施獎懲和加強管理的重要手段，因為它具有如下好處：有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到企業(yè)外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補償和安撫安置工作等。然而，有利就會有弊，像北京“現(xiàn)代城”實行的“末位淘汰制”,開始創(chuàng)造了良好的的銷售業(yè)績,但“末位淘汰制”使銷售員普遍感受到巨大的心理壓力,最終,6位銷售副總監(jiān)中的4人率領(lǐng)其部下數(shù)十人以“集體跳槽”的方式提出了他們的抗議。鯊腎鑰詘褳鉀溈懼統(tǒng)庫。由此，從國內(nèi)這些早已實施過“末位淘汰制”的企業(yè)人力資源部經(jīng)理的反映來看，特殊的文化背景與較低的管理水平使我國某些企業(yè)在應(yīng)用“末位淘汰制”時，實施效果很不理想，遇到了許多問題。碩癘鄴頏謅攆檸攜驤蘞。1、不能真正淘汰掉末位人員企業(yè)運用末位淘汰這種考核體制是想淘汰績效低、工作能力差的員工。然而，由于種種原因卻淘汰了一些有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工，反而留下了一些平庸之輩。具體來說，表現(xiàn)在：閿擻輳嬪諫遷擇楨秘騖。（1）“末位淘汰制”使一些企業(yè)采取員工互評的考核方式不再適用。因為這樣產(chǎn)生的“末位員工”，“老好人”與能力較差的人分值較高，優(yōu)秀的、堅持原則的人得分反而較低。顯而易見，優(yōu)秀的人對其他人構(gòu)成一定的威脅與壓力，堅持原則的人得罪的人較多，干活越多的人出錯的幾率越大，這樣他們在年終考核中因分值太低而被淘汰，從而留下了平庸的老好人。氬嚕躑竄貿(mào)懇彈瀘頷澩。（2）“末位淘汰制”使員工更重視人際關(guān)系而不是個人能力的提高。有些公司采用360度的評價體系來評價員工，為了讓同事和上下級給自己打高分，有些員工就可能花很多腦筋來搞好人際關(guān)系而不是提高業(yè)績。同時，為了維護人際關(guān)系，即使看到同事犯了錯誤也不愿指出，進而導(dǎo)致錯誤累累，降低整個團隊的績效。釷鵒資贏車贖孫滅獅贅。（3）單個部門的“末位”并不等于整個企業(yè)的“末位”。好多企業(yè)用“末位淘汰”是以“部門”為單位，而不是以企業(yè)為單位，這誠然有一定的合理性。但不同的部門以同樣的指標(biāo)去評價，而且每個部門必須淘汰掉一部分人，這種做法顯然欠科學(xué)。有些崗位根本就不適合使用末位淘汰來評定績效，而有的部門人才濟濟，他的末位可能是其他部門的首位或中位；有的部門整體績效較差，他最好的員工也可能在其他部門處于中下水平。如果每個部門都淘汰一些，就會出現(xiàn)兩種情況：一是大家都愿意到人才少的部門去工作，因為那里壓力??；二是有些部門可能會淘汰一些優(yōu)秀的人。慫闡譜鯪逕導(dǎo)嘯畫長涼。2、易使員工身心疲憊、創(chuàng)造能力下降從而影響潛能的發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境以充分發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，注重長遠效應(yīng)。而“末位淘汰制”是一種典型的強勢管理，主張將每個員工放在競爭者的位置，促進內(nèi)部員工的競爭，使員工的神經(jīng)緊繃，時刻處于緊張狀態(tài)，但是這樣使得彼此之間容易產(chǎn)生利益沖突。其中一些人害怕別人超過自己，為了自保，在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺，這對企業(yè)整體發(fā)展有很大的負(fù)面作用，不利于團隊精神的培養(yǎng)。長此以往，會導(dǎo)致惡性競爭，還會使員工身心疲憊，人才流失率增大。“人太緊則無智”，長此以往，將會極大的影響員工的潛力發(fā)揮，甚至原有的創(chuàng)造能力也會下降。諺辭調(diào)擔(dān)鈧諂動禪瀉類。3、可能會違反國家相關(guān)法律現(xiàn)代社會是法制社會，企業(yè)解聘員工必須按法律程序來辦，一旦企業(yè)和員工簽定了勞動合同就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生了約束力，在合同期限未滿前，任何一方單方面解除合同，都必須有法定的理由，僅憑一兩次考評結(jié)果就解除勞動合同，是違法的。而我國的勞動法又是傾向于保障勞動者權(quán)益的。所以用人單位終止勞動合同，只能依據(jù)《勞動合同法》第四十四條列舉的六種情形解除合同，這六種情形分別是：勞動合同期滿的；勞動者開始依法享受基本養(yǎng)老保險待遇的；勞動者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的；用人單位被依法宣告破產(chǎn)的；用人單位被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的；法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形其中并無“末位淘汰”這一項。末位淘汰制中界定的“不能勝任工作”和單位、企業(yè)對員工的考核“末位”是兩個概念。因為，有的員工雖然在排名中處于“末位”，但是他的能力和水平都能勝任工作，或者不能勝任某一項工作，企業(yè)還是要給員工培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的機會。如果仍然不能勝任工作，才能與之解除勞動關(guān)系，如果一味強制淘汰末位就有違法的可能性。嘰覲詿縲鐋囁偽純鉿錈。三、“末位淘汰制”難以實施的原因末位淘汰制是企業(yè)績效管理的一種考核方法，目的是通過建立績效考核體系和淘汰機制，引入員工競爭激勵機制，同時把積極向上的企業(yè)文化理念及市場壓力傳遞給員工，使企業(yè)始終處于一種激活的狀態(tài)，從而提高員工積極性和企業(yè)競爭力，更好地促進企業(yè)發(fā)展。然而，類似的先進管理方法在 GE、微軟、惠普等國際知名公司里能夠“大行其道”，而在國內(nèi)諸多企業(yè)實行起來卻困難重重，原因何在呢？熒紿譏鉦鏌觶鷹緇機庫。1、企業(yè)文化很難與“末位淘汰制”相匹配中國傳統(tǒng)文化歷來倡導(dǎo)“以和為貴”、“和氣生財”，人們在工作中大多求個安穩(wěn)、太平，在同事關(guān)系上求個一團和氣，“競爭”意識淡薄。然而，對于一個企業(yè)來說，市場競爭是很激烈的，一天不進取就有可能淪為“末位企業(yè)”而被市場淘汰。“末位淘汰”這種強勢管理的引入，打破了國人喜歡安逸的傳統(tǒng)思想，它把企業(yè)的壓力內(nèi)化為員工的壓力，努力在員工中營造一種你追我趕的競爭態(tài)勢，從而激發(fā)企業(yè)的活力。但在實踐中，由于沒有與之配套的科學(xué)績效考評制度，末位淘汰制被看作是破壞員工關(guān)系的“罪魁禍?zhǔn)住?，很難被一向缺乏競爭意識的國人接受。杰克?韋爾奇對通用電氣使用“活力曲線”進行末位淘汰曾經(jīng)做出這樣的評價：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線?！比欢?，我國很多企業(yè)都不具備這種坦誠、公開的企業(yè)文化，在這種不考慮自身實際的情況下就急于引進國外先進的管理經(jīng)驗，盲目照搬，反倒讓末位淘汰制成了某些別有用心的人拉幫結(jié)派、排除異己的工具。鶼漬螻偉閱劍鯫腎邏蘞。2、缺乏科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)末位淘汰制實施的條件就是建立科學(xué)合理的績效評價體系。我國許多企業(yè)往往以德、能、勤、績的標(biāo)準(zhǔn)對工作人員進行360°考核，并根據(jù)得分來進行排序。這種評價方法對員工進行相互比較，而不是以工作標(biāo)準(zhǔn)來考評，這樣很容易讓員工產(chǎn)生抵觸和不滿情緒，從而阻礙末位淘汰制的實施。此外，由于大多數(shù)企業(yè)崗位職責(zé)不明確，一個員工往往要根據(jù)需要同時或是在不同時期，承擔(dān)幾個崗位的工作和責(zé)任，而且由于企業(yè)在成長階段發(fā)展較快，許多員工的工作角色和職責(zé)會不斷進行調(diào)整。這種企業(yè)內(nèi)部分工的不確定性不便于評價員工的工作績效，如果硬性評價，并且將結(jié)果作為末位淘汰的依據(jù)，會造成不公平的評價結(jié)果，甚至?xí)绊懸粋€成長企業(yè)的整體士氣。我國的很多企業(yè)目前都將績效評價直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，但是很多企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的結(jié)果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。紂憂蔣氳頑薟驅(qū)藥憫騖。3、沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段和崗位設(shè)置末位淘汰法實施的初始假設(shè)是企業(yè)員工的能力素質(zhì)呈正態(tài)分布：即大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量很少，他們的表現(xiàn)就不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反，此時，就要慎用“末位淘汰制”。在人員、崗位、機構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘、培訓(xùn)成本，這種“換血”大多是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。穎芻莖蛺餑億頓裊賠瀧。而且，這種制度適應(yīng)于某個特殊的員工群體。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員素質(zhì)高、機構(gòu)靈活，富有創(chuàng)造力，還強行推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失。這種企業(yè)就不適用末位淘汰制。濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。4、企業(yè)缺乏品牌吸引力認(rèn)真分析一下那些成功實行末位淘汰制的企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同的特點：企業(yè)的品牌吸引力強，人力資源豐富。而大部分處于成長期的中國企業(yè)在這方面很難與其向背。一旦匆忙實行末位淘汰制，淘汰掉一部分人員后，空缺下來的崗位很難在短時間內(nèi)找到合適的人選繼任。如果因此造成核心員工流失，那么企業(yè)就更加得不償失了。例如，河南一家藥業(yè)集團,3年前企業(yè)進行股份改造,企業(yè)管理層感到員工的服務(wù)意識與服從管理的意識達不到改制企業(yè)的要求 ,于是開始實行“末位淘汰制”,經(jīng)過兩年的執(zhí)行,收到了很好的效果。然而最近一年,隨著“態(tài)度”不再是管理的主要問題,“末位淘汰制”原有的一些弊端也逐漸10暴露出來。由于不斷補充新員工,該公司原有的“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)體系與“末位淘汰制”結(jié)合,這樣“師傅”就會有意無意地留一手,使得培訓(xùn)的效果大打折扣,增加了時間和機會成本。所以，吸引人才的問題沒有解決之時，談何“末位淘汰制”。銚銻縵嚌鰻鴻鋟謎諏涼。四、績效管理中實施“末位淘汰制”的對策及建議管理學(xué)者吉姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中特別提到要找“訓(xùn)練有素”的人，要“將合適的人請上車，不合適的人請下車”。為了保證企業(yè)這輛車上的人都是合適的人，企業(yè)通常會啟用人才淘汰機制，但只有適合自身特點的淘汰機制，才能去掉不適合的人。所以我們要在了解企業(yè)實施“末位淘汰制”的條件后再有步驟的施行，才能達到預(yù)期的效果。擠貼綬電麥結(jié)鈺贖嘵類。1、努力建立學(xué)習(xí)型組織“末位淘汰制”屬于一種強勢管理，在一個缺乏遠大目標(biāo)和員工沒有共同愿景的企業(yè)中推行“末位淘汰制”受到極大的阻礙。因為從國內(nèi)外來看，成功運用“末位淘汰制”的企業(yè)都很注重學(xué)習(xí)型組織的建立，他們能夠明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)員工的共同愿景，如三星的目標(biāo)是“把最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)奉獻給社會大眾”、海爾的目標(biāo)是“創(chuàng)出世界名牌，進入世界500強”。由于有明確的目標(biāo)，同時有大部分員工對該目標(biāo)的認(rèn)可，員工們才會明白企業(yè)運用“末位淘汰制”的良苦用心，才會以誠信平和的心態(tài)接受“末位淘汰制”這種績效考評制度。賠荊紳諮侖驟遼輩襪錈。2、塑造與順利實施“末位淘汰制”相匹配的企業(yè)文化企業(yè)文化時刻都在影響著員工的表現(xiàn)，“末位淘汰制”實施成功與否，很大程度取決于企業(yè)內(nèi)是否塑造了與此相應(yīng)的文化。與“末位淘汰制”相匹配的企業(yè)文化主要有以下幾個方面：一是公平、公開的企業(yè)環(huán)境；二是良好、有效的溝通反饋機制；三是積極、向上的文化氛圍；四是團結(jié)、誠信的人際關(guān)系。樹立起“淘汰是常態(tài)”的觀念，提高企業(yè)員工的心理承受能力，使其增強大局意識，做到正確對待個人的正常退出。要關(guān)心和愛護“下”的員工，做好思想政治工作，消除其壓抑感和失落感。要加強社會輿論的宣傳，宣傳員工退出的目的、意義、內(nèi)容以及與此相關(guān)的各項制度、政策。只有這樣，才能消除員工對“末位淘汰制”不是領(lǐng)導(dǎo)鏟除異已、拉幫結(jié)派的工具的疑心，才能讓員工在面臨不公平的“淘汰后”有申述的機會，也只有這樣，員工才能坦然地面對并真正接受“末位淘汰制”。塤礙籟饈決穩(wěn)賽釙冊庫。113、建立科學(xué)合理的績效評估體系科學(xué)合理的績效評估體系是成功推行“末位淘汰制”的基礎(chǔ)，只有評估體系科學(xué)、合理，評估結(jié)果才真正反映員工的水平與能力，淘汰掉的才是能力差的員工，末位淘汰制也才能有效地實施下去，否則，很難獲得很好的效果。裊樣祕廬廂顫諺鍘羋藺。具體來說，建立科學(xué)合理的績效評估體系要做到以下三點：一是建立指標(biāo)體系前應(yīng)盡量與員工進行溝通。首先應(yīng)了解員工的想法與需要，與員工一起確立目標(biāo)，明確地告訴員工企業(yè)對他們的期望以及達到期望后的獎勵；倉嫗盤紲囑瓏詁鍬齊驁。二是確定科學(xué)的評估指標(biāo)，考核目標(biāo)要明確，可行。未位淘汰制和目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要明確可行。首先目標(biāo)要明確，與籠統(tǒng)、泛泛的“盡力而為”相比，具體而困難的目標(biāo)能帶來更大的成效。其次，目標(biāo)應(yīng)該是員工通過努力可以達到的．如果定的目標(biāo)讓員工感到?jīng)]有實現(xiàn)的可能那樣的目標(biāo)就失去意義了。目標(biāo)定得過高會適得其反，使員工產(chǎn)生消極抵觸情緒．甚至?xí)龀鰧ζ髽I(yè)不利的事情。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件組織培訓(xùn)，不致于使員工感到無可適從。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己原因而業(yè)績不好被淘汰，大家都會理解和接受不會產(chǎn)生什么負(fù)面影響；綻萬璉轆娛閬蟶鬮綰瀧。三是考核標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)公平。實行未位淘汰制，考核標(biāo)準(zhǔn)不能搞一刀切，當(dāng)被考察對象的工作基礎(chǔ)、工作目標(biāo)、工作任務(wù)、工作環(huán)境及工作條件等差別太大，沒有可比性時，主管單位應(yīng)制定出操作性強有可比性的淘汰辦法，增強對崗位的“冷”與“熱”，職務(wù)的高與低，新員工與老員工的區(qū)別對待等項內(nèi)容，像新員工因為工作時間太短，沒什么業(yè)績，考核末位的可能性明顯要比老員工大，面臨著被淘汰的命運。這樣就會使新員工感到被排斥，缺乏歸屬感，積極性受到了極大的損害；驍顧燁鶚巰瀆蕪領(lǐng)鱺賻。四是增加評估主體的層面。在評估主體上采用360度評價法，除上級、同事、下級外還引進專家、顧客等，全方位、多角度評價員工。實行“未位淘汰制”，考核標(biāo)準(zhǔn)不能搞一刀切，應(yīng)根據(jù)具體情況區(qū)別對待。例如，可實行“末位分層淘汰制”，淘汰應(yīng)分層次：部長、主任等各個層級都應(yīng)有人員合理的流動，這樣才能激活整個組織。否則“末位淘汰”有失公平，淘汰出去的反而可能是人才。為了杜絕這種現(xiàn)象，就必須確保建立科學(xué)的考核體系和獨立的監(jiān)督反饋機制；瑣釙濺曖惲錕縞馭篩涼。最后淘汰比率要恰當(dāng)。一個企業(yè)確實不能是一潭死水，必須有一個流動率。專家認(rèn)為5％人員流動率就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵的作用。但應(yīng)該特別注12意這5％里面核心員工的流動率是多少。如果核心員工的流動率超過 5％，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視。一定要弄清核心員工流動的原因是什么，并制定出補救辦法。比爾?蓋茨曾說過如果把微軟最重要的2O人拿走，微軟將變得無關(guān)緊要。管理者要有清醒的認(rèn)識，在實行末位淘汰制時，既要注重對末位人員的淘汰，更要注重對核心人才的保留。鎦詩涇艷損樓紲鯗餳類。4、采取正強化和負(fù)強化相結(jié)合的方式“末位淘汰制”這種負(fù)強化應(yīng)與正強化相結(jié)合，可以采用多種激勵形式，建立長期激勵機制體系。如下圖所示，通過與正強化相結(jié)合，大大擴寬了激勵的范圍，提高了激勵的效果。對績效考核較好的成員采用帶薪休假、帶薪旅游等激勵形式，能大大緩解成員的工作壓力。建立長期激勵機制體，可以在企業(yè)中引入現(xiàn)股激勵、期權(quán)激勵、期股激勵以及虛擬股票激勵等。櫛緶歐鋤棗鈕種鵑瑤錟。5、適當(dāng)援助排列在末位的員工推行末位淘汰制不能對得分低的員工一裁了事。因為這樣會極大地傷害被淘汰員工的自尊心，也會打擊那些仍然在企業(yè)內(nèi)工作的員工的情緒，不利于企業(yè)的穩(wěn)定，完全背離了制定末位淘汰制的初衷。完善的末位淘汰制都有培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、降職、轉(zhuǎn)為試用期等內(nèi)容。許多企業(yè)在運用末位淘汰時都會根據(jù)本企業(yè)的具體情況對末位淘汰的人員進行適當(dāng)?shù)陌才?，如轉(zhuǎn)崗、降職、轉(zhuǎn)為試用期等?！澳┪惶蕴啤贝蠹s會評出10%左右的員工為不勝任級別，但真正最后被辭退的一般只占5%。海爾的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的“末位淘汰制”告訴我們，被“末位淘汰”的員工一開始就不能放棄，要對他們進行幫助和培訓(xùn)，讓其經(jīng)過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)后有重新上崗的機會，只有當(dāng)確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認(rèn)同公司的價值觀時，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職或者辭退。由于企業(yè)重視對被裁員工的幫助和再培訓(xùn)，再通過績效考核，將員工按能力排序，對處于最后 10％的員工可給出兩種選擇：要么在90天之內(nèi)通過培訓(xùn)提高自身技能以適應(yīng)公司內(nèi)另一新的崗位；要么就離開公司。這樣被裁員工即便離開了該企業(yè)也能快速地找到工作，被裁掉的員工不但沒有怨言，反而可以為企業(yè)義務(wù)宣傳，提高企業(yè)的口碑，解除了即將淘汰的“末位”人員的后顧之憂，為“末位淘汰制”的實施掃除了障礙。轡燁棟剛殮攬瑤麗鬮應(yīng)。13結(jié)論綜上所述,在企業(yè)績效管理中，“末位淘汰制”這種激勵制度是一把雙刃劍,它不鼓勵員工選擇風(fēng)險較大的行為方式，從而不利于激勵創(chuàng)新,但是能夠有效淘汰那些能力較低的員工從而有利于人員分流與選拔。一方面,員工具有低風(fēng)險選擇偏好,墨守成規(guī)，回避創(chuàng)新,這會形成保守的企業(yè)文化,阻礙企業(yè)推進創(chuàng)新和變革,末位淘汰制的創(chuàng)新激勵功能是十分低下的。另一方面,能力最低的員工會受到所有競爭對手的打擊拆臺,其業(yè)績水平一定是最低的,從而也一定會被淘汰,末位淘汰制的員工選拔功能是高效率的。因此,企業(yè)在實施末位淘汰制時,必須權(quán)衡其在創(chuàng)新激勵方面的優(yōu)勢與在人員選拔方面的劣勢之間的相對大小,根據(jù)具體情況決定是否采取末位淘汰這種激勵方式。一般說來,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,不宜多采用末位淘汰制,因為此時需要鼓勵創(chuàng)新,為企業(yè)發(fā)展開拓機會;而在企業(yè)成長階段,可以適當(dāng)?shù)夭捎媚┪惶蕴?因為此時企業(yè)中已經(jīng)積累了一些能力降低的員工,會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展,末位淘汰制可以有效地淘汰分流低能力的員工,留住高能力員工,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。峴揚斕滾澗輻灄興渙藺。14參考文獻王偉，王艷紅.淺析“末位淘汰”制度[J].時代經(jīng)，2007年6月第五卷69期田家華，張光進.經(jīng)濟與管理[J].2006年9月第20卷第9期陳千漢.論末位淘汰制與比例獎勵制的利弊[J].新西部，2007.22期經(jīng)營管理樊睿萍.論績效管理中的末位淘汰制[J].山西科技，2004年第1期1月5日出版謝治菊.論末位淘汰制在我國企業(yè)中的實施困境及對策[J].人力資源管理，2009年2月2期魏光興.末位淘汰制的創(chuàng)新激勵與員工選拔功能分析[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007年第9期宋倜.透視末位淘汰制[J].天津市職工現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)院學(xué)報，2003年6月第二期周菊萍.績效管理和人情化管理新理念[J].特別關(guān)注，2005年11期丁濤，白月竹，蔣禮.末位淘汰制激勵失效的研究[J].商場現(xiàn)代化，2006年11月章珺.企業(yè)不能亂用末位淘汰制[J].城市金融報，2006年1月3日孫飛，高小欣.讓末位淘汰制走出困境[J].合作經(jīng)濟與科技，2007年3月號下翁清雄.末位淘汰制是藥三分毒[J].人力資源管理，2006年2月方妙英.巧用“末位淘汰”法[J].商場現(xiàn)代化，2007年11月張鑫.末位淘汰制的應(yīng)用[J].合作經(jīng)濟與科技，2006年3月章珺.為什么不能亂用末位淘汰制[J].河北企業(yè)，2005年第五期彥博.激勵員工的藝術(shù)[M].中國商業(yè)出版社，2006年KAHNC，HUBERMAGN．Two—SidedUncertaintyandUp-0f-OutContracts[J]．JournalofLaborEconomics，1988(6)：423-44-4．詩叁撻訥燼憂毀厲鋨驁。LAZEARRRank—OrderTournamentsasor 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