建筑工程國際項目施工總承包管理概述_第1頁
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文檔簡介

國際工程承包第一部分國際工程第四部分國際工程承包知識體系第三部分國際工程項目建設(shè)的主要參與方第二部分國際工程項目建設(shè)的一般程序第1章國際工程承包概述第五部分國際工程項目管理模式第六部分國際工程合同形式第一部分國際工程第一節(jié)國際工程1國際工程的概念■工程——狹義和廣義的理解(1)廣義概念

指將自然科學的原理應(yīng)用到工農(nóng)生產(chǎn)部門中去而形成的各學科的總稱。(2)狹義概念

1)指某一項具體的建設(shè)工作;2)指某一項特定用途的項目;

3)指某一項單體建設(shè)對象;

4)指根據(jù)需要對建設(shè)項目的具體劃分。第一節(jié)國際工程1國際工程的概念

指一個建設(shè)項目從咨詢、融資、采購、承包、管理及培訓等各個階段,由國際上若干個國家參與的,并按國際通用的工程項目管理模式進行管理的工程。第一節(jié)國際工程2國際工程的兩大市場■1)國外市場

2)國內(nèi)市場----涉外工程注:包括香港、澳門的工程第一節(jié)國際工程3國際工程的兩大行業(yè)■1)國際工程咨詢——補充關(guān)于工程咨詢的介紹

2)國際工程承包——傳統(tǒng)意義上的施工承包,新形勢下的發(fā)展(如中鐵建的沙特輕軌項目)“愚以為宮中之事,事無大小,悉以咨之,然后施行,必能裨補闕漏,有所廣益”;“國家事務(wù),無論大小,均應(yīng)先予以咨詢,然后實施,據(jù)此免于失誤和失策?!?/p>

——諸葛亮《前出師表》古代:咨是商量,詢是詢問;現(xiàn)代:復(fù)合詞,詢問、謀劃、商量、磋商等意思。咨詢技術(shù)咨詢管理咨詢經(jīng)濟咨詢工程咨詢工程咨詢是指咨詢工程師在工程項目建設(shè)及使用的全過程或某階段,就工程建設(shè)的組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟等方面的問題,運用相關(guān)的知識、經(jīng)驗和技能獨立地為委托方提供的咨詢服務(wù)。工程咨詢的工作內(nèi)容可行性研究項目前期策劃規(guī)劃勘察工程設(shè)計專業(yè)技術(shù)咨詢工程項目管理咨詢物業(yè)管理咨詢其他投資控制進度控制質(zhì)量控制安全管理合同管理信息管理組織協(xié)調(diào)風險管理工程咨詢的服務(wù)對象及內(nèi)容1)為業(yè)主服務(wù)2)為承包商服務(wù)※為承包商提供合同咨詢和索賠服務(wù);※為承包商提供技術(shù)咨詢服務(wù);※為承包商提供工程設(shè)計服務(wù)?!^程;※階段性。3)為貸款方服務(wù)※對申請貸款的項目進行評估;※對已接受貸款的項目執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。4)聯(lián)合承包工程第一節(jié)國國際工工程4國際工程程的特點點■1)跨多個個學科的的系統(tǒng)工工程2)跨國的的經(jīng)濟活活動3)嚴格的的合同管管理4)風險與與利潤并并存5)發(fā)達國國家壟斷斷6)國際工工程市場場總體上上是一個個持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定的市市場第二部分分國國際工程程項目建設(shè)的一一般程序序第二節(jié)國國際工工程項目目建設(shè)的的一般程程序1國際工程程項目的的詮釋■將項目管管理的思思想引入入到國際際工程管管理中理解:項項目制管管理第二節(jié)國國際工工程項目目建設(shè)的的一般程程序2國際工程程項目建建設(shè)的一一般程序序■各國不同同,但大型建設(shè)項目目一般包包括:機會研究究、可行行性研究究、項目目評估、、項目實實施準備備、工程程設(shè)計、、工程施施工與設(shè)設(shè)備采購購安裝、、試車竣竣工驗收收及投產(chǎn)產(chǎn)、項目目后評價價第二節(jié)國國際工工程項目目建設(shè)的的一般程程序投資意向向施工安裝裝階段試車竣工工驗收及及投產(chǎn)項目后評評價可行性研究投資機會研究項目決策階段工程設(shè)計項目使用階段項目評估立項項目實施準備第三部分國際際工程項目建設(shè)的主要參與方方第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方參與方■建設(shè)模式不同,各各國慣例不同,業(yè)業(yè)主需要不同,可可能會有不同的差差異◆業(yè)主Owner◆業(yè)主代表Owner’sRepresentative◆項目經(jīng)理ProjectManager◆工程師Engineer◆建筑師Architect◆CM經(jīng)理ConstructionManag◆勞務(wù)供應(yīng)商LabourSupplier◆工料測量師QuantitySurveyorQS◆監(jiān)理者Supervisor◆管理承包商ProjectManagementContractor◆承包商與總承承包商Contractor◆分包商Subcontractor◆供應(yīng)商Supplier◆項目融資方ProjectFinancer◆評判人Adjudicator第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方1業(yè)主Owner■項目提出者、組織織論證立項者、投投資等重要事項決決策者、資金籌集集者、產(chǎn)權(quán)所有者者■公共部門(有約束束)或者是私營企企業(yè)(自由)兩者結(jié)合:PPP第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方2業(yè)主代表Owner’sRepresentative■業(yè)主方正式授權(quán)任任命的代表,在業(yè)業(yè)主授權(quán)范圍內(nèi)代表業(yè)主行使對工工程項目進行控制制的權(quán)力并履行相相應(yīng)的義務(wù)?!鑫信c被委托的合合同關(guān)系第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方3項目經(jīng)理ProjectManager■國外與國內(nèi)不同國外指業(yè)主方管理理項目的負責人■注意:如果業(yè)主方方有業(yè)主代表,不不需要再單獨任命命項目經(jīng)理第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方4工程師Engineer■全稱是咨詢工程師為委托人提供有償償?shù)募夹g(shù)和/或管理服務(wù),對工程項目目實施全方位的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)調(diào)工作的專業(yè)工程師師■服務(wù)內(nèi)容廣泛:投投資機會研究、可可研、評估、設(shè)計計、招標文件編制制、監(jiān)理、竣工驗驗收、試車、培訓訓、項目后評價、、專題咨詢■新FIDIC對工程師角色定位位的變化(新紅皮皮書)不再強調(diào)工程師是是獨立的第三方;;不再強調(diào)“公正正”;“準仲裁員員”的部分功能逐逐漸被“爭議委員員會”取代。第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方5建筑師Architect■擁有建筑師專業(yè)注注冊資格的個人或或?qū)嶓w如AIA合同中,建筑師即即是設(shè)計者,又是是受業(yè)主委托的項項目管理負責人。。■建筑師和工程程師服務(wù)內(nèi)容廣泛:投投資機會研究、可可研、評估、涉及及、招標文件編制制、監(jiān)理、竣工驗驗收、試車、培訓訓、項目后評價、、專題咨詢第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方6CM經(jīng)理ConstructionManager■CM模式,建筑工程管管理模式受聘于業(yè)主,合同同關(guān)系風險型、代理型第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方7工料測量師QuantitySurveyor■美國造價工程師或或成本咨詢工程師師日本建筑測量師■可受聘于業(yè)主或承承包商第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方8監(jiān)理者Supervisor■很少合同范本中出出現(xiàn)英國ICE《工程施工合同》ECC中有涉及,質(zhì)量管管理及合同管理■FIDIC和AIA反對用Supervisor界定工程師或建筑筑師第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方9管理承包商ProjectManagementContract■項目管理承包PMC代建制第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方10承包商與總承包商商Contractor第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方11分包商Subcontractor■直接與承包商簽訂訂合同業(yè)主與工程師不直直接管理分包商,,通過承包商處理理第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方12供應(yīng)商Supplier■提供生產(chǎn)設(shè)備、材材料、施工機械的的公司和個人■與業(yè)主、承包商、分分包商簽訂合同■供應(yīng)商關(guān)系管管理建筑供應(yīng)鏈管理第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方13勞務(wù)供應(yīng)商LabourSupplier■提供勞務(wù)的公司和和個人■工程項目直接接的參與者■按人數(shù)和工作作時間或工程量與與總包商或分包商商結(jié)算第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方14項目融資方ProjectFinancer■為項目提供所需要要的資金的單位■通常是銀行,,大的企業(yè),保險險公司等金融機構(gòu)構(gòu)■國內(nèi):買方信信貸、賣方信貸第三節(jié)國際工程程項目建設(shè)的主要要參與方15評判人Adjudicator■在工程實施過程中中一個由雙方聘請請的獨立的專家小小組,作用是對合合同雙方發(fā)生的爭爭議進行調(diào)解■NEC系列合同范本中的的評判人FIDIC99中的爭議評判委員員會DAB世界銀行標準招標標文件中的爭議評評審委員會DRB世界銀行2005版本中的爭議委員員會DB,一人爭議評審專專家DRE第四部分國際際工程承包知識體體系第四節(jié)國際工程程承包知識體系1國際工程項目管理理的內(nèi)容■范圍管理風險管理溝通管理質(zhì)量管理進度管理成本管理人力資源管理采購管理健康-安全-環(huán)境HSE管理集成管理第四節(jié)國際工程程承包知識體系2支撐國際工程承包包的相關(guān)知識專業(yè)領(lǐng)域通用管理知識項目管理國際環(huán)境境溝通管理第四節(jié)國際工程程承包知識體系2支撐國際工程承包包的相關(guān)知識■專業(yè)領(lǐng)域知識與具體工程項目密密切相關(guān)的專業(yè)知知識第四節(jié)國際工程程承包知識體系2支撐國際工程承包包的相關(guān)知識■項目管理國際環(huán)境境知識工程項目所處的國國際政治經(jīng)濟環(huán)境境第四節(jié)國際工程程承包知識體系2支撐國際工程承包包的相關(guān)知識■通用管理知識財務(wù)管理、合同與與商法、物流與供供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略規(guī)劃劃和信息技術(shù)第四節(jié)國際工程程承包知識體系2支撐國際工程承包包的相關(guān)知識■關(guān)系管理知識溝通、沖突管理等等人際關(guān)系管理知識識和領(lǐng)導、激勵談判判、對組織施加影影響和解決問題等等組織管理知識第五部分國際際項目管理模式第五節(jié)國際工程程項目管理模式1工程項目管理模式式?■工程項目管理模模式是指一個工程程項目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項目過過程中,各參與方所扮演的的角色及其合同關(guān)關(guān)系。在某些模式下,,還要規(guī)定項目完完成后的運行方式式。■確定出項目的管管理模式后,才能能夠決定項目的采購方式和招標方式,進而決定了項目合同管理方式式?!鑫覈晳T上稱為為:交易模式、采采購模式、承發(fā)包包模式、建設(shè)模式式、組織模式等第五節(jié)國際工程程項目管理模式2我國工程項目管理理模式■常見的有四種::平行承發(fā)包模式式、設(shè)計或施工總總分包模式、項目目總承包模式、項項目總承包管理模模式第五節(jié)國際工程程項目管理模式業(yè)主設(shè)計單位A設(shè)計單位B施工單位A施工單位B材料供應(yīng)單位A材料供應(yīng)單位B平行承發(fā)包模式第五節(jié)國際工程程項目管理模式設(shè)計或施工總分包包模式業(yè)主設(shè)計單位A設(shè)計單位B施工單位A施工單位B設(shè)計總包單位施工總包單位第五節(jié)國際工程程項目管理模式業(yè)主項目總承包單位設(shè)計單位A設(shè)計單位B施工單位A施工單位B材料供應(yīng)單位B材料供應(yīng)單位A項目總承包模式第五節(jié)國際工程程項目管理模式項目總承包管理模模式業(yè)主項目總承包管理單單位設(shè)計單位A設(shè)計單位B施工單位A施工單位B材料供應(yīng)單位B材料供應(yīng)單位A第五節(jié)國際工程程項目管理模式3國際上工程項目管管理模式■國際上工程項目目的管理模式——7大類11種傳統(tǒng)的項目管理模模式DBB設(shè)計-建造模式設(shè)計-采購-施工/交鑰匙模式(EPC/Turnkey)設(shè)計、建造及運營營模式(DBO)項目管理型承包模模式公共設(shè)施及社會服服務(wù)私營化模式伙伴關(guān)系模式第五節(jié)國際工程程項目管理模式3國際上工程項目管管理模式之一——傳統(tǒng)的項目管理模模式DBB最為通行世行、亞行貸款項項目、FIDIC施工合同條件(1999)FIDIC施工合同條件(1999年第一版,新紅皮皮書)第五節(jié)國際工程程項目管理模式3國際上工程項目管管理模式之二——設(shè)計建造模式三種具體形式:通用的設(shè)計-建造模式(D-B模式):FIDIC《生產(chǎn)設(shè)備與設(shè)計/建造合同條件》(1999年,新黃皮書)設(shè)計-管理模式(Design-Manage):設(shè)計+管理服務(wù)更替型合同模式(NovationContract,NC)第五節(jié)國際工程程項目管理模式3國際上工程項目管管理模式之三——設(shè)計-采購-施工/交鑰匙模式EPC/TurnkeyEngineering,Procurement,ConstructionEPC是指工程總承包商商按照合同約定,,承擔工程項目的的設(shè)計、采購、施施工、試運行服務(wù)務(wù)等工作,對承包包工程的質(zhì)量、安安全、工期、造價價全面負責。20世紀80年代,美國1999年,F(xiàn)IDIC編制了標標準的EPC合同條件件,《設(shè)計-采購-施工(EPC)/交鑰匙合合同條件件》(銀皮書書)第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式1.業(yè)主工作作量小2.風險轉(zhuǎn)移移給了總總承包人人3.業(yè)主只有有一個合合同4.自行管理理5.交易成本本低EPC特點第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式EPC模式的適適用條件件1.充分時間間讓投標標人研究究工程2.投標人能能對工程程狀況把把握3.建設(shè)市場場相當發(fā)發(fā)育適用條件件第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式EPC模式的適適用場合合FIDIC在《設(shè)計采購購施工((EPC)/交鑰匙工工程合同同條件》的前言中中推薦::(1)EPC模式可適適用于以以交鑰匙方方式提供供加工或或動力設(shè)設(shè)備、工廠或類類似設(shè)施施,或基礎(chǔ)設(shè)施施工程,或其他他類型開開發(fā)項目目;(2)項目的的最終價格格和要求的的工期具有更大大程度的的確定性性;(3)由承包人承擔項目目的設(shè)計計和實施施的全部部職責,,業(yè)主介入入很少。交鑰匙匙工程的的通常情情況是,,由承包包商進行行全部設(shè)設(shè)計、采采購和施施工。(4)提供一一個配套完善善的設(shè)施,,“轉(zhuǎn)動動鑰匙””時即可可運行。。第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式4國際上工工程項目目管理模模式之四四——設(shè)計、建建造及運運營DBO模式業(yè)主進行行項目的的融資和招招標,由一家家承包商商負責項項目的設(shè)設(shè)計、施施工以及及一定時時期或長長期的運運營和維維護工作作。FIDIC-《《設(shè)計、建建造及運運營項目目合同條條件》(2008年第一版版,金皮皮書)運營期20年(可商商定)運營收益益歸業(yè)主主第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式5國際上工工程項目目管理模模式之五五——項目管理理型承包包模式PMC:項目管管理承包包型PM:項目管管理咨詢詢型CM———重點探討討第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式CM模式可以以將詳細細設(shè)計工工作和招招標工作作與工程程施工搭搭接1968年美國湯湯姆森快快速路路徑施工工管理法法分類依據(jù)據(jù):根據(jù)據(jù)CM單位是否否直接與與分包商商簽訂合合同代理型CMCM模式分類類非代理型型CMGMPCM模式優(yōu)點點:管理型承承包模式式1部分改變變設(shè)計與與施工相相互脫節(jié)節(jié)縮短建設(shè)設(shè)周期GMP減少業(yè)主主投資風風險234第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式CM模式缺點點:對CM單位及項項目經(jīng)理理要求高高1交易費用用高2第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式CM模式的適適用場合合(1)項目組成成或參與與單位復(fù)復(fù)雜,對變更的靈活性性要求較較高,各各方面技技術(shù)不夠夠成熟的的項目;;(2)建設(shè)周期期長、工工期要求求緊,不能等等到設(shè)計計全部完完成后再再招標的的項目;;(3)投資量大大、規(guī)模模大的項目,,如現(xiàn)代代化的群群體高層層建筑或或智能化化大廈;;(4)由于工作范圍圍和規(guī)模模不確定定而無法法準確定定價的項目。。第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式6國際上工工程項目目管理模模式之六六——公共設(shè)施施及社會會服務(wù)私私營化模模式PPP引導利用用私人資資本或由由私營企企業(yè)融資資來提供供傳統(tǒng)上上由政府府提供資資金的公共設(shè)施施和社會公益益服務(wù)。BOTPFI第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式BOT指政府部部門通過過特許權(quán)權(quán)協(xié)議,,授權(quán)項項目公司司進行項項目的融融資、設(shè)設(shè)計、建建造、經(jīng)經(jīng)營和維維護,并并在規(guī)定定的特許期內(nèi)內(nèi)向該項目目的使用用者收取取適當?shù)牡馁M用,,由此回回收項目目的投資資、經(jīng)營營、維護護等成本本,并獲獲得合理理的回報報。特許許期滿后后,項目目公司將將項目無償或以以象征性性的價格格移交給政政府。第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式17-18世紀的英英、法兩兩國1984年奧扎爾爾首次提提出土耳其的的火力發(fā)發(fā)電廠BOT的發(fā)展歷歷程菲律賓的的諾瓦斯斯塔電廠廠中國的沙沙角B電廠中國的來來賓B電廠英法的歐歐洲隧道道第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式BOT項目融資資的主要要參與人人BOT的主要參參與人項目發(fā)起起人項目投資資者項目公司司貸款銀行行BOT項目融資資中特許許經(jīng)營權(quán)權(quán)協(xié)議的的主要內(nèi)內(nèi)容特許經(jīng)營營權(quán)協(xié)議議特許經(jīng)營營權(quán)的范范圍項目的經(jīng)經(jīng)營和維維護項目融資資及其方方式項目建設(shè)設(shè)方面的的規(guī)定項目的收收費水平平及計算算方法合同義務(wù)務(wù)的轉(zhuǎn)讓讓項目的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓能源供應(yīng)應(yīng)條款第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式是指應(yīng)用用民間資資本進行行公共工程程項目開發(fā)。具體是指指政府部部門根據(jù)據(jù)社會對對公共設(shè)設(shè)施的需需求,提提出需要要建設(shè)的的項目,,通過招招投標,,由獲得得特許權(quán)權(quán)的私營部門門或其組建的SPV進行公共共設(shè)施項項目的設(shè)設(shè)計、施施工與維維修保養(yǎng)養(yǎng),并在在特許期((15-30年)結(jié)束時將將所經(jīng)營營的項目目完好地、、無債務(wù)務(wù)地歸還還政府,而私營營部門則則從政府部部門或接接受服務(wù)務(wù)方收取取費用以回收成成本的一一種項目目融資方方式。PFI融資的涵涵義起源:英英國第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式PFI融資模式式的主要要當事人人PFI模式主主要當當事人政府部門門SPV金融機構(gòu)構(gòu)融資主體體咨詢公司司工程公司司經(jīng)營公司司第五節(jié)國國際工工程項目目管理模模式政府部門門SPV經(jīng)營公司司工程公司司金融機構(gòu)構(gòu)融資主體體分包公司司咨詢公司司分包公司司PFI模式與BOT模式的區(qū)區(qū)別項目主體體與資金金來源不不同項目管理理方式靈靈活政府對項項目的控控制方式式不同特許期滿滿后項目目運營權(quán)權(quán)的處理方式式靈活區(qū)別第五節(jié)國國際工程項項目管理模模式第五節(jié)國國際工程項項目管理模模式7國際上工程程項目管理理模式之七七——伙伴關(guān)系模模式Partnering20世紀80年代美美國在兩個或兩兩個以上的的組織之間間為了獲取取特定的商業(yè)業(yè)利益,最大化地地利用各組組織的資源源而做出的的一種長期承諾。這一承諾諾要求使傳傳統(tǒng)組織間間孤立的關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)變成成一種不受受組織邊界界約束,能能夠共享組織資資源、利益益的融洽關(guān)系系。第五節(jié)國國際工程項項目管理模模式核心理理念信任承諾協(xié)調(diào)寬容理解關(guān)心相互依存發(fā)展壯大出于自愿高層管理者者的參與信息開放性性不是法律上上的合同特征征第五節(jié)國國際工程項項目管理模模式第六部分國國際工工程合同形形式總價合同單價合同成本補償合合同(1)總價合同同(LumpSumContracts)總價合同是是指支付給給承包者的的款項在合合同中是一一個規(guī)定的的金額,即即總價。采采用總價合合同時,招招標、投標標雙方要對對工程的詳詳細內(nèi)容及及其各種經(jīng)經(jīng)濟技術(shù)指指標都必須須搞的一清清二楚,否否則將有蒙蒙受損失的的風險。總價合同有有四種形式式:固定總價合合同調(diào)價總價合合同固定工程量量總價合同同附費率表的的總價合同同管理費總價價合同①固定總價合合同(FirmLumpSumContract)承包商的報報價以業(yè)主主的詳細設(shè)設(shè)計圖紙及及計算為基基礎(chǔ),并考考慮到一些些費用的上上升因素,,如圖紙及及工程要求求不變動則則總價固定定,但當施施工中圖紙紙或工程質(zhì)質(zhì)量要求有有變更或工工期要求提提前,則總總價也應(yīng)改改變。②調(diào)價總價價合同(EscalationLumpSumContract)在報價及簽簽訂合同時時,以招標標文件的要要求及當時時的物價(CurrentPrice)計算總價價合同。但但在合同條條款中雙方方商定:如如果在執(zhí)行行合同中由由于通貨膨脹引起工料成成本增加達達到某一限限度時,合合同總價應(yīng)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整整。調(diào)價總總價合同適適用于工程內(nèi)容和和技術(shù)經(jīng)濟濟指標規(guī)定定得很明確確的項目,但但由于合同同中列有調(diào)調(diào)值條款,,所以工期在一年年以上的項目均可可采用這種種合同形式式。③固定工程量量總價合同同(LumpSumonFirmBillofQuantitiesContract)業(yè)主要求投投標人在投投標時按單價合同辦法分別填填報分項工工程單價,,從而計算算出工程總總價,據(jù)之之簽訂的合合同。原定定工程項目目全部完成成后,根據(jù)據(jù)合同總價付付款給承包商。。如果改變變設(shè)計或增增加新項目目,則用合同中已確確定的單價價來計算新的的工程量和和調(diào)整總價價。這種方方式適用于于工程量變化化不大的項目。④附費率表表的總價合合同(LumpSumPricewithScheduleofRates)當業(yè)主方?jīng)]有力量或或來不及編編制工程量表時時,可規(guī)定定由投標人編制制工程量表并并填入費率,以之計算總價及簽訂合同同。這種方方式適用于于較大的,可可能有變更更及分階段段付款的項目。管理費總價價合同(ManagementFeeLumpSumContract)管理費總價價合同是指指發(fā)包單位位雇傭某一公公司的管理理專家對發(fā)包工程程項目的施施工進行管理和協(xié)調(diào)調(diào)的合同,由由發(fā)包單位位向支付一一筆總的管理費費用的合同。采采用這種合合同的重要要環(huán)節(jié)是明確具體的的管理工作作范圍。從招標單位位的角度來來看,總價價合同有以以下優(yōu)點::a.可以在最大大競爭狀態(tài)態(tài)下確定項目造價并使之固定定下來;b.招標單位在在主要開支支發(fā)生前,,對工程成本能夠做到大大致有數(shù);;c.承包人或投投標者承擔擔較多的風險險;d.評標時易于于選定最低報價單位;e.在施工進度度上極大的的調(diào)動了投標標人的積極極性;f.招標單位能能更容易,,更有把握握的對項目目進行控制制采用總價合合同,有以以下問題需需要注意::a.必須完整而而明確的規(guī)規(guī)定承包人的工工作;b.根據(jù)項目的的規(guī)模、地地點和價格格調(diào)整情況況,應(yīng)使投投標人的風險是正常的和和能夠接受受的;c.必須將統(tǒng)計計和施工方方面的變化控制在在最小的范范圍內(nèi);d.只有當行情對于投標人人有利時,,采用總價價合同才能能招來有競競爭力的、、合格的投投標人。(2)單價合同(UnitPriceContracts)工程單價合合同是以工工程量表為為基礎(chǔ),以以工程單位位表為依據(jù)據(jù)來計算合合同價格的的國際工程程承包合同同形式。工程單價合合同有三

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