采購(gòu)管理實(shí)務(wù)教案

教學(xué)單元 (情境 )一授課教案 《采購(gòu)管理》教案項(xiàng)目項(xiàng)目（章節(jié)）名稱第一章采購(gòu)管理導(dǎo)論班級(jí)WG0904--0906第周星期第節(jié)課型總學(xué)時(shí)8教學(xué)目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)了解采購(gòu)與物流的關(guān)系，熟悉采購(gòu)分類與采購(gòu)制度，掌握采購(gòu)管理組織與采購(gòu)者素質(zhì)。能力目標(biāo)能夠在商業(yè)交易中合乎道德的行動(dòng)；認(rèn)識(shí)集權(quán)化采購(gòu)和分權(quán)化采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。知識(shí)目標(biāo)解釋采購(gòu)、采購(gòu)管理的概念；描述采購(gòu)的范圍；闡述采購(gòu)的重要性；熟悉采購(gòu)供應(yīng)流程；描述采購(gòu)人員應(yīng)遵守的道德準(zhǔn)則；闡述采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。能力訓(xùn)練場(chǎng)地素材、器材知識(shí)、能力重點(diǎn)采購(gòu)、采購(gòu)管理的概念；采購(gòu)的重要性；采購(gòu)供應(yīng)流程；采購(gòu)人員應(yīng)遵守的道德準(zhǔn)則；采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。知識(shí)、能力難點(diǎn)采購(gòu)、采購(gòu)管理的概念；采購(gòu)供應(yīng)流程。理論教學(xué)方法講解，案例法考核標(biāo)準(zhǔn)及方式作業(yè)（或項(xiàng)目）教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容第一章采購(gòu)管理概論第一節(jié)采購(gòu)分類與方式一、采購(gòu)概述(一)采購(gòu)的概念采購(gòu)是指采購(gòu)人或采購(gòu)實(shí)體基于生產(chǎn)、轉(zhuǎn)售、消費(fèi)等目的，購(gòu)買(mǎi)商品或勞務(wù)的交易行為。采購(gòu)?fù)N(xiāo)售一樣，都是市場(chǎng)上一種常見(jiàn)的交易行為。采購(gòu)不是單純的購(gòu)買(mǎi)行為，而是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)商品交易，直到采購(gòu)的商品到達(dá)需求方的全部過(guò)程。其中包括：了解需要，市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制訂計(jì)劃，確定采購(gòu)方式，選擇供貨廠商，確定質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、交貨方式以及包裝運(yùn)輸方式，協(xié)商洽談，簽訂協(xié)議，催交訂貨，質(zhì)量檢驗(yàn)，成本控制，結(jié)清貨款，加強(qiáng)協(xié)作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。采購(gòu)的含義非常廣泛，既包括生產(chǎn)資料的采購(gòu)，又包括生活資料的采購(gòu)；既包括企業(yè)的采購(gòu)，又包括事業(yè)單位、政府和個(gè)人的采購(gòu)；既包括生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)，又包括流通企業(yè)的采購(gòu)。(二)采購(gòu)的地位1.采購(gòu)在商品流通過(guò)程中的地位按發(fā)生的順序來(lái)說(shuō)，商品流通包括采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷(xiāo)售四個(gè)環(huán)節(jié)。很顯然，采購(gòu)是商品流通的起點(diǎn)，如果沒(méi)有采購(gòu)活動(dòng)發(fā)生，商品流通過(guò)程的運(yùn)行就不能起動(dòng)。當(dāng)然就更談不上銷(xiāo)售，商品流通的目的也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，采購(gòu)在社會(huì)再生產(chǎn)和商品流通過(guò)程中處于重要位置，它是社會(huì)再生產(chǎn)和商品流通運(yùn)行的“啟動(dòng)器”。2.采購(gòu)在生產(chǎn)過(guò)程中的地位從企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的微觀角度考察，采購(gòu)也處于關(guān)鍵地位。采購(gòu)不僅是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的起點(diǎn)，而且是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的因素。只有通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)，企業(yè)生產(chǎn)所需的生產(chǎn)資料包括機(jī)器、設(shè)備、工具以及原材料、輔助材料、燃料等，才能進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)或使用，采購(gòu)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造了啟動(dòng)的物資技術(shù)基采購(gòu)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造了啟動(dòng)的物資技術(shù)基礎(chǔ)。從企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程觀察，采購(gòu)不僅提供生產(chǎn)過(guò)程需要的原材料和輔助材料，而且還提供半成品、零部件以及成品組裝的各種協(xié)作件?？傊?，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，都貫穿著采購(gòu)活動(dòng)。二、采購(gòu)類型(一)按采購(gòu)商品的品種性質(zhì)分類按采購(gòu)商品的品種性質(zhì)可將采購(gòu)分為常規(guī)品采購(gòu)、緊缺品采購(gòu)、生鮮品采購(gòu)和時(shí)令品采購(gòu)等多種采購(gòu)。1.常規(guī)品采購(gòu)常規(guī)品的共同特點(diǎn)就是供大于求，根據(jù)品種重要性的不同又可以分成重要品采購(gòu)和非重要品采購(gòu)。教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容2.緊缺品采購(gòu)緊缺品的共同特點(diǎn)就是求大于供。3.生鮮品采購(gòu)生鮮商品也可稱為易腐商品，屬不易保存的商品。4.時(shí)令品采購(gòu)時(shí)令品即季節(jié)性物品。(二)按采購(gòu)主體分類按采購(gòu)主體的不同進(jìn)行分類，可將采購(gòu)分為私人采購(gòu)、團(tuán)體采購(gòu)、企業(yè)采購(gòu)和政府采購(gòu)。1.私人采購(gòu)私人采購(gòu)是以滿足家庭或個(gè)人的需要而進(jìn)行的采購(gòu)。2.團(tuán)體采購(gòu)團(tuán)體采購(gòu)，通常是指某些團(tuán)體通過(guò)大批量地向供應(yīng)商訂購(gòu)，以低于市場(chǎng)價(jià)格獲得產(chǎn)品或服務(wù)的采購(gòu)行為。3.企業(yè)采購(gòu)企業(yè)采購(gòu)是指企業(yè)供應(yīng)部門(mén)通過(guò)各種渠道，從外部購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需物品的有組織的活動(dòng)。4.政府采購(gòu)政府采購(gòu)又稱統(tǒng)一采購(gòu)或公共采購(gòu)，是指各級(jí)政府及其所屬實(shí)體為了開(kāi)展日常的政務(wù)活動(dòng)和為公眾提供社會(huì)公共產(chǎn)品或公共服務(wù)的需要，在財(cái)政的監(jiān)督下，以法定的方式、方法和程序(按國(guó)際規(guī)范一般應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)為主要方式)，從國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上為政府部門(mén)或所屬公共部門(mén)購(gòu)買(mǎi)所需貨物、工程和服務(wù)的行為。(三)按采購(gòu)技術(shù)分類按采購(gòu)技術(shù)可將采購(gòu)分為傳統(tǒng)采購(gòu)和現(xiàn)代采購(gòu)。1.傳統(tǒng)采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)模式一般是：每個(gè)月末，企業(yè)各個(gè)單位(部門(mén))報(bào)下個(gè)月的采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃到采購(gòu)部門(mén)，然后采購(gòu)部門(mén)把各個(gè)單位(部門(mén))的采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃匯總，形成一個(gè)統(tǒng)一的采購(gòu)計(jì)劃，根據(jù)這個(gè)采購(gòu)計(jì)劃，分別派人出差到各個(gè)供應(yīng)商處去訂貨，然后策劃組織運(yùn)輸，將所采購(gòu)的物資運(yùn)輸回來(lái)并驗(yàn)收入庫(kù)，存放于企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)中，以滿足下個(gè)月的物資需要。這種采購(gòu)以各個(gè)單位的采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃為依據(jù)，以填充庫(kù)存為目的，管理比較簡(jiǎn)單、粗略，市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏、庫(kù)存量大、資金積壓多、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大。2.現(xiàn)代采購(gòu)現(xiàn)代采購(gòu)技術(shù)主要有定量訂貨法采購(gòu)、定期訂貨法采購(gòu)、MRP采購(gòu)、JIT采購(gòu)、供應(yīng)鏈采購(gòu)和電子商務(wù)采購(gòu)等。(1)定量訂貨法采購(gòu)。定量訂貨法采購(gòu)是預(yù)先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和一個(gè)訂貨批量，然后隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)，就發(fā)出訂貨。訂貨批量的大小每次都相同，都等于規(guī)定的訂貨批量。(2)定期訂貨法采購(gòu)。定期訂貨法采購(gòu)是預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和一個(gè)最高庫(kù)存水準(zhǔn)，然后以確定的訂貨周期，周期性地檢查庫(kù)存，發(fā)出訂貨。每次的訂貨量等于規(guī)定的最高庫(kù)存水準(zhǔn)與檢查庫(kù)存時(shí)實(shí)際庫(kù)存量的差額。(3)MRP采購(gòu)。MRP(MaterialRequirementPlanning)采購(gòu)，即物料需求計(jì)劃采購(gòu)，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它是由企業(yè)采購(gòu)人員采用MRP應(yīng)用軟件，制定采購(gòu)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。MRP采購(gòu)的原理是：根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單(BOM)以及產(chǎn)品及其零部件的庫(kù)存量，逐步計(jì)算求出產(chǎn)品的各個(gè)零部件、原材料應(yīng)該投產(chǎn)的時(shí)間、投產(chǎn)數(shù)量，或訂貨時(shí)間、訂貨數(shù)量，也就是制定出所有零部件、原材料的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，然后按照這個(gè)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)。(4)JIT采購(gòu)。JIT(JustInTime)采購(gòu)，也叫準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購(gòu)方法。采購(gòu)方根據(jù)需要對(duì)供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，供應(yīng)商在指定的時(shí)間，將指定的商品按規(guī)定的品種、數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。(5)供應(yīng)鏈采購(gòu)。供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購(gòu)模式。(6)電子商務(wù)采購(gòu)。電子商務(wù)采購(gòu)是一種在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式。它的基本原理是：由采購(gòu)人員環(huán)境下的采購(gòu)模式。它的基本原理是：由采購(gòu)人員通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商和所需品種，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，而在網(wǎng)下送貨進(jìn)貨，從而完成全部的采購(gòu)活動(dòng)。(四)按采購(gòu)職能的范圍和目標(biāo)分類按采購(gòu)職能的范圍和目標(biāo)可將采購(gòu)分為商業(yè)領(lǐng)域采購(gòu)、公共領(lǐng)域采購(gòu)和制造業(yè)采購(gòu)。1.商業(yè)領(lǐng)域采購(gòu)商業(yè)領(lǐng)域采購(gòu)是為了轉(zhuǎn)售而進(jìn)行的采購(gòu)和儲(chǔ)存貨物。2.公共領(lǐng)域采購(gòu)公共領(lǐng)域采購(gòu)包括中央和地方政府以及其他公共服務(wù)部門(mén)，為了向公眾提供公共服務(wù)而進(jìn)行的采購(gòu)。3.制造業(yè)采購(gòu)制造業(yè)采購(gòu)是為了制造、加工貨物或材料而進(jìn)行的采購(gòu)。三、采購(gòu)方式采購(gòu)方式是采購(gòu)主體獲取資源或物品、工程及服務(wù)的途徑、形式與方法。當(dāng)采購(gòu)計(jì)劃確定以后，采購(gòu)方式的選擇就顯得格外重要。它直接決定著企業(yè)能否有效地組織、控制物品資源，以保證其正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)以及較大利潤(rùn)空間的實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)方式的選擇主要取決于企業(yè)制度、資源狀況、環(huán)境優(yōu)劣、專業(yè)水準(zhǔn)、資金情況和儲(chǔ)運(yùn)水平等。采購(gòu)方式很多，劃分方法也不盡相同。依據(jù)采購(gòu)方式的發(fā)展歷程，采購(gòu)方式可劃分為現(xiàn)貨采購(gòu)、遠(yuǎn)期合同采購(gòu)和期貨采購(gòu)、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、直接采購(gòu)與間接采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)等。(一)現(xiàn)貨采購(gòu)、遠(yuǎn)期合同采購(gòu)和期貨采購(gòu)按采購(gòu)方式的發(fā)展歷程，采購(gòu)方式可劃分為現(xiàn)貨采購(gòu)、遠(yuǎn)期合同采購(gòu)和期貨采購(gòu)。1.現(xiàn)貨采購(gòu)現(xiàn)貨采購(gòu)是指商品交換中即期實(shí)現(xiàn)貨幣轉(zhuǎn)化為商品的購(gòu)買(mǎi)行為?，F(xiàn)貨采購(gòu)具有即時(shí)交割、責(zé)任明確、無(wú)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、靈活方便、手續(xù)簡(jiǎn)單、易于組織管理等優(yōu)點(diǎn)，但現(xiàn)貨采購(gòu)對(duì)市場(chǎng)的依賴性大。2.遠(yuǎn)期合同采購(gòu)遠(yuǎn)期合同采購(gòu)是指供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系、實(shí)現(xiàn)商品購(gòu)銷(xiāo)而簽訂遠(yuǎn)期合同的采購(gòu)方式。它通過(guò)合同約定，實(shí)現(xiàn)商品的供應(yīng)和資金的結(jié)算，并通過(guò)法律和供需雙方信譽(yù)與能力來(lái)保證預(yù)定交割的實(shí)現(xiàn)。3.期貨采購(gòu)期貨可分為金融期貨和商品期貨。這里所講的是商品期貨的采購(gòu)。期貨采購(gòu)是采購(gòu)者在交易所買(mǎi)入標(biāo)準(zhǔn)化的、受法律約束的期貨合約，在未來(lái)的某時(shí)刻、某地點(diǎn)，按期貨合約規(guī)定購(gòu)入貨物的采購(gòu)方式。(二)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)在企業(yè)內(nèi)部，按采購(gòu)權(quán)限可將采購(gòu)方式分為集中采購(gòu)與分散采購(gòu)。這是企業(yè)從資源、環(huán)境和制度角度出發(fā)，根據(jù)自身管理寬度、成本、效率、采購(gòu)數(shù)量、組織狀況等所做出的采購(gòu)方式?jīng)Q策。1.集中采購(gòu)集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織實(shí)施企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。2.分散采購(gòu)分散采購(gòu)是將企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)權(quán)限分散到下屬各需求單位，各需求單位根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要自行組織實(shí)施采購(gòu)的采購(gòu)方式。它是集中采購(gòu)的完善和補(bǔ)充，有利于采購(gòu)環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，有利于增強(qiáng)基層工作人員的責(zé)任心，的協(xié)調(diào)配合，有利于增強(qiáng)基層工作人員的責(zé)任心，使基層工作富有彈性和成效。(三)直接采購(gòu)與間接采購(gòu)按采購(gòu)主體完成采購(gòu)任務(wù)的途徑，采購(gòu)方式可分為直接采購(gòu)與間接采購(gòu)。1.直接采購(gòu)直接采購(gòu)是指采購(gòu)主體自己直接向物品供應(yīng)單位(一般指生產(chǎn)廠家)進(jìn)行采購(gòu)的方式。一般指企業(yè)從物品源頭進(jìn)行采購(gòu)，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需。目前，絕大多數(shù)企業(yè)均使用此類采購(gòu)方式。2.間接采購(gòu)間接采購(gòu)是指通過(guò)中間商實(shí)施采購(gòu)行為的方式，也稱委托采購(gòu)或中介采購(gòu)。委托流通企業(yè)采購(gòu)是目前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最常用的間接采購(gòu)方式，一般依靠有資源渠道的貿(mào)易公司、物資公司等流通企業(yè)實(shí)施，或依靠專門(mén)的采購(gòu)中介組織執(zhí)行。還有一種采購(gòu)方式叫企業(yè)閑置物品串換或資源交換，也可算作間接采購(gòu)方式。教學(xué)時(shí)間安排、(四)招標(biāo)采購(gòu)步驟、內(nèi)容招標(biāo)采購(gòu)是指通過(guò)招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)所有的或一定范圍內(nèi)的潛在供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購(gòu)實(shí)體通過(guò)某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)者中評(píng)選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購(gòu)方式。由于招標(biāo)采購(gòu)在公開(kāi)、公正、公平和競(jìng)爭(zhēng)性方面具有優(yōu)勢(shì)，使得招標(biāo)采購(gòu)作為一種比較理想的方式，為世界各國(guó)及各種經(jīng)濟(jì)組織所推薦。第二節(jié)采購(gòu)管理采購(gòu)管理的概念在實(shí)際工作中有許多人對(duì)采購(gòu)管理工作認(rèn)識(shí)不清，把采購(gòu)管理工作與采購(gòu)工作等同起來(lái)。如果不能認(rèn)清什么是采購(gòu)管理，就不可能很清楚地認(rèn)清采購(gòu)管理工作的內(nèi)容、職能和意義，也就不能認(rèn)清采購(gòu)管理在企業(yè)中的地位和作用，也就不可能搞好企業(yè)采購(gòu)管理工作。所謂采購(gòu)管理，就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。采購(gòu)管理是對(duì)整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)。采購(gòu)管理是管理活動(dòng)，不但面向全體采購(gòu)人員，而且也面向組織內(nèi)其他人員，一般由企業(yè)的采購(gòu)科(部、處)長(zhǎng)、供應(yīng)科(部、處)長(zhǎng)或企業(yè)副總(以下統(tǒng)稱為采購(gòu)科長(zhǎng))來(lái)承擔(dān)其保證整個(gè)企業(yè)物資供應(yīng)的使命，其權(quán)力是可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源。采購(gòu)管理的職能和目標(biāo)(一)采購(gòu)管理的職能企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本細(xì)胞，承擔(dān)著為社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的責(zé)任。企業(yè)就是通過(guò)提供產(chǎn)品或服務(wù)而獲得它在社會(huì)中的存在價(jià)值，從而得到社會(huì)的回報(bào)而贏得生存和發(fā)展。因此，任何企業(yè)的基本職能，都要根據(jù)自己的具體情況，形成自己的產(chǎn)品或服務(wù)，不斷用自己的產(chǎn)品或服務(wù)去為社會(huì)服務(wù)。企業(yè)為了不斷形成自己的產(chǎn)品和服務(wù)，除了企業(yè)本身已有的人力、物力資源外，還需要不斷地從市場(chǎng)中獲取各種資源，特別是各種原材料、設(shè)備、工具等，這就需要采購(gòu)，或者叫物資供應(yīng)。而這方面的工作就是由采購(gòu)管理來(lái)承擔(dān)的。因此，可以把企業(yè)的基本職能分解成物資采購(gòu)、物資生產(chǎn)和物資銷(xiāo)售三大部分。物資采購(gòu)職能占整個(gè)企業(yè)基本職能的1/3。在現(xiàn)代生產(chǎn)方式中，只有有了市場(chǎng)需要，教學(xué)時(shí)間安排、再根據(jù)市場(chǎng)需要來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，才能計(jì)劃生產(chǎn)，生產(chǎn)確步驟、內(nèi)容定以后，才能根據(jù)生產(chǎn)的需要來(lái)設(shè)計(jì)策劃物資采購(gòu)。就物資采購(gòu)的具體職能來(lái)說(shuō)，一方面，它要實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng)；另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個(gè)資源市場(chǎng)的紐帶。(五)實(shí)施采購(gòu)訂貨計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)訂貨計(jì)劃，就是把上面制定的采購(gòu)訂貨計(jì)劃分配落實(shí)到人，根據(jù)既定的進(jìn)度進(jìn)行實(shí)施。具體包括聯(lián)系指定的供應(yīng)商、進(jìn)行貿(mào)易談判、簽訂訂貨合同、運(yùn)輸進(jìn)貨、到貨驗(yàn)收入庫(kù)、支付貨款以及善后處理等。通過(guò)實(shí)施這樣的具體活動(dòng)，就完成了一次完整的采購(gòu)活動(dòng)。(六)采購(gòu)評(píng)估與分析采購(gòu)評(píng)估，就是在完成一次采購(gòu)以后對(duì)這次采購(gòu)進(jìn)行評(píng)估，或月末、季末、年末對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)的總結(jié)評(píng)估。主要在于評(píng)估采購(gòu)活動(dòng)的效果、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、找出問(wèn)題、提出改進(jìn)方法等。通過(guò)總結(jié)評(píng)估，可以肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定措施、改進(jìn)工作，不斷提高采購(gòu)管理水平。(七)采購(gòu)監(jiān)控采購(gòu)監(jiān)控，是指對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行的監(jiān)控活動(dòng)，包括對(duì)采購(gòu)有關(guān)人員、采購(gòu)資金、采購(gòu)事物活動(dòng)的監(jiān)控。(八)采購(gòu)基礎(chǔ)工作采購(gòu)基礎(chǔ)工作，是指為建立科學(xué)、有效的采購(gòu)系統(tǒng)，需要建立的一些基礎(chǔ)建設(shè)工作，包括管理基礎(chǔ)工作、軟件基礎(chǔ)工作和硬件基礎(chǔ)工作。第三節(jié)采購(gòu)組織設(shè)計(jì)一、采購(gòu)組織的建立采購(gòu)組織是企事業(yè)單位為了有效地實(shí)施采購(gòu)活動(dòng)以保證生產(chǎn)或服務(wù)順利進(jìn)行而建立的一個(gè)組織。采購(gòu)組織的工作狀況直接影響整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作流程與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(一)采購(gòu)組織方式在建立一個(gè)有效的采購(gòu)組織過(guò)程中，有必要了解策略、結(jié)構(gòu)和授權(quán)之間的關(guān)系，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)的目標(biāo)確立后，必須擬定一定的策略來(lái)達(dá)到目標(biāo)，而策略又必須要有適當(dāng)?shù)娜藛T編制與組織結(jié)構(gòu)來(lái)執(zhí)行。與組織結(jié)構(gòu)來(lái)執(zhí)行。1.分權(quán)式的采購(gòu)組織分權(quán)式的采購(gòu)組織就是將與采購(gòu)相關(guān)的職責(zé)和工作分別授予不同的部門(mén)來(lái)執(zhí)行。如物料或商品需求計(jì)劃可能由制造部門(mén)或商品銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)擬定；采購(gòu)工作可能由采購(gòu)或商品部門(mén)掌管；庫(kù)存的責(zé)任則可能分屬不同的部門(mén)：產(chǎn)成品(商品)歸屬銷(xiāo)售部門(mén)，在制品歸屬制造部門(mén)，原料或零部件則歸屬于物料或倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)。教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容在這種分權(quán)式的組織方式中，采購(gòu)部門(mén)只承擔(dān)物料管理中的一部分功能與責(zé)任，將有關(guān)物料計(jì)劃或商品需求計(jì)劃、采購(gòu)及庫(kù)存的主管部門(mén)分屬不同的指揮系統(tǒng)。這種分權(quán)式的采購(gòu)組織，由于職責(zé)過(guò)于分散，往往造成權(quán)責(zé)不清、目標(biāo)沖突、浪費(fèi)資源等后果。2.集權(quán)式的采購(gòu)組織集權(quán)式的采購(gòu)組織是將采購(gòu)的職責(zé)與工作集中授予一個(gè)部門(mén)來(lái)執(zhí)行。為了建立一個(gè)綜合物料體系，因而設(shè)立一個(gè)管理責(zé)任一體化的組織體系，此物料管理部門(mén)通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理、采購(gòu)及倉(cāng)儲(chǔ)等。企業(yè)基于策略性目標(biāo)的考慮以及人事結(jié)構(gòu)的安排，其采購(gòu)組織也可能是介于分權(quán)與集權(quán)之間的混合式。譬如，為了達(dá)到零庫(kù)存的目的，許多制造業(yè)的公司將采購(gòu)部門(mén)的工作擴(kuò)大到包含物料需求計(jì)劃及請(qǐng)購(gòu)單作業(yè)，但未包含倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)送功能。另外，也有許多從事批發(fā)或零售的企業(yè)為了推行“買(mǎi)賣(mài)一元化”的經(jīng)營(yíng)策略，采購(gòu)部門(mén)的工作包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)查、賣(mài)場(chǎng)規(guī)劃和毛利率的控制，采購(gòu)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的商品部等。(二)采購(gòu)管理機(jī)制采購(gòu)管理機(jī)制要解決采購(gòu)管理由誰(shuí)管、管什么以及怎樣管的問(wèn)題，也就是要解決采購(gòu)管理的權(quán)限范圍、審批機(jī)制和決策程序問(wèn)題。1.采購(gòu)管理機(jī)制與采購(gòu)管理組織的關(guān)系采購(gòu)管理組織是一個(gè)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)。它很具體，根據(jù)一定的運(yùn)作規(guī)則進(jìn)行采購(gòu)管理。同樣的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，在不同的機(jī)制下其權(quán)限范圍、審批程序和決策程序都不一樣，一旦采購(gòu)管理機(jī)制定下來(lái)，就需要一定的采購(gòu)管理組織來(lái)實(shí)施。這個(gè)采購(gòu)管理組織是實(shí)施這種采購(gòu)管理機(jī)制的工具和運(yùn)作模式，是這種采購(gòu)管理機(jī)制的具體化和模式化的體現(xiàn)，它保證了這種管理機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。2.幾種采購(gòu)管理機(jī)制(1)基于采購(gòu)的采購(gòu)管理機(jī)制基于采購(gòu)的采購(gòu)管理機(jī)制，就是為了采購(gòu)而設(shè)立的采購(gòu)管理組織通常采取的采購(gòu)管理機(jī)制。這種組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是：采購(gòu)任務(wù)很明確，包括采購(gòu)什么、采購(gòu)多少，甚至包括到哪兒去采購(gòu)，都已經(jīng)有明確規(guī)定，而且都是由別人規(guī)定的，該組織只要按此執(zhí)行就可以了。這種采購(gòu)管理組織所做的工作，就是整理所收到的采購(gòu)任務(wù)單，然后分配落實(shí)到各個(gè)采購(gòu)員，督促各個(gè)采購(gòu)員按時(shí)執(zhí)行，并把采購(gòu)的貨物送達(dá)各個(gè)需求者。這是一種最簡(jiǎn)單、最基本，也是最落后的采購(gòu)管理機(jī)制。這種采購(gòu)管理組織不需要進(jìn)行資源市場(chǎng)分析、貨品選擇、供應(yīng)商選擇，也不需要考慮物流優(yōu)化、庫(kù)存量控制、降低采購(gòu)成本等一系列問(wèn)題。它不需要對(duì)需求者承擔(dān)更多的責(zé)教學(xué)時(shí)間安排、任，只要把需求者需要采購(gòu)的東西采購(gòu)回來(lái)、交給他們，就步驟、內(nèi)容可以了。這樣，在采購(gòu)管理和需求者之間沒(méi)有形成一種利益共享的關(guān)系。(2)基于生產(chǎn)的采購(gòu)管理機(jī)制基于生產(chǎn)的采購(gòu)管理機(jī)制，是為了生產(chǎn)的需要而建立的采購(gòu)管理組織通常采取的采購(gòu)管理機(jī)制。由于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)有多個(gè)車(chē)間，每個(gè)車(chē)間所需的原材料、零部件、設(shè)備和工具等，在品種、數(shù)量、時(shí)間上各不相同。采購(gòu)部門(mén)通過(guò)研究各個(gè)車(chē)間的需求規(guī)律，為各個(gè)車(chē)間統(tǒng)一制定訂貨計(jì)劃，這樣能更全面地滿足生產(chǎn)的需要。這種根據(jù)生產(chǎn)的需要來(lái)考慮采購(gòu)問(wèn)題的制度，就是一種基于生產(chǎn)的采購(gòu)管理機(jī)制?；谏a(chǎn)的采購(gòu)管理組織的基本特點(diǎn)，就是采購(gòu)管理組織不是簡(jiǎn)單地負(fù)責(zé)采購(gòu)，它還要為生產(chǎn)服務(wù)，是站在生產(chǎn)的角度來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。這種采購(gòu)管理組織的權(quán)限范圍寬，它要綜合考慮生產(chǎn)的需要和整體效益最高來(lái)制定產(chǎn)品的自制或采購(gòu)決策，根據(jù)這個(gè)決策所產(chǎn)生的采購(gòu)需求來(lái)研究需求規(guī)律、制定采購(gòu)任務(wù)計(jì)劃，進(jìn)行采購(gòu)。(3)基于銷(xiāo)售的采購(gòu)管理機(jī)制基于銷(xiāo)售的采購(gòu)管理機(jī)制，是為了滿足企業(yè)銷(xiāo)售的需要而建立的采購(gòu)管理組織通常采取的采購(gòu)管理機(jī)制。一般流通企業(yè)或生產(chǎn)企業(yè)(包括生產(chǎn)流通型企業(yè))設(shè)立的采購(gòu)管理組織采取這樣的管理機(jī)制。(三)采購(gòu)部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)式它是指將企業(yè)所需采購(gòu)的產(chǎn)品分為若干類，每個(gè)或幾個(gè)采購(gòu)人員分成一組負(fù)責(zé)采購(gòu)其中一種或幾種商品的組織形式。這種形式適用于所需采購(gòu)的商品較多、專業(yè)性較強(qiáng)、商品間關(guān)聯(lián)較少的企業(yè)。2.區(qū)域結(jié)構(gòu)式區(qū)域結(jié)構(gòu)式是指將企業(yè)采購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)區(qū)域，每一個(gè)或幾個(gè)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的全部采購(gòu)業(yè)務(wù)。這種組織形式便于明確工作任務(wù)和績(jī)效考核，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性及與供應(yīng)商建立良好的人際關(guān)系，也適合于交易對(duì)象及工作環(huán)境差異性大的企業(yè)。及工作環(huán)境差異性大的企業(yè)。3.顧客結(jié)構(gòu)式顧客結(jié)構(gòu)式是指將企業(yè)的采購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)按顧客的屬性進(jìn)行分類，每個(gè)或幾個(gè)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)同一類顧客的組織形式。這種組織形式可使員工較為深入地了解顧客的需求情況及存在的問(wèn)題，通常適用于同類顧客較為集中的企業(yè)。4.綜合式綜合式綜合考慮了上述三種因素的重要程度和關(guān)聯(lián)狀況，教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容稍具一定規(guī)模的企業(yè)在采購(gòu)量較大且作業(yè)過(guò)程復(fù)雜、交貨期長(zhǎng)等情況下可以選擇此種結(jié)構(gòu)形式。二、采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)從全面質(zhì)量管理的角度來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)開(kāi)始于獲得請(qǐng)購(gòu)單之前，并延續(xù)至填發(fā)訂購(gòu)單之后，所包括的一切與采購(gòu)工作直接或間接相關(guān)的活動(dòng)。因此，就企業(yè)整體而言，采購(gòu)工作的優(yōu)劣牽涉到其他部門(mén)是否能相互配合和協(xié)調(diào)。下面就相關(guān)部門(mén)的職責(zé)分述如下：1.請(qǐng)購(gòu)部門(mén)的職責(zé)(1)非存量管制物料的申請(qǐng)；(2)擬訂請(qǐng)購(gòu)物料的規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等；(3)采購(gòu)物料規(guī)格的確認(rèn)與驗(yàn)收；(4)重大請(qǐng)購(gòu)物料預(yù)算的編制或估價(jià)。2.物料管理部門(mén)的職責(zé)(1)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃擬訂物料需求計(jì)劃；(2)制定企業(yè)主要物料存量管理水準(zhǔn)；(3)物料交貨進(jìn)度的管理；(4)缺料的稽催。3.倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的職責(zé)(1)請(qǐng)購(gòu)單的處理(收件、登記、轉(zhuǎn)送等)；(2)物料的驗(yàn)收、存儲(chǔ)與發(fā)放；(3)呆料、廢料的處理；(4)存量管制物料的申請(qǐng)。4.采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)(1)審查請(qǐng)購(gòu)單的內(nèi)容。包括是否有采購(gòu)的必要以及請(qǐng)購(gòu)單上的規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)；(2)與技術(shù)品質(zhì)管制等部門(mén)人員共同參與合格廠商的甄選；(3)執(zhí)行采購(gòu)功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)；(4)交貨的協(xié)調(diào)與稽催；(5)物料的退貨與索賠；(6)物料來(lái)源地開(kāi)發(fā)與價(jià)格調(diào)查；(7)采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算的編訂；(8)國(guó)外采購(gòu)的進(jìn)口許可申請(qǐng)、結(jié)匯、公證、保險(xiǎn)、運(yùn)輸及報(bào)關(guān)等事務(wù)的處理；(9)供應(yīng)商的管理；(10)采購(gòu)制度、流程、表單等的設(shè)計(jì)與改善。5.財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)(1)物料采購(gòu)預(yù)算的審核；(2)各處物料與勞務(wù)付款方式的規(guī)定；(3)物料付款憑證的審查與支付；(4)供應(yīng)商違約賠償、扣款等的執(zhí)行。(二)以采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部而言采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部的作業(yè)層面及管理階層的職責(zé)表述如下：教學(xué)時(shí)間安排、1.作業(yè)層面的職責(zé)步驟、內(nèi)容(1)品質(zhì)方面：①能夠明確說(shuō)明規(guī)格；②提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商；③參與品質(zhì)問(wèn)題的解決；④協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度；⑤尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。(2)交貨方面：①給供應(yīng)商明確而合理的交貨期；②提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商；③使供應(yīng)商同意包裝及運(yùn)輸方式的要求；④協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問(wèn)題。(3)價(jià)格方面：①給供應(yīng)商公平的價(jià)格；②讓供應(yīng)商分享共同推行價(jià)值分析的成果；③盡快付款。(4)其他方面：①對(duì)供應(yīng)商的問(wèn)題及抱怨盡快回復(fù)；②提供技術(shù)及檢測(cè)儀器，使供應(yīng)商提供更佳產(chǎn)品；③使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。2.管理階層的職責(zé)(1)采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)：①擬訂采購(gòu)部門(mén)工作方針與目標(biāo)；②負(fù)責(zé)主要原料或物料的采購(gòu)；③編制年度采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算；④簽核訂購(gòu)單與合約；⑤采購(gòu)制度的建立與改善；⑥撰寫(xiě)部門(mén)周報(bào)或月報(bào)；⑦主持采購(gòu)人員教育培訓(xùn)；⑧建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系；⑨督導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)全盤(pán)業(yè)務(wù)及人員考核；⑩主持或參與采購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議，并做好部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作。(2)采購(gòu)科長(zhǎng)的職責(zé)：①分派采購(gòu)人員及助理的日常工作；②負(fù)責(zé)次要原料或物料的采購(gòu)；③協(xié)助采購(gòu)人員與供應(yīng)商就價(jià)格、付款方式、交貨日期等進(jìn)行談判；④采購(gòu)進(jìn)度的追蹤；⑤保險(xiǎn)、公證、索賠的督導(dǎo)；⑥審核一般物料采購(gòu)方案；⑦進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；⑧對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核。(3)采購(gòu)員的職責(zé)：①經(jīng)辦一般性物料采購(gòu)；②查訪供應(yīng)商；③與供應(yīng)商就價(jià)格、付款方式、交貨日期等進(jìn)行談判；④要求供應(yīng)商執(zhí)行價(jià)值工程的工作；⑤確認(rèn)交貨日期等；⑥一般索賠案件的處理；⑦處理退貨；⑧收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。(4)助理的職責(zé)：①請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收單的登記；②訂購(gòu)單與合約的繕打；③交貨記錄及稽催；④訪客的安排與接待；⑤采購(gòu)費(fèi)用的申請(qǐng)與報(bào)支；⑥進(jìn)出口文件及手續(xù)的申請(qǐng)；⑦電腦作業(yè)與檔案管理；⑧承辦保險(xiǎn)、公證事宜。在人事管理比較正規(guī)的企業(yè)中，上述各個(gè)不同層次采購(gòu)人員的職責(zé)，都會(huì)在職位工作說(shuō)明書(shū)中詳細(xì)記載?？傊少?gòu)部門(mén)的職責(zé)已逐漸從傳統(tǒng)的作業(yè)性(Operational)工作，提升為策略性(Strategic工作，顯示采購(gòu)部門(mén)已參與)公司長(zhǎng)期發(fā)展的決策，這也證明了采購(gòu)部門(mén)在公司里的地位正“步步高升”。項(xiàng)目（章節(jié)）項(xiàng)目（章節(jié)）名稱第二章采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算班級(jí)WG0904——0906班第周星期第節(jié)課型理論總學(xué)時(shí)8教學(xué)目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)描述采購(gòu)說(shuō)明的構(gòu)成要素；說(shuō)明采購(gòu)計(jì)劃的編制內(nèi)容；闡述采購(gòu)預(yù)算編制的方法；熟悉需求預(yù)測(cè)的方法。能力目標(biāo)具有編制采購(gòu)計(jì)劃的能力；具有識(shí)別各種規(guī)格用途的能力。知識(shí)目標(biāo)解釋規(guī)格的含義；VA/VE的含義；描述采購(gòu)說(shuō)明的構(gòu)成要素；說(shuō)明采購(gòu)計(jì)劃的編制內(nèi)容；闡述采購(gòu)預(yù)算編制的方法；熟悉需求預(yù)測(cè)的方法。能力訓(xùn)練場(chǎng)地素材、器材知識(shí)、能力重點(diǎn)描述采購(gòu)說(shuō)明的構(gòu)成要素；說(shuō)明采購(gòu)計(jì)劃的編制內(nèi)容；闡述采購(gòu)預(yù)算編制的方法；熟悉需求預(yù)測(cè)的方法。知識(shí)、能力難點(diǎn)編制采購(gòu)計(jì)劃；采購(gòu)預(yù)算的編制理論教學(xué)方法講解，案例法，互動(dòng)法考核標(biāo)準(zhǔn)及方式考核標(biāo)準(zhǔn)及方式作業(yè)（或項(xiàng)目）教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容第二章采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算第一節(jié)需求分析一、需求分析的涵義與重要性(一)需求分析的涵義采購(gòu)需求分析是指采購(gòu)部門(mén)為進(jìn)行采購(gòu)工作，首先必須了解、分析采購(gòu)部門(mén)所代理的全體需求者究竟需要什么、需要多少、什么時(shí)候需要的問(wèn)題，從而明確應(yīng)當(dāng)采購(gòu)什么、采購(gòu)多少、什么時(shí)候采購(gòu)以及怎樣采購(gòu)的問(wèn)題，最終得到一份確實(shí)可靠、科學(xué)合理的采購(gòu)任務(wù)清單的過(guò)程。需求分析的最終目的，就是要得到一份確實(shí)可靠、科學(xué)合理的采購(gòu)任務(wù)清單，為選擇采購(gòu)方法、制定采購(gòu)計(jì)劃、分派采購(gòu)任務(wù)提供決策支持。(二)需求分析的重要性需求分析是采購(gòu)工作的第一步，是制定采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)和前提，需求分析結(jié)果的正確與否直接制約著采購(gòu)工作的質(zhì)量，最終影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。二、需求的特性(一)需求的時(shí)間性和空間性需求的時(shí)間性是指需求隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，在企業(yè)中這一變化往往反映為不同時(shí)期銷(xiāo)售的波動(dòng)。造成這種波動(dòng)的原因很多，有外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、政府政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、消費(fèi)人群習(xí)慣的改變、外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者的加入等，也有一些是企業(yè)內(nèi)在因素的結(jié)果，如營(yíng)銷(xiāo)策略的改變、物流戰(zhàn)略的調(diào)整等。這種波動(dòng)可能是長(zhǎng)期的，也可能是短期的。需求的空間性則是指在某一時(shí)間需求的地域分布，顯示出企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的分散程度。(二)需求的規(guī)律性如果將需求的歷史數(shù)據(jù)在平面坐標(biāo)中按時(shí)間進(jìn)行排列(即時(shí)間序列)，則會(huì)呈現(xiàn)一定的形狀或模式。如果這種模式有規(guī)律可循，則該需求就是規(guī)律性的需求。在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)需求都屬于規(guī)律性的需求。如果需求是斷斷續(xù)續(xù)，而且總體需求量低，需求時(shí)間和需求水平非常不確定，則該需求就是無(wú)規(guī)律的需求。如維修部門(mén)對(duì)已停產(chǎn)產(chǎn)品的零配件的需求就屬于無(wú)規(guī)律的需求。(三)需求的穩(wěn)定性某些產(chǎn)品或服務(wù)的需求會(huì)隨時(shí)間的變化而變化，而某些可能在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持不變。前者被稱為動(dòng)態(tài)需求，而后者被稱為穩(wěn)定需求。需求的動(dòng)態(tài)變化可能影響需求的趨勢(shì)、周期性或隨機(jī)變動(dòng)的幅度。一般來(lái)講，需求越穩(wěn)定，就越容易預(yù)測(cè)。(四)一次性需求和長(zhǎng)期需求教學(xué)時(shí)間安排、對(duì)于日?qǐng)?bào)等某些時(shí)效性極強(qiáng)的特殊產(chǎn)品來(lái)講，如果在特定時(shí)步驟、內(nèi)容 期內(nèi)不能提供給市場(chǎng)，市場(chǎng)需求就會(huì)減小為零(或者需求過(guò)于零星可以忽略不計(jì))，這樣的需求稱為一次性需求。但對(duì)于大多數(shù)商品或服務(wù)，雖然也有銷(xiāo)售有效期，但相對(duì)較長(zhǎng)，可以將需求看作是長(zhǎng)期存在的，稱為長(zhǎng)期需求。(五)衍生需求與獨(dú)立需求當(dāng)一種產(chǎn)品或服務(wù)的需求與任何其他產(chǎn)品或服務(wù)的需求無(wú)關(guān)時(shí)，稱為獨(dú)立需求。大多數(shù)制成品的需求屬于獨(dú)立需求。反之，如果一種產(chǎn)品或服務(wù)的需求是由其他產(chǎn)品或服務(wù)的需求引發(fā)的，則稱為衍生需求。對(duì)制造商來(lái)講，原材料需求就是由產(chǎn)成品需求衍生出來(lái)的衍生需求。三、需求分析的常用方法需求分析的方法有多種，企業(yè)常用的有推導(dǎo)分析法、統(tǒng)計(jì)分析法、物資消耗定額法和市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)法。市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)法將在下一節(jié)專門(mén)介紹，這里主要介紹前三種需求分析的方法。(一)推導(dǎo)分析法推導(dǎo)分析，是指根據(jù)企業(yè)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃、主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件和庫(kù)存文件，分別求出主產(chǎn)品的所有零部件的需求時(shí)間和需求數(shù)量的過(guò)程。它必須要進(jìn)行嚴(yán)格的推導(dǎo)計(jì)算，不能憑空估計(jì)。推導(dǎo)分析所依據(jù)的主要資料及其步驟如下：1.制定主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃所謂主產(chǎn)品，是指企業(yè)提供給社會(huì)的主要產(chǎn)成品。例如，冰箱制造廠的主產(chǎn)品就是冰箱，手機(jī)生產(chǎn)商的主產(chǎn)品就是手機(jī)。主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，是企業(yè)接受社會(huì)訂貨或者計(jì)劃提供給社會(huì)的主產(chǎn)品的數(shù)量和進(jìn)度計(jì)劃，它是企業(yè)生產(chǎn)和采購(gòu)的主要依據(jù)。對(duì)于訂貨型企業(yè)，這個(gè)計(jì)劃主要是根據(jù)社會(huì)對(duì)主產(chǎn)品的訂貨計(jì)劃生成的；對(duì)于備貨型企業(yè)，這個(gè)計(jì)劃主要是企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而生成的。2.制定主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件確定裝配主產(chǎn)品需要哪些零件、部件、原材料，各自需要的數(shù)量，哪些要自制，哪些要外購(gòu)，其中自制件在制造過(guò)程中又需要哪些零件、部件、原材料及需要的數(shù)量，這樣逐層分解，一直分解到最底層的原材料層次，即形成主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件。在這個(gè)結(jié)構(gòu)文件里，每一個(gè)層次的每一個(gè)零部件都要標(biāo)出需要數(shù)量、是自制還是外購(gòu)以及生產(chǎn)提前期或采購(gòu)提前期。由這個(gè)主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件可以統(tǒng)計(jì)得出這樣一個(gè)完整的資料，即為了在某個(gè)時(shí)間之前生產(chǎn)出既定數(shù)量的主產(chǎn)品，分別需要提前多長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)什么零部件、生產(chǎn)多少，需要提前多長(zhǎng)時(shí)間采購(gòu)什么零部件和原材料及采購(gòu)多少。把這些資料匯總成一個(gè)表，就是主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購(gòu)一覽表。教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容3.制定庫(kù)存文件采購(gòu)人員從倉(cāng)庫(kù)保管員處了解主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購(gòu)一覽表中所有各個(gè)部件、零件、原材料的現(xiàn)有庫(kù)存量以及消耗速率。經(jīng)過(guò)整理得到一個(gè)庫(kù)存文件，即主產(chǎn)品零部件庫(kù)存一覽表。根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃(包括維修所需零部件的需求計(jì)劃)、主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購(gòu)一覽表和庫(kù)存文件，推導(dǎo)出下月需要采購(gòu)的零部件和原材料數(shù)量。第i種零部件下月需求量如下確定：Pi=P·ni+P0i(2\|1)式中Pi——第i種零部件下月需求量；P——主產(chǎn)品下月的計(jì)劃生產(chǎn)量；ni——一個(gè)主產(chǎn)品中包含第i種零部件的個(gè)數(shù)；P0i——第i種零部件下月的外訂貨數(shù)量(即社會(huì)維修訂貨數(shù)量)。此處為圖表，請(qǐng)見(jiàn)教材圖中，甲、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個(gè)上級(jí)產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為天。雙線框表示外購(gòu)件，單線框表示自制件。由主產(chǎn)品甲的結(jié)構(gòu)文件可以得到主產(chǎn)品甲零部件生產(chǎn)采購(gòu)一覽表，見(jiàn)表21。主產(chǎn)品甲的生產(chǎn)計(jì)劃和零部件外訂計(jì)劃見(jiàn)表22，表中包括主產(chǎn)品甲的生產(chǎn)計(jì)劃，也包括社會(huì)對(duì)零部件C、E的維修訂貨計(jì)劃。此處為圖表，請(qǐng)見(jiàn)教材根據(jù)表22及表21，利用公式(2\|1)就可以求出所有需要采購(gòu)的零部件的數(shù)量(見(jiàn)表23)，這就是下一個(gè)月需要采購(gòu)的零部件任務(wù)清單。表23下月需采購(gòu)零部件任務(wù)清單零部件名〖〗下月需要數(shù)量C〖〗75×1+30=105E〖〗75×4+40=340F〖〗5kg×75=375kg(二)統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析，是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法對(duì)采購(gòu)的原始資料進(jìn)行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。在采購(gòu)需求分析中，統(tǒng)計(jì)分析法應(yīng)用得最為普遍。在采購(gòu)需求的統(tǒng)計(jì)分析中，最基本的原始資料主要有：各個(gè)單位的采購(gòu)申請(qǐng)單、銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表、領(lǐng)料單和生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)單等。在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，統(tǒng)計(jì)分析通常有以下兩種方法：1.對(duì)采購(gòu)申請(qǐng)單進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)目前很多企業(yè)采購(gòu)都采取這樣的模式：要求下屬各個(gè)單位每月提交一份采購(gòu)申請(qǐng)表，提出每個(gè)單位下月的采購(gòu)品種和數(shù)量，然后采購(gòu)部門(mén)對(duì)這些表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，即將相同品種的需求數(shù)量相加，得出下月總的采購(gòu)任務(wù)表，再根據(jù)此表制定下個(gè)月的采購(gòu)計(jì)劃。2.對(duì)各個(gè)單位銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)對(duì)于流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，每天的銷(xiāo)售就是用戶對(duì)企業(yè)物資的需求，需求速率的大小反映了企業(yè)物資消耗的快慢，因此由每天的銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表就可以統(tǒng)計(jì)得到企業(yè)物資的消耗規(guī)律。消耗的物資需要補(bǔ)充，也就需要采購(gòu)，因此物資消耗規(guī)律也就是物資采購(gòu)需求的規(guī)律。三)物資消耗定額法一般生產(chǎn)企業(yè)在材料消耗上都采用物資消耗定額管理，即為每一個(gè)產(chǎn)品或零部件制訂一個(gè)合理的消耗定額。所謂物資消耗定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所必須消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。通常用絕對(duì)數(shù)表示，如生產(chǎn)一臺(tái)彩電消耗多少個(gè)喇叭；有的用相對(duì)數(shù)表示，如醫(yī)藥、化工等企業(yè)，用配料比、成品率表示。在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，通常有以下三種制定物資消耗定額的方法：1.技術(shù)分析法技術(shù)分析法是一種按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)特點(diǎn)、加工設(shè)備和工藝流程來(lái)制定物資消耗定額的方法，具有科學(xué)、精確等特點(diǎn)，但需要精確計(jì)算，工作量比較大。其基本步驟為：(1)根據(jù)產(chǎn)品裝配圖分析出產(chǎn)品的所有零部件；教學(xué)時(shí)間安排、(2)根據(jù)每個(gè)零部件的加工工藝流程得出每個(gè)零部件的每個(gè)步驟、內(nèi)容加工工藝；(3)對(duì)于每個(gè)零部件，考慮從下料切削開(kāi)始一直到最后形成零部件的凈尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸留量qi，每個(gè)零部件的凈尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個(gè)零部件的物資消耗定額G。其計(jì)算公式為G=Q+∑qi(i=1，2，3，4)(2\|其2)中，切削尺寸留量包括：q1：加工尺寸留量。選擇材料直徑、長(zhǎng)度時(shí)，總是要比零部件的凈直徑、凈長(zhǎng)度要大，超過(guò)的部分就是加工切削的尺寸留量。留有加工尺寸留量后的零部件材料就叫零部件的毛坯。q2：下料切削留量。下料時(shí)，每一個(gè)零部件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得到的。切斷每一段毛坯都要損耗一個(gè)切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個(gè)零部件的毛坯尺寸加上切口寬度尺寸，就是零部件的工藝尺寸。q3：夾頭損耗。一整段材料可能要切成多個(gè)零部件毛坯。在切削成多個(gè)毛坯時(shí)，總是需要用機(jī)床夾具夾住一頭。如果最后一個(gè)毛坯不能掉頭切削的話，則這個(gè)材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。q4：殘料損耗。在將一整段材料切削成多個(gè)毛坯時(shí)，也可能出現(xiàn)n個(gè)工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩余小部分不能利用，這就是殘料損耗。2.統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法是根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計(jì)資料，經(jīng)過(guò)分析研究并考慮計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素而制定物資消耗定額的方法。統(tǒng)計(jì)分析法要以大量詳細(xì)可靠的統(tǒng)計(jì)資料為基礎(chǔ)。例如，要制定某種產(chǎn)品的物資消耗定額，可以根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間倉(cāng)庫(kù)的領(lǐng)料記錄和同期內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，即能求出每個(gè)產(chǎn)品的平均材料消耗量，這個(gè)平均材料消耗量就可以看成是該產(chǎn)品的物資消耗定額。3.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法是根據(jù)技術(shù)人員和工人的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，參考有關(guān)的技術(shù)文件，考慮企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素而制定物資消耗定額的方法。這種方法簡(jiǎn)單易行，但缺乏較為嚴(yán)密的科學(xué)性，因而通常精確度不高。教學(xué)時(shí)間安排、第二節(jié)市場(chǎng)預(yù)測(cè)步驟、內(nèi)容一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用預(yù)測(cè)是指對(duì)尚未發(fā)生的事件或已經(jīng)發(fā)生事件的未來(lái)前景所做的推測(cè)或判斷。市場(chǎng)預(yù)測(cè)，就是指以市場(chǎng)調(diào)查所獲取的信息資料為基礎(chǔ)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)和影響因素所做的估計(jì)和推斷。市場(chǎng)預(yù)測(cè)是生產(chǎn)社會(huì)化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。在商品經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)貿(mào)易已打破了地區(qū)界限、國(guó)家界限，市場(chǎng)規(guī)模空前廣闊，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)迫切需要了解市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，以便進(jìn)行科學(xué)的決策。因此，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的必要性和重要性日益明顯，已成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件之一。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)市場(chǎng)預(yù)測(cè)是企業(yè)編制生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)活動(dòng)的部署，市場(chǎng)預(yù)測(cè)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行的推斷，因此，市場(chǎng)預(yù)測(cè)是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、安排生產(chǎn)計(jì)劃的重要依據(jù)。任何企業(yè)都有必要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)未來(lái)的需求狀況做出預(yù)測(cè)，依據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果規(guī)劃生產(chǎn)能力，籌備資源要素，使生產(chǎn)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。(二)市場(chǎng)預(yù)測(cè)是庫(kù)存管理的基礎(chǔ)企業(yè)物流系統(tǒng)的存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)雀黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃都是以預(yù)測(cè)資料為基礎(chǔ)制定的。市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就可以降低庫(kù)存水平，進(jìn)而降低庫(kù)存持有成本；市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，即預(yù)測(cè)結(jié)果偏離實(shí)際需求，若預(yù)測(cè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需求就會(huì)造成庫(kù)存積壓，若預(yù)測(cè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際需求就會(huì)無(wú)法滿足顧客需求，造成延期付貨或發(fā)生失去顧客的情況。(三)市場(chǎng)預(yù)測(cè)是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和提高經(jīng)營(yíng)管理水平的重要手段二、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的特點(diǎn)與分類(一)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的特點(diǎn)1.預(yù)測(cè)總會(huì)有誤差預(yù)測(cè)是根據(jù)現(xiàn)在推斷未來(lái)，除非極為巧合，誤差是不可避免的，或多或少總會(huì)存在。一般地：預(yù)測(cè)誤差＝預(yù)測(cè)值-實(shí)際觀測(cè)值(2\|3)外部環(huán)境的變化和預(yù)測(cè)模型的選擇都會(huì)對(duì)預(yù)測(cè)誤差的大小產(chǎn)生影響。反過(guò)來(lái)，預(yù)測(cè)誤差的大小也成為選擇合適預(yù)測(cè)工具的重要依據(jù)。教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容2.對(duì)一族或一組產(chǎn)品的預(yù)測(cè)比對(duì)單一產(chǎn)品的預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確(二)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的分類1.根據(jù)預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度，市場(chǎng)預(yù)測(cè)可以分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)短期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度可以是幾周、幾個(gè)月，最多為1年；中期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度多為幾個(gè)月，但不超過(guò)3年；長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度多為3年以上。預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度不同，使用的目的不同，使用的預(yù)測(cè)方法也有較大差異。2.根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和性質(zhì)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)可以分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)，也稱主觀預(yù)測(cè)方法，主要是依據(jù)來(lái)源不同的各種主觀意見(jiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的性質(zhì)、屬性及未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。它簡(jiǎn)單明了，不需要數(shù)學(xué)公式。定性預(yù)測(cè)方法包括德?tīng)柗品?、主管人員意見(jiàn)法、用戶調(diào)查法和銷(xiāo)售人員意見(jiàn)匯集法。定量預(yù)測(cè)，也稱統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法，主要是利用統(tǒng)計(jì)資料和數(shù)學(xué)模型對(duì)市場(chǎng)需求的大小、范圍進(jìn)行預(yù)測(cè)。它計(jì)算復(fù)雜，有明確的數(shù)量預(yù)測(cè)結(jié)果。定量預(yù)測(cè)方法包括時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、季節(jié)性預(yù)測(cè)法和回歸預(yù)測(cè)法。三、定性預(yù)測(cè)方法(一)德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品?DelphiMethod又)稱專家調(diào)查法，是1948年由美國(guó)蘭德公司(RandCorporation首先提出并很快就在世界) 上流行起來(lái)的一種調(diào)查預(yù)測(cè)方法。其應(yīng)用過(guò)程如下：首先是遴選專家，具體人數(shù)視預(yù)測(cè)課題的大小而定，一般問(wèn)題需20人左右。在進(jìn)行函詢的整個(gè)過(guò)程中，自始至終由預(yù)測(cè)單位函詢或派人與專家聯(lián)系，不讓專家互相發(fā)生聯(lián)系。在使用德?tīng)柗品〞r(shí)必須堅(jiān)持三條原則。第一條是匿名性，對(duì)被選擇的專家要保密，不讓他們彼此通氣，使他們不受權(quán)威、資歷等方面的影響。第二條是反饋性，一般的函詢調(diào)查要進(jìn)行三四輪，要給專家提供充分反饋意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。第三條是收斂性，經(jīng)過(guò)數(shù)輪函詢后，專家們的意見(jiàn)相對(duì)收斂，趨向一致，若個(gè)別專家有明顯的不同觀點(diǎn)，應(yīng)要求他詳細(xì)說(shuō)明理由。德?tīng)柗品ㄊ窃趯＜視?huì)議的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種預(yù)測(cè)方法，其主要優(yōu)點(diǎn)是專家們以匿名方式無(wú)約束地發(fā)表意見(jiàn)，能夠避免別人尤其是權(quán)威人士意見(jiàn)的影響，能反映各位專家的真實(shí)看法，得出較為可靠的預(yù)測(cè)。缺點(diǎn)是該方法要經(jīng)過(guò)多次的函詢與反饋，程序繁雜，時(shí)間較長(zhǎng)，不利于及時(shí)作出預(yù)測(cè)。(二)主管人員意見(jiàn)法主管人員意見(jiàn)法(JuryofExecutives是指)由高級(jí)決策人員召集銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)等各部門(mén)主管開(kāi)會(huì)討論，與會(huì)人員充分發(fā)表意見(jiàn)，對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后由召集人按照一定的方法，如簡(jiǎn)單平均或加權(quán)平均，對(duì)所有人的預(yù)測(cè)值進(jìn)行處理，得出預(yù)測(cè)結(jié)果。這種方法常用于制定長(zhǎng)期規(guī)劃以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。(三)用戶調(diào)查法當(dāng)對(duì)新產(chǎn)品或缺乏銷(xiāo)售記錄的產(chǎn)品的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，常常使用用戶調(diào)查法(Users’Investigation)。銷(xiāo)售人員通過(guò)信函、教學(xué)時(shí)間安排、電話或訪問(wèn)的方式對(duì)現(xiàn)有的或潛在的顧客進(jìn)行調(diào)查，了解他步驟、內(nèi)容們對(duì)與本企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品及其特性的期望，再考慮本企業(yè)可能的市場(chǎng)占有率，然后對(duì)各種信息進(jìn)行綜合處理，即可得到所需的預(yù)測(cè)結(jié)果。用戶調(diào)查法可以采用全面調(diào)查法、抽樣調(diào)查法和典型調(diào)查法等形式進(jìn)行。查法和典型調(diào)查法等形式進(jìn)行。(四)銷(xiāo)售人員意見(jiàn)匯集法銷(xiāo)售人員和售后服務(wù)人員直接與顧客接觸，他們比較了解顧客的需求。銷(xiāo)售人員意見(jiàn)匯集法(FieldSalesForce)通常由各地區(qū)的銷(xiāo)售人員根據(jù)其個(gè)人的判斷或與地區(qū)有關(guān)部門(mén)(人士)交換意見(jiàn)并判斷后做出預(yù)測(cè)。企業(yè)對(duì)各地區(qū)的預(yù)測(cè)進(jìn)行綜合處理后，即得到企業(yè)范圍內(nèi)的預(yù)測(cè)結(jié)果。有時(shí)企業(yè)也將各地區(qū)的銷(xiāo)售歷史資料發(fā)給各銷(xiāo)售人員作為預(yù)測(cè)的參考；有時(shí)企業(yè)的總銷(xiāo)售部門(mén)還根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、歷史資料、對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的估計(jì)等做出預(yù)測(cè)，并與各銷(xiāo)售人員的綜合預(yù)測(cè)值進(jìn)行比較，以得到更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)結(jié)果。四、定量預(yù)測(cè)方法(一)時(shí)間序列預(yù)測(cè)法時(shí)間序列預(yù)測(cè)法是市場(chǎng)預(yù)測(cè)中常用的方法，它是將經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的數(shù)值，按時(shí)間的先后次序排列，根據(jù)時(shí)間序列所反映出來(lái)的發(fā)展過(guò)程、方向和趨勢(shì)，進(jìn)行推導(dǎo)或延伸，據(jù)此預(yù)測(cè)下一時(shí)期或以后若干時(shí)間內(nèi)可能達(dá)到的水平。時(shí)間序列預(yù)測(cè)法有一個(gè)假設(shè)前提，即假定某因素發(fā)展變化的規(guī)律、趨勢(shì)、速度與該因素以后的發(fā)展變化規(guī)律、趨勢(shì)和速度大體相似，同時(shí)，也假定市場(chǎng)的發(fā)展變化是一種漸進(jìn)式的而非跳躍式的變化。時(shí)間序列預(yù)測(cè)法有多種方法，下面介紹幾種常用的預(yù)測(cè)方法。1.簡(jiǎn)單平均法把過(guò)去各個(gè)時(shí)期的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行算術(shù)平均，以其平均數(shù)作為下一時(shí)期的預(yù)測(cè)值，計(jì)算公式為Ft=∑n[]i=1Di[]n(2\|4)式中Ft——預(yù)測(cè)值；Di——第i時(shí)段的需求數(shù)據(jù)值；n——觀測(cè)時(shí)段的個(gè)數(shù)。3.簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法采取滾動(dòng)引進(jìn)數(shù)據(jù)而不斷地改變平均值，稱為簡(jiǎn)單移動(dòng)平均采取滾動(dòng)引進(jìn)數(shù)據(jù)而不斷地改變平均值，稱為簡(jiǎn)單移動(dòng)平均值。移動(dòng)平均值的反應(yīng)速度是由調(diào)整移動(dòng)平均中所包括的周期數(shù)和對(duì)每一周期的加權(quán)所控制的。計(jì)算公式為Ft=Dt-1+Dt-2+Dt-3+…+Di+…+Dt-n[]n(2\|6)式中Ft——預(yù)測(cè)值；Di——第i周期的實(shí)際需求數(shù)，i=t-1，t-2，t-3，…，t-n；n——移動(dòng)平均采用的周期數(shù)。教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容4.指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法是短期預(yù)測(cè)中最有效、應(yīng)用最普遍的方法。該方法很簡(jiǎn)單，只需要得到很小的數(shù)據(jù)量就可以連續(xù)使用，當(dāng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)發(fā)生根本性變化時(shí)還可以進(jìn)行自我調(diào)整。對(duì)于指數(shù)平滑，只需用三個(gè)數(shù)據(jù)，即需要最近期的預(yù)測(cè)值、最近期的實(shí)際需求量以及平滑系數(shù)α，就可求出預(yù)測(cè)值，計(jì)算公式為Ft〖〗=Ft-1+α(Dt-1-Ft1)=-αDt-1+(1-α)Ft-1(2\|式中8)Ft——新一期的指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值；Ft-1——上一期的預(yù)測(cè)值；Dt-1——上一期的實(shí)際需求值；α——平滑系數(shù)(0≤α≤。1)上式表明，新一期的預(yù)測(cè)值等于上一期的預(yù)測(cè)結(jié)果加上該結(jié)果與其實(shí)際需求量間偏差的一個(gè)百分量，一般介于上一期的預(yù)測(cè)值與實(shí)際需求值之間。平滑系數(shù)α的大小可根據(jù)過(guò)去的預(yù)測(cè)值與實(shí)際值的比較而定。若二者之間的差額大，則α的值應(yīng)取大一些；反之，則α的值應(yīng)取小一些。α的值越大，表示近期的傾向性變動(dòng)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果影響越大；反之，則表示近期的傾向性變動(dòng)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果影響越小。(二)季節(jié)性預(yù)測(cè)法如果一個(gè)物品的需求分布是季節(jié)性模式，就要使用符合季節(jié)教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容性變化的更精確的預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)不同時(shí)段的季節(jié)性變化量，常用的方法有季節(jié)性指數(shù)法和基礎(chǔ)序列法。季節(jié)性指數(shù)法是把歷史數(shù)據(jù)綜合在一起，并計(jì)算出不同季節(jié)或時(shí)段(時(shí)段也可以是月或周)的周期性變化的趨勢(shì)，即每一時(shí)段的預(yù)測(cè)量占整個(gè)周期總量的比例。利用這個(gè)比例系數(shù)進(jìn)行季節(jié)性預(yù)測(cè)。根據(jù)季節(jié)性需求模式，每一個(gè)季度的需求為第一季度：830×448/2090=830×21.43%=178(萬(wàn)個(gè))第二季度：830×810/2090=830×38.76%=322(萬(wàn)個(gè))第三季度：830×550/2090=830×26.32%=218(萬(wàn)個(gè))第四季度：830×282/2090=830×13.49%=112(萬(wàn)個(gè))(三)回歸預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法就是將自變量與因變量之間的相關(guān)關(guān)系，用回歸方程的形式表示，并根據(jù)自變量的數(shù)值變化去預(yù)測(cè)因變量的數(shù)值變化的方法。選用一個(gè)影響因素(即一個(gè)自變量)稱為一元回歸預(yù)測(cè)；選用兩個(gè)影響因素稱為二元回歸預(yù)測(cè)；選用多個(gè)影響因素稱為多元回歸預(yù)測(cè)?；貧w預(yù)測(cè)法又可根據(jù)自變量與因變量之間是否呈線性關(guān)系，分為線性回歸預(yù)測(cè)法和非線性回歸預(yù)測(cè)法。一元線性回歸方程為y=a+bx式中y——預(yù)測(cè)的因變量；x——自變量；a——縱軸截距；b——直線的斜率。運(yùn)用最小二乘法，并令二階偏導(dǎo)數(shù)為零，可得a與b的計(jì)算表達(dá)式為a=-bb=∑xy-n·[]∑-x2n·2式中——x的平均值；——y的平均值。本章首先介紹了需求分析的涵義與重要性以及需求分析的常用方法，接著闡述了市場(chǎng)預(yù)測(cè)的概念及其重要作用，最后介紹了進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)的定性預(yù)測(cè)方法和定量預(yù)測(cè)方法。重點(diǎn)是需求分析的理解與應(yīng)用以及常用的定量預(yù)測(cè)方法，難點(diǎn)是如何制定物資消耗定額。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，初步掌握需求分析與預(yù)測(cè)的基本原理和技術(shù)要點(diǎn)，并能在以后采購(gòu)工作中正確運(yùn)用。項(xiàng)目項(xiàng)目（章節(jié)）名稱第三章采購(gòu)戰(zhàn)略班級(jí)WG0901——06班第周星期第節(jié)課型總學(xué)時(shí)8教學(xué)目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)識(shí)別供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)品項(xiàng)感知；說(shuō)明組織戰(zhàn)略與采購(gòu)戰(zhàn)略的聯(lián)系；描述供應(yīng)定位模型；說(shuō)明采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素能力目標(biāo)具有運(yùn)用供應(yīng)定位模型分析不同品項(xiàng)采購(gòu)戰(zhàn)略的能力；具有識(shí)別供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)品項(xiàng)感知的能力知識(shí)目標(biāo)理解戰(zhàn)略的含義；說(shuō)明組織戰(zhàn)略與采購(gòu)戰(zhàn)略的聯(lián)系；描述供應(yīng)定位模型；說(shuō)明采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素；闡述供應(yīng)商與采購(gòu)方的關(guān)系類型；解釋供應(yīng)商感知模型能力訓(xùn)練場(chǎng)地素材、器材知識(shí)、能力重點(diǎn)理解戰(zhàn)略的含義；說(shuō)明組織戰(zhàn)略與采購(gòu)戰(zhàn)略的聯(lián)系；描述供應(yīng)定位模型；說(shuō)明采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素；闡述供應(yīng)商與采購(gòu)方的關(guān)系類型；解釋供應(yīng)商感知模型知識(shí)、能力難點(diǎn)說(shuō)明組織戰(zhàn)略與采購(gòu)戰(zhàn)略的聯(lián)系；描述供應(yīng)定位模型；闡述供應(yīng)商與采購(gòu)方的關(guān)系類型；解釋供應(yīng)商感知模型應(yīng)商與采購(gòu)方的關(guān)系類型；解釋供應(yīng)商感知模型理論教學(xué)方法考核標(biāo)準(zhǔn)及方式作業(yè)（或項(xiàng)目）教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容第三章采購(gòu)戰(zhàn)略第一節(jié)概述（一）戰(zhàn)略的制訂1、戰(zhàn)略的內(nèi)涵任何未導(dǎo)致目前行動(dòng)的、未對(duì)資源進(jìn)行配置的、未對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的公司戰(zhàn)略都是而且僅僅是一個(gè)美好的愿望，都是一個(gè)無(wú)法成功的公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指“現(xiàn)在就開(kāi)始采取行動(dòng)來(lái)營(yíng)造未來(lái)有利于自己生存和發(fā)展的空間，確定公司的商業(yè)模式以及公司所在行業(yè)的致命點(diǎn)，然后，控制這個(gè)致命點(diǎn)?！逼渲攸c(diǎn)是盡力塑造有利于自己的競(jìng)爭(zhēng)模式。去主動(dòng)的掌握自己的未來(lái)。22、戰(zhàn)略的制訂過(guò)程（1）評(píng)價(jià)市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)緩解（2）分析產(chǎn)品與服務(wù)（3）制訂產(chǎn)品市場(chǎng)方案（4）分析各種方案（5）比較和選擇各種方案（6）確定優(yōu)先級(jí)3、戰(zhàn)略的層次（1）公司戰(zhàn)略（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略二、采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)涵指組織為實(shí)現(xiàn)采購(gòu)供應(yīng)的目標(biāo)而制訂的一種行動(dòng)計(jì)劃。第二節(jié)供應(yīng)定位模型一、供應(yīng)定位模型的含義供應(yīng)定位模型是對(duì)所采購(gòu)產(chǎn)品支出金額的多少和其對(duì)企業(yè)的影響、供應(yīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)程度進(jìn)行綜合分析之后，為采購(gòu)與供應(yīng)的產(chǎn)品在需求的確定、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、獲取與選擇報(bào)價(jià)、談判以及合同簽署等等活動(dòng)中起指導(dǎo)作用。該模型可以幫助我們確定所采購(gòu)產(chǎn)品的優(yōu)先權(quán)，也就是確定問(wèn)題的重要順序，繼而采取適當(dāng)?shù)拇胧┤ソ鉀Q問(wèn)題。問(wèn)題的重要順序，繼而采取適當(dāng)?shù)拇胧┤ソ鉀Q問(wèn)題。供應(yīng)定位模型的英文名稱是：SupplyPositioningModel該模型以矩陣的方式對(duì)采購(gòu)的產(chǎn)品進(jìn)行分類：橫軸是支出大小定位，按照帕累托的20/80法則對(duì)支出的大小進(jìn)行劃分；縱軸是影響、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的綜合定位，其劃分原則較為復(fù)雜，會(huì)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)和對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)分析之后加以確定。影響程度高低取決于企業(yè)總目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)程度來(lái)自于對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析。把這三個(gè)指標(biāo)合并后簡(jiǎn)稱為IOR，這是影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的英語(yǔ)字頭（Impact,Opportunity&Risk)教學(xué)時(shí)間安排、教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容二、供應(yīng)定位模型中四類品項(xiàng)的分類根據(jù)這兩組要素的劃分可以得出下面四個(gè)分類：常規(guī)品：低支出、低IOR(Rutine)瓶頸品：低支出、高IOR(Bottleneck)杠桿品：高支出、低IOR(Leverage)產(chǎn)品不同的分類對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)的一系列工作都產(chǎn)生影響。如：常規(guī)品采購(gòu)關(guān)注的是能否節(jié)省精力，而不考慮價(jià)格或者成本，意味著可以買(mǎi)高價(jià)。瓶頸品采購(gòu)關(guān)注的是能否降低風(fēng)險(xiǎn)，要不考慮價(jià)格或者成本，意味著不得不買(mǎi)高價(jià)。杠桿品采購(gòu)關(guān)注的就是價(jià)格和成本，那怕費(fèi)時(shí)費(fèi)力也要去壓價(jià)，因?yàn)楫a(chǎn)出可以彌補(bǔ)投入。關(guān)鍵品采購(gòu)關(guān)注的不僅僅是價(jià)格和成本，同時(shí)還要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的降低。定期采購(gòu)的特點(diǎn)及訂貨量的確定：定期采購(gòu)是從時(shí)間上控制采購(gòu)周期，從而達(dá)到控制庫(kù)存量的目的。只要訂貨周期控制得當(dāng)，既可以不造成缺貨，又可以控制最高庫(kù)存量，從而達(dá)到成本控制的目的，使采購(gòu)成本最少。定期采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于訂貨間隔期間確定，因而多種貨物可同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，這樣不僅可以降低訂單處理成本，還可降低運(yùn)輸成本；這種方式不需要經(jīng)常檢查和盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，可節(jié)省這方面的費(fèi)用。定期采購(gòu)的缺點(diǎn)是：由于不經(jīng)常檢查和盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，對(duì)商品的庫(kù)存動(dòng)態(tài)不能及時(shí)掌握，遇到突發(fā)性的大量需要，容易造成缺貨現(xiàn)象帶來(lái)的損失，因而超市為了應(yīng)對(duì)訂貨間隔期間內(nèi)需要的突然變動(dòng)，往往庫(kù)存水平較高。定期采購(gòu)控制法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的超市商品。實(shí)際上，采購(gòu)周期也可以根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整．例如：根據(jù)自然日歷習(xí)慣，以月、季、年等確定周期；根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期進(jìn)行調(diào)整等。定期采購(gòu)方式中訂貨量的確定方法如下：確定方法如下：訂貨量=最高庫(kù)存量-現(xiàn)有庫(kù)存量-訂貨未到量+顧客延遲一、定額與無(wú)定額合同定額合同與無(wú)定額合同相似，區(qū)別在于定額合同對(duì)采購(gòu)某一確定產(chǎn)品的數(shù)量需要承諾。單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復(fù)訂貨，如報(bào)紙，沒(méi)有人會(huì)訂過(guò)期的報(bào)紙來(lái)看，人們也不會(huì)在農(nóng)歷八月十六預(yù)訂中秋月餅，這些都是單周期需求?；锇殛P(guān)系一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(supplychainpartnership，SCP)一般是指：在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的目的，在于通過(guò)提高信息共享水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的庫(kù)存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。隨著市場(chǎng)需求不確定性的增強(qiáng)，合作各教學(xué)時(shí)間安排、方要盡可能削弱需求不確定性的影響和風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈合作伙步驟、內(nèi)容伴關(guān)系絕不應(yīng)該僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，還有很多方面值得雙方關(guān)注。比如，制造商總是期望他的供應(yīng)商完善服務(wù)，搞好技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，等等。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的潛在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更長(zhǎng)的時(shí)間，才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤(rùn)或效益。企業(yè)只有著眼于供應(yīng)鏈管理的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高和長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略并能忍耐一定時(shí)間，才能從供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系中獲得更大效益。戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系及其特點(diǎn)近來(lái)，關(guān)于戰(zhàn)略供應(yīng)商（或者戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系）等類似術(shù)語(yǔ)也用得越來(lái)越多，其內(nèi)涵及外延每個(gè)企業(yè)或個(gè)人理解多不相同。本文中的戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是指企業(yè)與其幾個(gè)重要供應(yīng)商憑借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的戰(zhàn)略關(guān)系，從而有效地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)集成及創(chuàng)新，以提升各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。它有以下幾個(gè)特點(diǎn)：它的主體是各自獨(dú)立的法人，并沒(méi)有兼并或收購(gòu)。這種獨(dú)立性也涵蓋一定程度上的參股，但沒(méi)有達(dá)到控制供應(yīng)商企業(yè)實(shí)際管理權(quán)的地步，否則就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事情了。核心能力體現(xiàn)其有用性。供需雙方都具有彼此相互吸引的獨(dú)特的核心能力，這樣才有深層次的吸引力，彼此的關(guān)系才能超越一般關(guān)系。關(guān)系管理保證合作的兼容性。企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作不同于一般的交易，只需按合約買(mǎi)賣(mài)了事。戰(zhàn)略性需求存在大量不確定性，這些需求并不能夠預(yù)見(jiàn)得很清楚。所以供需雙方的權(quán)利與義務(wù)事先并不能以合同形式明確體現(xiàn)，這就需要在過(guò)程中彼此交流、創(chuàng)新、行動(dòng)、反饋以滿足各自的需求。這種過(guò)程，需要雙方高度的理解與支持，需要關(guān)系來(lái)潤(rùn)滑。利益的長(zhǎng)期性。在合作伙伴關(guān)系中，彼此應(yīng)該考慮而且必須考慮的是比較遠(yuǎn)期的利益，而關(guān)于企業(yè)近期利潤(rùn)目標(biāo)考慮的較少。但要注意利潤(rùn)及良好的現(xiàn)金流是企業(yè)生存的一個(gè)重要條件，這就需要企業(yè)在近期擁有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，保證充分的投入充分的投入(項(xiàng)目現(xiàn)金流很可能為負(fù))。對(duì)項(xiàng)目的考核不應(yīng)以利潤(rùn)和現(xiàn)金流為核心，而是要關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Α?.戰(zhàn)略供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)是有限幾個(gè)的。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，有的企業(yè)認(rèn)為它們有許多戰(zhàn)略供應(yīng)商，而有的企業(yè)只有為數(shù)很少的供應(yīng)商。企業(yè)總體的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理精力是有限的，如果在眾多的供應(yīng)商中進(jìn)行分配，那勢(shì)必不能突出重點(diǎn)，也不會(huì)產(chǎn)生明顯的效益。所以這里我們所指的戰(zhàn)略供應(yīng)商，主要是指為數(shù)不多的供應(yīng)商。只有數(shù)量有限，方能顯示其戰(zhàn)略性意義，從而可為合作分配最重要的資源以創(chuàng)造最大的產(chǎn)出。二、識(shí)別潛在的戰(zhàn)略供應(yīng)商確定企業(yè)戰(zhàn)略的供應(yīng)商（當(dāng)前的或潛在的），需要從市場(chǎng)均衡狀況、企業(yè)自身的性質(zhì)以及供應(yīng)商的因素等方面來(lái)識(shí)別、確認(rèn)。教學(xué)時(shí)間安排、首先要有一個(gè)相對(duì)平衡的市場(chǎng)條件。也就是說(shuō)，供需雙步驟、內(nèi)容方并沒(méi)有處于壟斷的局面。處于壟斷地位的供應(yīng)商會(huì)期望尋求壟斷利潤(rùn)，它們?cè)陉P(guān)系管理方面并不會(huì)下太多功夫，所以不會(huì)是合適的對(duì)象。相對(duì)平衡的市場(chǎng)條件，也意味著供應(yīng)商數(shù)量不會(huì)太多。如果太多，他們彼此的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)異常激烈，企業(yè)也就沒(méi)有太大必要與其進(jìn)行關(guān)系管理，而會(huì)尋求自己的優(yōu)勢(shì)談判地位，讓供應(yīng)商彼此競(jìng)爭(zhēng)，以獲取企業(yè)最大利益。從企業(yè)自身的角度來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)。確定戰(zhàn)略供應(yīng)商，也就是確定哪些企業(yè)所需的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)于企業(yè)來(lái)講是戰(zhàn)略性的。這里可以用ABC分類管理的方法，也可以用供應(yīng)定位模型[1]分析的方法。供應(yīng)定位模型采用支出和供應(yīng)品對(duì)企業(yè)的影響、風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)兩個(gè)尺度來(lái)對(duì)企業(yè)的投入進(jìn)行判斷，將企業(yè)的采購(gòu)項(xiàng)目劃分為日常型、杠桿型、瓶頸型、關(guān)鍵型。日常項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)足輕重，不值得對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理；對(duì)于瓶頸項(xiàng)目，即使企業(yè)有意愿，因?yàn)樾枨笮?，供?yīng)商未必愿意；杠桿項(xiàng)目，企業(yè)期望利用優(yōu)勢(shì)地位，獲得低價(jià)格，也不愿意與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系；而企業(yè)的關(guān)鍵項(xiàng)目，它們支出水平高，對(duì)企業(yè)的影響、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)大，事關(guān)企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。這類項(xiàng)目的供應(yīng)商，企業(yè)會(huì)很愿意與其結(jié)成超越簡(jiǎn)單市場(chǎng)交易的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從供應(yīng)商的角度來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略供應(yīng)商。確定了自身的關(guān)鍵產(chǎn)品與服務(wù)之后，接著就要從供應(yīng)市場(chǎng)中識(shí)別與篩選供應(yīng)商，并對(duì)他們進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以確定潛在的戰(zhàn)略供應(yīng)商。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)包括能力與積極性兩個(gè)方面。能力評(píng)價(jià)要根據(jù)需求綜合考慮供應(yīng)商的質(zhì)量、可獲得性、服務(wù)與響應(yīng)以及成本四個(gè)方面要素來(lái)確定；除了供應(yīng)商應(yīng)該具備企業(yè)所需的特質(zhì)能力之外，供應(yīng)商與我們合作的意愿（積極性）也需要認(rèn)真考慮。在考慮了業(yè)務(wù)價(jià)值與吸引力水平的兩個(gè)主要因素的供應(yīng)商感知模型[2]中，對(duì)于公司的認(rèn)知處于“核心”象限的供應(yīng)商，應(yīng)該是我們戰(zhàn)略合作伙伴的首選。總之，潛在戰(zhàn)略的供應(yīng)商，應(yīng)該是在供需市場(chǎng)相對(duì)均衡的狀況下(供應(yīng)商的數(shù)量不會(huì)很多)，針對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)，供應(yīng)商具有特殊的供應(yīng)能力，而且在戰(zhàn)略、文化、管理等方面與企業(yè)具有兼容性。三、與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作的形式與內(nèi)容三、與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作的形式與內(nèi)容企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，為實(shí)施創(chuàng)造更大增值的活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，管理的側(cè)重點(diǎn)也從單純削減成本轉(zhuǎn)向建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，可以在以下7個(gè)方面產(chǎn)生戰(zhàn)略效益：教學(xué)時(shí)間安排、步驟、內(nèi)容創(chuàng)新。企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商應(yīng)派專業(yè)人員參加公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這樣可將供應(yīng)商的核心能力貢獻(xiàn)入我們的產(chǎn)品，并最終會(huì)提升產(chǎn)品的價(jià)值，降低產(chǎn)品投入市場(chǎng)的周期，極大的提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。例如：一家汽車(chē)制造廠，將供應(yīng)商引入開(kāi)發(fā)過(guò)程，借用供應(yīng)商的知識(shí)和技術(shù)來(lái)改善設(shè)計(jì)、加速開(kāi)發(fā)。這個(gè)與供應(yīng)商攜手重新設(shè)計(jì)儀器面板的開(kāi)發(fā)小組削減部件數(shù)30%，減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)，并把開(kāi)發(fā)時(shí)間由數(shù)年減為數(shù)月。該汽車(chē)制造商在其它領(lǐng)域進(jìn)行了類似的努力，效果驚人。同樣的時(shí)間內(nèi)，該制造商能生產(chǎn)兩輛車(chē)，而其競(jìng)爭(zhēng)者卻只能生產(chǎn)一輛車(chē)。[4]風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。企業(yè)與供應(yīng)商能夠互相支持彼此各自市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑擴(kuò)大了相互的實(shí)力。在對(duì)方市場(chǎng)上出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)之后，可以采取將企業(yè)的利潤(rùn)水平降低或者提供特別的服務(wù)等措施，以幫助伙伴度過(guò)難關(guān)。信息共享。供應(yīng)市場(chǎng)信息的變化，供應(yīng)商最有發(fā)言權(quán)；公司所在市場(chǎng)需求的變化，公司當(dāng)然最了解。彼此不合作，就形成了簡(jiǎn)單博弈關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)，造成生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)鏈庫(kù)存加大，不能夠?qū)崿F(xiàn)雙方利益的最大化。在合作關(guān)系中，彼此掌握的信息在約定范圍內(nèi)是共享的，這對(duì)于做好計(jì)劃、穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)非常有利。計(jì)劃、穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)非常有利。4.先進(jìn)模式及管理實(shí)踐應(yīng)用。使用先進(jìn)管理模式，可以大幅度節(jié)約交易成本。如供應(yīng)商管理庫(kù)存、效率型消費(fèi)者反應(yīng)、快速反應(yīng)等。5.專有投入。供應(yīng)商可為企業(yè)開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品或投入專用生產(chǎn)線。企業(yè)可給供應(yīng)商提供最大的采購(gòu)優(yōu)先權(quán)。6.IT使用。將會(huì)保證信息共享、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存、提供及時(shí)信息、提高決策質(zhì)量、以及節(jié)約交易成本等。7.結(jié)算與績(jī)效考核。彼此不再隱藏成本，暗增利潤(rùn)。成本公開(kāi)、按服務(wù)收費(fèi)，或許是比較好的模式。另外，雙方可以共同開(kāi)發(fā)公司的所有權(quán)總成本模型，在彼此的交易過(guò)程中，不僅僅用采購(gòu)價(jià)格尺度來(lái)衡量績(jī)效，而是從更廣泛的所有權(quán)總成本角度實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。四、戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的運(yùn)作流程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系分為兩個(gè)大的階段：戰(zhàn)略階段與實(shí)施階段。具體可以參照如下9個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施：1.決策層期望與理念。高層應(yīng)是項(xiàng)目的始作俑者，其理念與設(shè)想應(yīng)為戰(zhàn)略合作關(guān)系的開(kāi)始。當(dāng)然也可能來(lái)自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的研究，決策層通過(guò)。2.需求分析。主要是研究公司的發(fā)展戰(zhàn)略需求、利用ABC分類或者供應(yīng)定位模型確定企業(yè)的關(guān)鍵供應(yīng)項(xiàng)目。3.供應(yīng)商調(diào)研與分析。調(diào)查供應(yīng)商的能力以及其與企業(yè)合作的積極性，并結(jié)合企業(yè)的需求，確定最有潛力的供應(yīng)商。4.戰(zhàn)略草案形成。論證合作的可行性、戰(zhàn)略前景等重大問(wèn)題。題。5.協(xié)議階段。通過(guò)談判、溝通、達(dá)成合作的協(xié)議，最終確認(rèn)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。同時(shí)確認(rèn)雙方合作的愿景、使命和戰(zhàn)略。6.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。配置相關(guān)人員及相應(yīng)的管理資源。7.實(shí)施方案形成。在合作戰(zhàn)略的指引下，利用價(jià)值分析或價(jià)值工程、信息技術(shù)、先進(jìn)管理實(shí)踐或其它方法，設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案。8.實(shí)施階段。投入資源、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。9.控制階段。對(duì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，以確保管理活動(dòng)符合戰(zhàn)略要求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致工作重新回到需求分析階段或其它前面階段，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，以完成?zhàn)略合作。五、合作的保障機(jī)制1.合作的前提。通過(guò)戰(zhàn)略合作，能創(chuàng)造一個(gè)更大的收益來(lái)供雙方分享；或者，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，體現(xiàn)為共同規(guī)避了更大的風(fēng)險(xiǎn)，這是戰(zhàn)略合作的前提。如果1+1的關(guān)系管理沒(méi)有創(chuàng)造出大于2的集成的效益，戰(zhàn)略合作就到了應(yīng)該結(jié)束的時(shí)候。當(dāng)然，有的戰(zhàn)略合作是在完成了戰(zhàn)略目標(biāo)之后而退出合作，有的則是半途而廢?？傊挥写嬖诩尚б娴目赡?，才會(huì)有戰(zhàn)略合作。否則，還是合同關(guān)系好。2.嚴(yán)格的選擇過(guò)程。由于建立和管理合作伙伴關(guān)系的意義重大，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本也特別高，因此選擇一個(gè)合適的合作伙伴是采購(gòu)方最重要的決策。通常確定一個(gè)候選供應(yīng)商要耗費(fèi)大量時(shí)間，績(jī)效管理系統(tǒng)有助于采購(gòu)方從現(xiàn)有的供應(yīng)商中剔除績(jī)效較差的候選者。另外，對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行大量的實(shí)地考察，或?qū)ΜF(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行深入的了解，都是選擇過(guò)程的重要內(nèi)容。選擇是雙向的，供應(yīng)商也要對(duì)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。合作之前嚴(yán)格的評(píng)估程序，是項(xiàng)目成功的重要保障。3.必要的合同保障。雖然強(qiáng)調(diào)關(guān)系，但為了減少不確定性，要盡量將事先能夠確定的活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)寫(xiě)入合約當(dāng)中，這對(duì)以后順利的合作并減少糾紛，至為關(guān)鍵。4.轉(zhuǎn)變觀念。供應(yīng)商也是企業(yè)的客戶。表面上看來(lái)，供應(yīng)商給企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)付錢(qián)，是需求方。但從深層次來(lái)看，企業(yè)的需求被滿足的如何，也受供應(yīng)商的需求滿足程度的影響，供應(yīng)商在某種程度上也是企業(yè)的客戶，他們也有對(duì)企業(yè)的需求。如果這些需求不能很好的滿足，那么最終會(huì)影響企業(yè)的供應(yīng)。比如企業(yè)支付的及時(shí)與否、需求表達(dá)得是否明確、給供應(yīng)商的提前期是否夠長(zhǎng)等，都會(huì)對(duì)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。企業(yè)與供應(yīng)商是彼此的客戶!高層參與和承諾。因?yàn)楹献黜?xiàng)目目標(biāo)高，涉及因素復(fù)雜，一般管理人員無(wú)權(quán)決策。高層不參與，項(xiàng)目很容易會(huì)流產(chǎn)。資源投入。企業(yè)有限的資源勢(shì)必要進(jìn)行合理的分配。有投入才有產(chǎn)出，要為戰(zhàn)略合作分配優(yōu)秀的管理人員，并在財(cái)與物的投入上具有優(yōu)先權(quán)。事在人為。尋找到合適的項(xiàng)目經(jīng)理或成員，項(xiàng)目已經(jīng)成功了一半。好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者、在處理問(wèn)題時(shí)能夠做到對(duì)事不對(duì)人、對(duì)技術(shù)性問(wèn)題有工作方面的知識(shí)但不必是一個(gè)專家、受人尊敬、有影響力和具有政治敏感性、具有風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方面的知識(shí)、很好的“大局觀”、熟悉項(xiàng)目管理技術(shù)、以及老練的談判者。建立信任[5]。多項(xiàng)研究表明，信任意味著伙伴關(guān)系的成功前景。信任是個(gè)無(wú)形的概念，它是指相信聯(lián)盟伙伴的品質(zhì)、能力、優(yōu)勢(shì)或誠(chéng)實(shí)。加深信任的方式有很多種，，包括組織間進(jìn)行公開(kāi)的溝通；在同一地區(qū)設(shè)置工作人員；履行做出的承諾和義務(wù)；遵循有道德和誠(chéng)實(shí)的辦事原則；為對(duì)方考慮而不僅僅考慮自己的利益；公開(kāi)發(fā)表有關(guān)合作成功的事件和人物故事，尤其是那些能夠鞏固伙伴關(guān)系的市場(chǎng)地位的事件；對(duì)于涉及到雙方關(guān)系的內(nèi)部信息和數(shù)據(jù)保守秘密；定期組織間的會(huì)議；雙方人員適當(dāng)?shù)膫€(gè)人關(guān)系等。9.組織連續(xù)性。當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人事變動(dòng)時(shí)，也許伙伴關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)合作的重新評(píng)估并最終終止，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作的合作失敗了。因?yàn)樾湃瓮ǔＪ墙⒃诖斫M織的人員之間的，因此人員變動(dòng)可能會(huì)引起信任關(guān)系的變化，而對(duì)伙伴關(guān)系產(chǎn)生影響。只有那些當(dāng)人員變動(dòng)時(shí)仍保持組織連續(xù)性的公司，才能獲得合作成功。項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立。企業(yè)與供應(yīng)商彼此文化不同、機(jī)制不同，如果項(xiàng)目受到雙方企業(yè)大環(huán)境的影響，其運(yùn)作將受到牽制、干擾，不利創(chuàng)新。利益分配。盡可能量化增加值與貢獻(xiàn)，更多地以事實(shí)而不是強(qiáng)勢(shì)地位決定利益分配。風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略性合作決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的命運(yùn)，事關(guān)全局。合作項(xiàng)目對(duì)企業(yè)具有最大的風(fēng)險(xiǎn)、影響和機(jī)會(huì)。企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制方面必須把握好尺度，設(shè)定關(guān)鍵的績(jī)效里程碑，及時(shí)糾正偏差。合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)在20世紀(jì)90年代中后期，新崛起的供應(yīng)鏈技術(shù)推動(dòng)了演化過(guò)程的向前發(fā)展。在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，公司開(kāi)始通過(guò)投資于先進(jìn)的專門(mén)用于支持部門(mén)間決策的新系統(tǒng)來(lái)尋求改善各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作效率。專門(mén)致力于企業(yè)內(nèi)部特定職能的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈執(zhí)行技術(shù)，包括計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)結(jié)算和客戶服務(wù)，引入了一定程度的專門(mén)化，使得簡(jiǎn)單的ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)得以強(qiáng)化。定單管理系統(tǒng)(OMS)使得定單處理過(guò)程自動(dòng)化；需求計(jì)劃系統(tǒng)(DP)對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)并且檢測(cè)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)管理倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存、產(chǎn)品存放位置和揀貨；運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)對(duì)調(diào)度、文檔管理和其他運(yùn)輸作業(yè)進(jìn)行計(jì)劃和自動(dòng)化；高級(jí)計(jì)劃和調(diào)度系統(tǒng)(APS)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)作出安排；而客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)管理客戶支持和銷(xiāo)售隊(duì)伍自動(dòng)化的工作。每一個(gè)系統(tǒng)都是功能豐富，專注于固定領(lǐng)域和范圍，旨在解決每一個(gè)領(lǐng)域的低效率問(wèn)題和改善決策支持。然而，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng)也有一系列的缺點(diǎn)。最明顯的一點(diǎn)是，所有這些解決方案的市場(chǎng)分割都非常嚴(yán)重，大多數(shù)供應(yīng)商只是為某一特定的用戶群服務(wù)。結(jié)果這些解決方案都把信息儲(chǔ)存在不同的“地窖”里，各個(gè)“地窖”之間無(wú)法傳遞信息，因此沒(méi)有辦法將信息共享來(lái)提高運(yùn)作或服務(wù)水平。此外，缺乏信息集成很容易導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的惡化，因?yàn)椴煌男畔⑾到y(tǒng)可能會(huì)依賴互不相容甚至是互相矛盾的數(shù)據(jù)。盡管WMS、CRM、APS和相關(guān)的應(yīng)用信息系統(tǒng)在它們各自的領(lǐng)域提供了廣泛的功能，但它們都是以內(nèi)部運(yùn)作為重點(diǎn)，不能夠?qū)φ麄€(gè)公司的運(yùn)作提供一個(gè)全局性的觀點(diǎn)，因而它們不能夠使得供應(yīng)鏈管理更為高效。所以，在下一步的演變中，這些弊端都要改變。演變中，這些弊端都要改變。四、供應(yīng)商感知和企業(yè)議價(jià)地位對(duì)供應(yīng)戰(zhàn)略的影響供應(yīng)商感知模型是采購(gòu)與供應(yīng)管理中與供應(yīng)定位模型相對(duì)的一個(gè)重要模型。供應(yīng)商感知模型：英文SupplierPerceptionModel供應(yīng)定位模型是采購(gòu)方根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品的支出大小、IOR等級(jí)的程度的主觀定位，是知己的過(guò)程，那么供應(yīng)商感知模型就是從供應(yīng)商的角度來(lái)看待采購(gòu)方所采購(gòu)產(chǎn)品，或者說(shuō)是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)積極性的判定，是換位思考知彼的過(guò)程。供應(yīng)商感知模型也是以矩陣的方式來(lái)表示：其橫軸為采購(gòu)價(jià)值大小，采購(gòu)價(jià)值是指采購(gòu)方采購(gòu)額占供應(yīng)商銷(xiāo)售總額的百分比。大于15%為高，5%到15%為中高，0.8%到5%為低，低于0.8%為可忽略。其縱軸為吸引力的大小，吸引力是指那些非貨幣因素，包括：戰(zhàn)略一致性、往來(lái)方便性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、間接利益的獲得性以及未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的可能性等等。供應(yīng)商據(jù)此也把采購(gòu)放分成四類：邊緣類：低采購(gòu)價(jià)值和低吸引力（Marginal）盤(pán)剝類：高采購(gòu)價(jià)值和低吸引力（Exploit）發(fā)展類：低采購(gòu)價(jià)值和高吸引力（Development）核心類：高采購(gòu)價(jià)值和高吸引力（Core）根據(jù)不同的分類，供應(yīng)商會(huì)采取不同的態(tài)度對(duì)待采購(gòu)方。從一個(gè)樣例來(lái)理解這個(gè)模型的思想一個(gè)供應(yīng)商所生產(chǎn)產(chǎn)品的固定成本7元，變動(dòng)成本2元，對(duì)于不同的采購(gòu)方有著不同的報(bào)價(jià)。四個(gè)報(bào)價(jià)（8、10、15、25）分別給了其在供應(yīng)商感知模型中的不同象限，結(jié)論如下：8元報(bào)給發(fā)展象限：以求未來(lái)的發(fā)展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)值低不影響業(yè)績(jī)。10元報(bào)給核心象限：薄利多銷(xiāo)，與采購(gòu)保持伙伴關(guān)系維持行業(yè)的合理利潤(rùn)（10%）15元報(bào)給盤(pán)剝象限：由于沒(méi)有發(fā)展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤(rùn)（大于66%）。25元報(bào)給邊緣象限：此報(bào)價(jià)不是為了獲得高利潤(rùn)，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)值小不足以創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而是拒絕交易的一種委婉的表達(dá)方式。教學(xué)單元(情境)四授課教案項(xiàng)目項(xiàng)目（章節(jié)）名稱第四章供應(yīng)商管理班級(jí)WG0904——0906班第周星期第節(jié)課型總學(xué)時(shí)