《管理學(xué)》習(xí)題-決策

《管理學(xué)》習(xí)題：決策一、填空題1、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，著名管理學(xué)家西蒙對(duì)管理的定義為管理就是決策，根據(jù)他的觀點(diǎn)，決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2、管理者制定決策的三種方法是：決策的理性模型、有限理性模型、直覺決策方式。3、承諾升級(jí)的含義是增加對(duì)先前決策的承諾，盡管有證據(jù)表明先前的決策很可能是錯(cuò)誤的拒絕承認(rèn)先前的決策可能有缺陷。4、根據(jù)問題和決策的不同類型，程序化決策用來處理結(jié)構(gòu)性問題，非程序化決策用來處理結(jié)構(gòu)不良的問題。5、四種決策風(fēng)格分別是：命令型風(fēng)格、分析型風(fēng)格、概念型風(fēng)格、行為型風(fēng)格。6、按照決策的作用可以把決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和專業(yè)決策。7、重復(fù)例行的決策是程序化決策。8、企業(yè)面臨的境況日益繁多，企業(yè)的決策越來越難以靠個(gè)人的智慧與經(jīng)驗(yàn)來確定，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠集體智慧。9、群體決策的擇案規(guī)則：一票否決、多數(shù)原則、贊成投票制、淘汰投票制、正負(fù)表決法、等級(jí)決定原則。10、群體決策的方法：頭腦風(fēng)暴法、專家會(huì)議法、德爾菲法、名義群體法、電子會(huì)議法。二、選擇題1、決策制定過程的控制機(jī)制是（C）A開發(fā)備則方案B處于實(shí)施階段C評(píng)估決策結(jié)果D設(shè)定決策權(quán)重2、有限理性是（C）A將決策傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對(duì)實(shí)施結(jié)果的滿意B為達(dá)成一致，持不同意見的組織相互隱瞞自己的觀點(diǎn)C為抓住問題的本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)出的理性行為D明確告訴管理者什么該做什么不該做3、如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選擇，那么這一管理者具有（B）決策制定風(fēng)格A命令型B分析型C概念型D行為型第2步–確定決策標(biāo)準(zhǔn)：決策標(biāo)準(zhǔn)–在制定決策時(shí)什么因素是相關(guān)的第3步–給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重：衡量標(biāo)準(zhǔn)的分量以確定它們?cè)跊Q策中的先后順序第4步–提出備選方案：列出可以解決問題的可行備選方案第5步–分析備選方案：根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)備選方案第6步–選擇備選方案：從備選方案中選擇最好的一個(gè)方案第7步–實(shí)施方案：向受該決策影響的人傳達(dá)決策并取得他們的支持，如果實(shí)施不當(dāng)將可能導(dǎo)致決策失敗第8步–評(píng)價(jià)決策效果：判斷問題是否被解決2、分析群體決策和個(gè)體決策的優(yōu)缺點(diǎn)答：群體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）集思廣益，集中更多、更全面的知識(shí)(2)增加對(duì)決策的支持(3)有利于組織成員的溝通缺點(diǎn)：耗時(shí)，速度慢；集體負(fù)責(zé)掩蓋個(gè)人責(zé)任；可能受到樂隊(duì)效應(yīng)、從眾效應(yīng)的影響個(gè)體決策的優(yōu)點(diǎn)：果斷性強(qiáng)責(zé)任明確決策成本較低個(gè)體決策的缺點(diǎn)：決策缺乏連貫性決策的可實(shí)施性欠缺3、簡(jiǎn)述德爾菲法的概念和步驟。答：德爾菲法是專家會(huì)議法的一種發(fā)展，是由美國(guó)蘭德公司于20世紀(jì)50年代發(fā)明的，它是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷方法。其步驟為：⑴擬定決策提綱，明確決策目標(biāo)；⑵選擇專家；⑶發(fā)函或個(gè)別交談，請(qǐng)專家提出預(yù)測(cè)或決策；⑷修改決策意見，反饋給專家；⑸經(jīng)過專家的幾次反復(fù)修改，最后確定決策結(jié)果。四、案例分析：拉夫斯達(dá)有限公司“在我看來，拉夫斯達(dá)公司的絕大部分問題的根源在于只有很少的幾個(gè)產(chǎn)品在單一的、不穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上銷售。”杰奎·托馬斯在那天上午一周的總結(jié)會(huì)議上所作的最后評(píng)論讓鮑勃·詹姆斯陷入沉思。公司命運(yùn)很大程度上依賴于經(jīng)濟(jì)狀況，盡管公司聲譽(yù)很好，也并不一定就可以擺脫長(zhǎng)期的蕭條狀態(tài)。鮑勃的思路回到了他以前參加的外貿(mào)會(huì)議以及外貿(mào)展覽會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)廠家產(chǎn)品的質(zhì)量等級(jí)比不上拉夫斯達(dá)生產(chǎn)部認(rèn)可的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。很顯然現(xiàn)在對(duì)于拉夫斯達(dá)公司已迫在眉睫的削減成本工作在海外早就開始了，其木材更便宜，用來覆蓋在客廳家具上的布匹的質(zhì)量也更低，而且貼在拋光的木頭桌面上的膠合板某種程度上看起來也不起眼。鮑勃還注意到最新趨勢(shì)表明源自歐洲及遠(yuǎn)東的“最簡(jiǎn)潔”的設(shè)計(jì)式樣正在過度到更加傳統(tǒng)的“英國(guó)”式樣，而拉夫斯達(dá)公司在這方面的設(shè)計(jì)和制造都很不錯(cuò)。鮑勃意識(shí)到如果他對(duì)這些現(xiàn)象的解釋合理，那么對(duì)于拉夫斯達(dá)公司的各種產(chǎn)品一定會(huì)存在市場(chǎng)缺口。他在國(guó)外旅行時(shí)已經(jīng)進(jìn)行了多方面的聯(lián)系，因此已經(jīng)具備了分銷系統(tǒng)的框架?，F(xiàn)在工廠的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)能力。因此海外訂單可以提高工人的時(shí)期，同時(shí)也可以減輕工人對(duì)于有可能失去工作的擔(dān)心。為了扭轉(zhuǎn)公司的蕭條局面，公司應(yīng)該轉(zhuǎn)向出口市場(chǎng)。這方面鮑勃想得越多，他就越深信應(yīng)該采取這種轉(zhuǎn)變。他以前聽說匯率變動(dòng)對(duì)于參與國(guó)際貿(mào)易的公司會(huì)產(chǎn)生一些小小的問題，而事實(shí)上他所在的部門在海外銷售方面經(jīng)驗(yàn)還很少。但可以肯定收益是明顯的，而且這次也是機(jī)不可失。有跡象表明世界經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入衰退，但是同樣幫助拉夫斯達(dá)度過英國(guó)困難時(shí)期的產(chǎn)品質(zhì)量這次也一定會(huì)保證其在海外市場(chǎng)的成功。鮑勃靠在椅背坐著，沉浸在他的方案的前景之中。他感到自己正面臨兩種選擇：要么通過相當(dāng)謹(jǐn)慎的初次戰(zhàn)役逐步建立一套可靠的分銷系統(tǒng)及良好的聲譽(yù)；要么竭盡全力實(shí)施旨在快速建立自己的市場(chǎng)份額的閃電式銷售以占領(lǐng)廣闊的歐洲市場(chǎng)，他草草記下自己的想法并準(zhǔn)備把他的建議提交給杰奎。問題：A.文中對(duì)拉夫斯達(dá)公司現(xiàn)有問題所進(jìn)行的分析一定正確嗎？B.在拉夫斯達(dá)公司進(jìn)行決策是否開始向海外銷售其產(chǎn)品時(shí)所面臨的內(nèi)部和外部制約條件是什么？C.