財務(wù)治理運營模式

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦財務(wù)治理運營模式財務(wù)治理運營模式ThismodelpaperwasrevisedbyLINDAonDecember15,2012.

建立以財務(wù)治理為中心的企業(yè)治理運營模式

作者：李景忠上傳時刻：2006-9-260:0

公司建立的財務(wù)集中治理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務(wù)垂直治理；強力推行全面預(yù)算治理制度；著手建立財務(wù)內(nèi)控機制，等等。這些科學的做法和措施為建立以財務(wù)治理為中心的企業(yè)治理運行機

制奠定了良好的基礎(chǔ)。

關(guān)于下一步的財務(wù)治理工作，重點是對現(xiàn)行的財務(wù)治理體制舉行強化，進一步加強集團財務(wù)治理中心的操縱力，嘗試建立一種適合公司特點的財務(wù)治理模式——“企業(yè)治理以財務(wù)治理為中心，財務(wù)治理以資金治理為重心”。具體做法如下：

一、引導(dǎo)全體人員樹立正確的財務(wù)治理觀念。

1、風險收益權(quán)衡——對額外的風險需要有額外的收益舉行補償

我們所指的是預(yù)期收益而別是實際收益。我們只能預(yù)期將來的結(jié)果，而別能預(yù)先得知實際發(fā)生的事情。額外的收益將補償額外的風險，這算是為啥企業(yè)債券的利率高于國債

利率的緣故。

2、貨幣時刻價值觀念——今天的一元鈔票比將來的一元鈔票更值鈔票。

財務(wù)治理中最基本的概念是貨幣具有時刻價值，即今天的一元鈔票比將來的一元鈔票更值鈔票。在經(jīng)濟學中這一概念是以機遇成本表示的。為了衡量財寶或價值，我們使用時刻價值的概念把項目將來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。假如收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項目應(yīng)予同意，反之則拒絕。假如別思考貨幣的時刻價值，就無法合理地評估項目的將來收益和成

本。

3、現(xiàn)金流量觀念——價值的衡量要思考的是現(xiàn)金而別是利潤。

衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而別是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責發(fā)生制核算的會計利潤是賺得的收益而別是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是別并且的。例如，資本支出如新設(shè)備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。然而，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時刻。

4、增量現(xiàn)金流——惟獨增量是相關(guān)的。

我們應(yīng)當從增量上思考，即比較新項目上馬和新項目別上馬的現(xiàn)金流變動事情，更確

切地講，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。

5、納稅妨礙業(yè)務(wù)決策。評價新項目時，要思考所得稅。政府也意識到稅收會妨礙公司的業(yè)務(wù)決策，所以能夠在一定程度上用稅收來妨礙公司的支出。納稅關(guān)于公司確定財務(wù)結(jié)構(gòu)也起著非常重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。

6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。

假如某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導(dǎo)致利潤下落到投資者要求的收益率。相反，假如某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應(yīng)上漲。

由此看出，在競爭市場上極高的利潤不會長時刻持續(xù)存在。在這種事情下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨特性，二是落低成本。

二、完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，進一步明確財務(wù)治理中心治理職能。

財務(wù)治理中心是集資金運籌、會計核算、預(yù)算操縱、成本治理為一體財務(wù)治理機構(gòu)，依照治理的需要，將其職能進一步劃分為財務(wù)治理、資金治理及會計核算三部分：

1、財務(wù)治理職能。要緊負責整個集團財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)治理制度執(zhí)行事情的監(jiān)督。協(xié)助制定考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務(wù)目標的確定和利潤分配方案的實施及

財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究；

2、資金治理功能。至于資金治理，公司如今實行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報賬資金治理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采納，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財務(wù)治理職能。但隨著集團公司規(guī)模的急劇膨脹，集團公司應(yīng)建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的資金運作方式。經(jīng)過成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，引入銀行運作機制，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資

等舉行治理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸；

3、會計核算職能。負責提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，舉行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供治理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作。

三、建立“三統(tǒng)一分”的財務(wù)治理體制，強化總部財務(wù)治理中心職能。

在實現(xiàn)財務(wù)核算電算化基礎(chǔ)上，建立“三統(tǒng)一分”為要緊形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一，財務(wù)人員統(tǒng)一，資金運營統(tǒng)一和經(jīng)濟核算分離的新型治理制度，并仿效金融機構(gòu)運作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。

1、實行“機構(gòu)統(tǒng)一”，理順財務(wù)關(guān)系。

許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督操縱的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致治理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各單位的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)中心的派出機構(gòu)。兩個層次，各司其職，集團公司的治理職能經(jīng)過下達專項治理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹降實和反饋，集團公司專項治理規(guī)范性文件，綜合了集團公司治理多項職能，支撐著上下兩層財務(wù)機構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫穿，條塊結(jié)合的治理體制。

集團公司財務(wù)中心負責治理和監(jiān)督整個集團資產(chǎn)運營的職責，負責集團資金籌措和調(diào)度治理，負責對資產(chǎn)投入公司的綜合財務(wù)信息及經(jīng)營狀況舉行必要的監(jiān)控，負責集團各個子公司財務(wù)、會計核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實際事情的財務(wù)經(jīng)營政策等多項職能；

各子公司財務(wù)部負責本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財務(wù)運行機制和“三項重心”財務(wù)制度的全面降實和運作，負責與母公司職能銜接和統(tǒng)一。

作為母子公司財務(wù)機構(gòu)中間層，是由眾多項集團公司專項治理規(guī)范作為治理職能渠道

來支撐，從而達到上下銜接的目的。

財務(wù)中心依照基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和核算形式，由財務(wù)中心一具口對財政、稅務(wù)、銀行辦理業(yè)務(wù)。

2、實行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。實行人員的統(tǒng)一治理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一治理，統(tǒng)籌安排使用，對財務(wù)人員舉行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位挑選往后，由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財務(wù)人員按職稱、職務(wù)別同，能力別同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務(wù)負責人，報經(jīng)會計師批準后，財務(wù)治理中心下文聘任。財務(wù)人緣故業(yè)務(wù)技術(shù)等緣故違背用人單位聘用的，由財務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓，培訓期

間只發(fā)基本日子工資。

這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務(wù)治理的責任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。

3、實行“資金統(tǒng)一”，提高運營效率。本著財務(wù)治理以資金運營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財務(wù)治理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金舉行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律別準在外開設(shè)賬戶，躲避監(jiān)督。如此做，別僅集中了財務(wù)，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；并且內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用腳用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時刻差、空間差來操縱總量，調(diào)節(jié)存量；而且經(jīng)過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速

資金的周轉(zhuǎn)。

4、實行“核算分離”，確保核算真實。在機構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設(shè)會計賬簿，分不核算成本，計算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負責。如此做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)治理和會計核算辦法的一致性和規(guī)范性，有效的幸免了原體制下有點基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，經(jīng)過財務(wù)中心實行的標準化核算，維護了下屬

單位的合法權(quán)益。

四、搞好“三個重點降實”，建設(shè)新型財務(wù)治理制度。

改變傳統(tǒng)的都是以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務(wù)治理方式。傳統(tǒng)機制要緊弊端是財務(wù)治理別直截了當參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，更別參與經(jīng)營決

策，因此財務(wù)治理僅是一種“核算型”的治理。集團公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運行機制的要求，提出并建立全新的財務(wù)治理制度，實現(xiàn)財務(wù)治理“三個重點降實”的目標，使財務(wù)治理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的操縱，實現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營治理型”的轉(zhuǎn)變。

1、實行全面預(yù)算操縱制度，把打算治理的重點降實到財務(wù)預(yù)算。

原有的財務(wù)部門不過按打算的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果別負責任，造成打算和財務(wù)的脫節(jié)。而實現(xiàn)打算的轉(zhuǎn)移后，把打算和財務(wù)的關(guān)系重新調(diào)整，將原打算部門的有關(guān)資金運作的職能全部并入財務(wù)部門，在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算打算部門，負責組織編制年度、月度資金預(yù)算打算，并依照量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，并且，依照企業(yè)確定的實現(xiàn)利潤總目標，制定出年度銷售費用、治理費用、財務(wù)費用的分目標，經(jīng)過目標分解，將各項費用的支出舉行嚴格操縱。如此，財務(wù)部門經(jīng)過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的操縱和治理，對未列入財務(wù)預(yù)算的各項經(jīng)濟事項一律別得付諸實施，財務(wù)部門一律別安排預(yù)算外資金支出。特別事情必須開支時，由總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔一定的經(jīng)濟責任。

2、實行會計派駐制度，把資金治理重點降實到資金輸入、輸出的兩頭。

資金是企業(yè)的血液，假如資金支出別合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些對付賬款別及時入賬，財務(wù)部門對企業(yè)潛在的債務(wù)別能掌握和操縱，就會造成財務(wù)報表的失實，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門去工作。派駐員負責對本部門各項資金支出事情舉行分析、登記、核算和治理，對各項經(jīng)濟活動實施會計監(jiān)督。由于會計派駐員直截了當參與各項經(jīng)濟活動，及時了解掌握財務(wù)信息，一方面確保了財務(wù)報表的準確性和可靠性，另一方面規(guī)范了資金支出行為，幸免別必要損失發(fā)生。

3、實行責任操縱制度，劃分責任中心，把操縱的重點降實到各責任中心。

集團公司必須按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級治理的原則，在企業(yè)內(nèi)部分級、分層次實施財務(wù)操縱，保證財務(wù)操縱活動做到操縱目標明確、操縱范圍清楚合理、操縱效果良好。而財務(wù)控

制的具體化算是責任操縱。

責任操縱制度包括三個方面的內(nèi)容：

（1）建立責任中心，確定責任操縱的對象。

責任中心算是承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權(quán)利和義務(wù)的企業(yè)內(nèi)部單位。責任中心最基本的特征是責任中心所承擔的責任和權(quán)力基本上可控的。按照責任范圍和操縱區(qū)域的別同，公司可將責任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。

成本中心是對成本或費用承擔責任的責任中心，這類中心的工作成果普通不可能形成能夠用貨幣計量的收入，所以它只能操縱成本或費用，對成本負責；成本中心要緊指各財務(wù)、人事、行政等職能部門和別獨立核算的單位；

利潤中心既對成本負責，又對收入負責的責任中心，在實行操縱考核時應(yīng)對這兩個方面加以考核進而考核利潤。這類中心普通是具有收入來源的較高層次的責任中心。利潤中心要緊指各分（子）公司及獨立核算的單位。

投資中心是指既對成本利潤負責，又對全部投資使用效果負責的責任中心。投資中心屬于最高層次的責任中心，它別僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有最大的自主權(quán)，而且具有投資

決策權(quán)。集團公司屬于投資中心。

（2）對責任中心實施操縱。以各責任中心為單位編制預(yù)算，并以此為考核依據(jù)對各責任中心實行監(jiān)控，最終形成考核的結(jié)果——編制責任報告并按業(yè)績實施獎懲；

（3）各責任中心之間的協(xié)調(diào)方式。包括各責任中心之間相互轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供中間服務(wù)而產(chǎn)生的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及具體的結(jié)算方式。

五、建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系，強化集團財務(wù)的主控力

（一）財務(wù)內(nèi)控體系的所要達到的操縱目標

企業(yè)財務(wù)內(nèi)操縱度是為企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)的，我們制定財務(wù)內(nèi)操縱度體系必須達到

以下五個操縱目標：

1、保證業(yè)務(wù)活動按照適當?shù)氖跈?quán)舉行；

2、保證所有交易事項以正確的金額，在恰當?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當?shù)馁~戶，使財務(wù)會計報告的編制符合有關(guān)財務(wù)會計制度和會計

準則的要求；3、保證對資產(chǎn)和記錄的接觸、處理均通過適當?shù)氖跈?quán)；4、保證賬面資產(chǎn)和實存資產(chǎn)定期核對相符；5、保證財務(wù)會計監(jiān)督的及時性和準確性。

（二）財務(wù)內(nèi)控體系操縱的關(guān)鍵操縱點

企業(yè)的財務(wù)內(nèi)操縱度要達到服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標，要達到對經(jīng)營活動的操縱，必須使財務(wù)內(nèi)操縱度對每個環(huán)節(jié)舉行操縱，操縱好各個要點。實行企業(yè)財務(wù)內(nèi)部操縱要實現(xiàn)以下

要點：

1、明確治理職責、縱向與橫向的監(jiān)督關(guān)系；

2、職責分工，權(quán)利分割，相互制約；

3、交易授權(quán)，建立恰當?shù)膶徟掷m(xù)；

4、設(shè)計并使用適當?shù)膽{證和記錄；

5、資產(chǎn)接觸與記錄使用的授權(quán)；

6、資產(chǎn)和記錄的保管制度；

7、獨立稽核，例行的復(fù)核與自動的查對；

8、制訂和執(zhí)行恰當?shù)臅嬣k法和程序；9、工作輪換；10、獨立檢查，包括外部和內(nèi)部審

計等。

（三）財務(wù)內(nèi)控體系框架

按照企業(yè)內(nèi)操縱度建立的目標、關(guān)鍵點的要求，企業(yè)應(yīng)建立起適合本單位的完備的財務(wù)內(nèi)操縱度體系。企業(yè)財務(wù)內(nèi)操縱度體系應(yīng)包括以下七個方面的基本財務(wù)會計操縱制度：

1、可靠的憑證制度；

2、完整的簿記制度；

3、嚴格的核對制度；

4、合理的會計政策和會計程序；

5、科學的預(yù)算制度；

6、定期的資產(chǎn)盤點制度；

7、適時適用的監(jiān)督考核

制。

六、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，防范財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

經(jīng)過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵操縱點，確定風險警示點，以提高財務(wù)人員的風險防范意識及識不風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務(wù)運營的安全性。

七、加強財務(wù)人員培訓，提高其綜合素養(yǎng)。

制定培訓打算，對別同層次的會計人員要舉行有針對性的培訓。能夠組織參加財務(wù)研討會及說座，能夠招聘集團公司內(nèi)部人員說課，也能夠從外部招聘有關(guān)專家、教授說

課，。

1、知識更新培訓。會計制度、會計準則及稅法等經(jīng)常出臺新的政策，我們必須及時跟進，讓所有會計人員都能熟練掌握新的會計知識和稅收知識，以習慣工作的需要。

2、專業(yè)技能培訓。別斷提高會計人員的專業(yè)技能，是會計培訓工作別斷追求的目

標。我們必須實行有重點、專題性和有用性相結(jié)合的培訓方式。

3、治理技能培訓。關(guān)于財務(wù)主管人員，除舉行專業(yè)職能培訓外，還要舉行治理技能

培訓。

4、企業(yè)文化理念教育。接著對會計人員實行有針對性的企業(yè)文化理念教育，努力提

高會計人員的職業(yè)道德水平，提高財務(wù)會計隊伍的向心力和凝結(jié)力。

總之，加強以財務(wù)治理為中心的企業(yè)治理運行機制，突出財務(wù)治理對事前、事中、事后全過程的操縱治理，使財務(wù)治理工作貫通于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，使事事說效益，

人人知道治理成為全體職員的共識。

集團公司中各個財務(wù)職能定位怎么劃分

集團公司由別同行業(yè)或生產(chǎn)別同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，依照法規(guī)，總部及子公司互為獨立法人，都必須有獨立的財務(wù)部門，所以就存在總部財務(wù)與分部財務(wù)之不，怎么劃分總部與分部財務(wù)部門在集團財務(wù)治理中的作用，對二者舉行職責定位，就自個兒多年的工作實踐，談一下自個兒的看法，歡迎大伙兒討論。集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，甚至為跨國經(jīng)營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。集團普通是由分散經(jīng)營的各個成員公司組成的，集團的整體利益是的集團最高目標，為此，集團公司的財務(wù)治理要在保持集團整體利益的前提下舉行，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位。作為掌控集團公司戰(zhàn)略方向和重要資源的集團總部，其財務(wù)部職能的定位應(yīng)當放在以下幾個方面：一、投資決策中心集團操縱要緊體如今三大權(quán)力操縱，則資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)操縱、人事任免權(quán)操縱和投資決策權(quán)操縱，作為決定集團將來進展方向

的投資決策，是集團財務(wù)參與的要緊職責之一。集團總部對其所屬企業(yè)投資擁有決策操縱權(quán)，集團所有投資必須置于集團總部的掌控之中，惟獨如此才干有效地保證集團能將有限資金投到集團戰(zhàn)略需求上，才干保證集團的進展方向附合集團戰(zhàn)略，集團總部財務(wù)全面掌握集團財務(wù)資源，是集團投資決策的要緊參與者之一，成為集團的投資決策財務(wù)操縱中心。二、資源配置中心按集團戰(zhàn)略需要，每年對內(nèi)部各單位下達任務(wù)，集團總部掌握著集團內(nèi)人、財、物等方面資源配置權(quán)，要完成任務(wù)，同意任務(wù)的下屬企業(yè)就往往向總部要資源，人力、財務(wù)、物力資源需要在集團內(nèi)部舉行有效配置，以保證集團內(nèi)各公司有腳夠的條件來完成其預(yù)算，那個資源配置中心別能由集團各成員自行完成，也別能由市場來決定，需要集團總部依照集團戰(zhàn)略、集團資源保有量及各成員企業(yè)的具體事情，通過綜合分析，決定集團資源怎么在各成員企業(yè)間配置，集團總部是集團各企業(yè)的資源配置中心，作為掌管集團財務(wù)資源集團財務(wù)，是集團資金的配置中心。三、信息中心集團成員的各種信息都得按集團的規(guī)定定期匯合到集團總部，經(jīng)集團總部匯總篩選后向外公布，作為集團信息的重要組成部分的財務(wù)信息，是由各集團成員將各自的財務(wù)信息匯合而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的事