會(huì)議討論技巧實(shí)戰(zhàn)錄

會(huì)議討論技巧實(shí)戰(zhàn)錄如果將“六頂摸索帽”這一思維邏輯引入到會(huì)議討論當(dāng)中，能關(guān)心我們充分研究每一種情形和咨詢題，討論出超常規(guī)的解決方案。會(huì)議中的許多議題，都能夠通過(guò)設(shè)定時(shí)限操縱好時(shí)刻。阻礙會(huì)議效率的，往往是為達(dá)成某個(gè)決定的討論環(huán)節(jié)，會(huì)議中最需要主持人和與會(huì)者具備技巧的，通常也是在這一環(huán)節(jié)。流程確保會(huì)議高效我們都期望會(huì)議更加高效，正確的會(huì)議流程應(yīng)為：①確定會(huì)議主持人②確定會(huì)議目標(biāo)及議程③確定會(huì)議時(shí)刻④選擇適合會(huì)議主題的會(huì)議地點(diǎn)⑤確定與會(huì)人員⑥預(yù)備適當(dāng)?shù)囊暵?tīng)輔助設(shè)施⑦確定達(dá)成會(huì)議決定的方法⑧公布會(huì)議通知及會(huì)前預(yù)備事項(xiàng)⑨會(huì)議記錄⑩會(huì)后公布會(huì)議備忘錄，落實(shí)責(zé)任會(huì)議中需要注意以下事項(xiàng)：一、每次會(huì)議都應(yīng)有明確的目標(biāo)和主題。二、會(huì)前應(yīng)確定好會(huì)議議程，并將議程公布給每個(gè)與會(huì)者，以便與會(huì)者做好充分預(yù)備。三、議程上的每個(gè)議題之間應(yīng)具有邏輯關(guān)系。由于會(huì)議時(shí)刻有限，對(duì)每項(xiàng)議題通常應(yīng)當(dāng)設(shè)定時(shí)限，以保證所有重要咨詢題都不遺漏。四、鼓舞與會(huì)者主動(dòng)發(fā)言。會(huì)議討論一旦偏離主題，應(yīng)及時(shí)拉回。五、注意總結(jié)，并做好會(huì)議記錄。會(huì)后應(yīng)將會(huì)議決定、行動(dòng)打算及任務(wù)安排以書(shū)面形式發(fā)送給與會(huì)者，以保證會(huì)議目標(biāo)的達(dá)成及任務(wù)的落實(shí)。會(huì)議要高效，必須幸免“上司效應(yīng)”。所謂“上司效應(yīng)”，確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者把會(huì)議當(dāng)成是對(duì)職員訓(xùn)話的工具，使職員對(duì)上司產(chǎn)生懼怕、反感、不敢暢所欲言等消極的反應(yīng)。有人形象地將“上司效應(yīng)”描述為：每次上司在會(huì)議中發(fā)言，都看起來(lái)是在主持一場(chǎng)葬禮，他講話時(shí)，與會(huì)者都只能低頭默哀，不敢吭聲。辨析四類(lèi)互動(dòng)行為行為學(xué)研究表明，兩人或兩人以上的交流就會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)行為。會(huì)議討論因此也不例外。互動(dòng)行為包括以下 4類(lèi)：第一、引發(fā)行為：1、提議，提出新建議、方案或行動(dòng)打算。程序性提議，有關(guān)會(huì)議議題的提議，如：“我們先來(lái)討論一下安檢措施吧”、“我們回到議題上來(lái)吧”。內(nèi)容性提議，在同一議題下有關(guān)該議題討論內(nèi)容的提議，如 :“我建議我們?cè)诤辖ㄒ粋€(gè)修理中心”、“我們應(yīng)第一做一個(gè)職員中意度調(diào)查”。2、引申，將不人的建議加以引申、豐富，如“你的打算中如果再多一輪匯報(bào)可能會(huì)更好”、“你建議我們應(yīng)盡快籌款購(gòu)買(mǎi)，我就來(lái)談?wù)勎覀兡軌蛉绾螛踊I款吧?！钡诙?、反應(yīng)行為：1、支持。清晰明確地表示對(duì)不人或其意見(jiàn)、觀點(diǎn)的支持，如“專(zhuān)門(mén)好”、“我同意”、“我覺(jué)得這方法不錯(cuò)”。2、反對(duì)。直截了當(dāng)?shù)胤磳?duì)不人的意見(jiàn)、觀點(diǎn)(針對(duì)事)，如：“對(duì)此我不能同意”、“你講的第三點(diǎn)不屬實(shí)”、“你的建議太不實(shí)際了”。3、防守/反擊。攻擊不人或抵制不人對(duì)自己的批判 (往往針對(duì)人，情緒化)，如：“真是太可笑了”、“這主意蠢了點(diǎn)兒吧”、“這怪不得我，這是他的責(zé)任”。4、情感分享。表達(dá)心中不同于以上三種的感受，如:“每次一提起那個(gè)我就感到難受”、“你講你沒(méi)耐性，我可從來(lái)沒(méi)發(fā)覺(jué)”。第三、澄清行為：1、了解情形。征詢事實(shí)、信息或講明，如：“何時(shí)開(kāi)始”、“誰(shuí)能告訴我還有哪家公司也在競(jìng)標(biāo)”、“這些客戶的情形你了解嗎”。2、征求建議。征求建議或行動(dòng)方案，如：“你們認(rèn)為我們應(yīng)如何樣處理此事”、“一旦這種情形發(fā)生，我們應(yīng)如何應(yīng)對(duì)”、“我們是否該決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人了”。3、提供情形。提供事實(shí)、信息或講明，如：“我們的A級(jí)客戶數(shù)為16個(gè)”、“今天會(huì)議的議程包括”、“我記得去年有類(lèi)似事件發(fā)生”。4、檢驗(yàn)明白得。確認(rèn)對(duì)已談過(guò)的咨詢題、發(fā)表的見(jiàn)解的明白得，如：“我是否能講對(duì)此我們已達(dá)成一致”、“你是在談促銷(xiāo)的咨詢題嗎”。5、總結(jié)回憶。簡(jiǎn)要回憶已談過(guò)的內(nèi)容或做過(guò)的事，如“我們已就以下步驟達(dá)成一致：1)找律師；2)五月前確定律師人選并開(kāi)始法律程序；3)在新聞媒體上公布消息，表明我們的立場(chǎng)” 。第四、過(guò)程操縱行為：通過(guò)以上3類(lèi)行為中的某一種對(duì)交流過(guò)程加以操縱的方式，包括：1、邀人加入。請(qǐng)與會(huì)者當(dāng)中未主動(dòng)參與的人發(fā)表觀點(diǎn)、意見(jiàn)，如：“劉力，你對(duì)此有何見(jiàn)解”（用“了解情形”的行為邀人加入）、“老李一直沒(méi)發(fā)表意見(jiàn)，能不能講講您的方法”。2、阻擋參與。不讓不人講話或減少其講話的機(jī)會(huì)(中途打斷不人講話是最普遍的表現(xiàn)形式)，如：王路:“夏飛，你如何想？”洪途:“我認(rèn)為” (洪途用“分享情感”的行為在阻擋夏飛參與 )張豐:“我覺(jué)得客戶服務(wù)部應(yīng)加大培訓(xùn)，并”石新:“培訓(xùn)什么？”（石新用“了解情形”的行為打斷張豐）六頂帽子理清思路互動(dòng)行為的答案旁邊有不同顏色的“帽子”，這是一個(gè)對(duì)改善會(huì)議效率和質(zhì)量極為有益的思維工具——六頂摸索帽。六頂摸索帽代表每個(gè)人都擁有的六種差不多思維功能，分不是：白帽子：中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽，處理信息的功能。黃帽子：樂(lè)觀帽，識(shí)不事物的主動(dòng)因素的功能。黑帽子：慎重帽，發(fā)覺(jué)事物的消極因素的功能。紅帽子：情感帽，形成觀點(diǎn)和感受的功能。綠帽子：制造力之帽，制造解決咨詢題的方法和思路的功能。藍(lán)帽子：指揮帽，指揮其它帽子，治理整個(gè)思維進(jìn)程?！傲斆髅薄钡乃季S方式使我們將摸索的不同方面分開(kāi)。如此，我們能夠依次對(duì)咨詢題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成差不多色，然后將每種差不多色彩打印在相同的紙上，就會(huì)得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對(duì)思維模式進(jìn)行分解，然后按每一種思維模式對(duì)同一事物進(jìn)行摸索，最終得到全方位的“彩色”摸索。“六頂摸索帽”是一種“橫向（又稱(chēng)‘平行’）”的摸索方法。人們通常使用的是以下兩種思維方式：一、“對(duì)抗型”摸索方法，辯論賽確實(shí)是這類(lèi)思維方式的典型例子；二、“垂直型”摸索方法，形成觀點(diǎn)后只認(rèn)為自己的觀點(diǎn)是正確的，因而查找各種證據(jù)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。盡管“對(duì)抗型”與“垂直型”摸索方法能將某種觀點(diǎn)深入到極致，卻往往陷入“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”的片面性泥潭。而“橫向思維”方式卻能讓我們分析咨詢題時(shí)做到更加全面客觀。六頂帽子戴起來(lái)的一樣順序?yàn)椋阂?、“藍(lán)帽子”，決定分析咨詢題的程序；二、“白帽子”，先把同主題有關(guān)的事實(shí)和信息排列出來(lái)；三、“黃帽子”，有關(guān)主題“利”的部分；四、“黑帽子”，有關(guān)主題“弊”的部分；五、“紅帽子”，考慮主題可能給自己和他人帶來(lái)什么情感反應(yīng)；六、“綠帽子”，針對(duì)主題提出新的見(jiàn)解。除了“藍(lán)帽子”必須先戴以外，其他顏色的帽子戴的順序能夠靈活，但須保證的是在某一時(shí)刻段內(nèi)只戴一頂帽子，即集中摸索主題的一個(gè)側(cè)面后再考慮另一個(gè)側(cè)面，從而對(duì)主題作出全面深入的分析。帽子規(guī)則決定高效盡管每個(gè)人都具備“六頂摸索帽”所代表的思維功能，在生活和工作中卻經(jīng)常能發(fā)覺(jué)傾向于戴某種帽子的人。上文的互動(dòng)行為辨不練習(xí)中，生產(chǎn)經(jīng)理單明和技術(shù)工人林杰二人就傾向于戴“紅帽子”，十分情緒化。正是由于與會(huì)者常常在會(huì)議中的同一時(shí)刻戴著不同顏色的帽子，致使人們思想紛亂，相互爭(zhēng)吵，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，決策失誤?；?dòng)行為辨不練習(xí)中序號(hào)25前的多數(shù)行為差不多上無(wú)效行為，是各種帽子同時(shí)滿天飛的結(jié)果。如果將“六頂摸索帽”這一思維邏輯引入到會(huì)議討論當(dāng)中，能關(guān)心我們充分研究每一種情形和咨詢題，討論出超常規(guī)的解決方案。世界許多聞名企業(yè)已將其引入作為提升組織合力和制造力的通用工具。 例如，芬蘭的ABB公司曾就國(guó)際項(xiàng)目的討論花了 30天的時(shí)刻，而通過(guò)使用“六頂摸索帽”，僅用了2天。J.P.Morgan通過(guò)使用這一工具，將會(huì)議時(shí)刻減少了80%，并改變了他們的爭(zhēng)吵性企業(yè)文化。“六頂摸索帽”在會(huì)議討論中的體現(xiàn)為：主持人和與會(huì)者第一必須帶好“藍(lán)帽子”，將討論程序設(shè)定好，即接下來(lái)帽子的順序，達(dá)成共識(shí)后就要遵循這一順序，一個(gè)時(shí)段內(nèi)只戴一種顏色的帽子進(jìn)行討論。在互動(dòng)行為辨不練習(xí)中，序號(hào)25后以后，盡管單明和林杰偶然還會(huì)戴“紅帽子”顯現(xiàn)，但由于人事經(jīng)理方彤和一線主管安輝比較有“藍(lán)帽子”和“白帽子”的意識(shí)，因此后面的多數(shù)時(shí)刻與會(huì)者能夠運(yùn)用“白帽子”探討與會(huì)議主題有關(guān)的內(nèi)容。會(huì)議討論中，與會(huì)者如果能在某一時(shí)段內(nèi)都只戴一種顏色的帽子，會(huì)議效率將大大提升。開(kāi)頭一定要戴“藍(lán)帽子” ，會(huì)議議程確定后，討論時(shí)戴哪頂帽子的順序能夠靈活，這就需要看會(huì)議主持人的功力和與會(huì)者的配合程度了。但“藍(lán)-白-黃-黑-紅-綠”的一樣順序仍是會(huì)議討論應(yīng)遵循的常規(guī)邏輯。如果想深入了解有關(guān)“六頂摸索帽”的應(yīng)用，能夠閱讀愛(ài)得華·德·波諾的有關(guān)書(shū)籍。戴好帽子互動(dòng)更佳會(huì)議主持人在討論中的要緊責(zé)任是保證討論能夠集思廣益，同時(shí)又能使討論過(guò)程高效有序，因此應(yīng)盡量保持中立。要做到這一點(diǎn)，主持人應(yīng)善于：一、戴藍(lán)帽子：程序性提議、支持與反對(duì)與會(huì)者的程序性提議、檢驗(yàn)明白得、總結(jié)回憶、邀人加入、阻擋參與。行為學(xué)研究表明，會(huì)議中“檢驗(yàn)明白得”和“總結(jié)回憶”這兩種互動(dòng)行為同與會(huì)者會(huì)后任務(wù)的落實(shí)程度有十分緊密的關(guān)系。會(huì)議中主持人和與會(huì)者這兩種行為做得越多，與會(huì)者對(duì)會(huì)議決定的誤解程度越低，會(huì)后的任務(wù)執(zhí)行程度就越好。因此，主