企業(yè)管理定律

深圳思偉企業(yè)顧問(wèn)企業(yè)管理定律帕金森定律英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?？料＜{定律西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。美國(guó)著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個(gè)人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對(duì)待身邊的每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的身后，都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個(gè)開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個(gè)淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開發(fā)和利益分割的成效。因?yàn)槿藗冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場(chǎng)才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤(rùn)。木桶定律一個(gè)有許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個(gè)矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。80/20定律80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的客戶80%的銷售來(lái)自20%的銷售人員80%的時(shí)間用在了20%的日常事情上，80%的事情在20%的高效率的時(shí)間內(nèi)被完成80%的效率提升可以來(lái)自20%的環(huán)節(jié)改進(jìn)管理定律二十三條藍(lán)斯登原則：在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登。點(diǎn)評(píng)：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國(guó)心理學(xué)家H盧維斯點(diǎn)評(píng)：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。托利得定理：測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無(wú)礙于其處世行事。提出者：法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家HM托利得點(diǎn)評(píng)：思可相反，得須相成。刺猬理論：刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點(diǎn)評(píng)：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。絳魚效應(yīng)：鯀魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鯀魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鯀魚卻仍像從前一樣盲目追隨。提出者：德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特點(diǎn)評(píng)：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：1、最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤2、最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事3、最重要的六個(gè)字是：你的看法如何4、最重要的五個(gè)字是：咱們一起干5、最重要的三個(gè)字是：謝謝您6、最重要的兩個(gè)字是：咱們提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫點(diǎn)評(píng)：1、最重要的四個(gè)字是：不妨試試；2、最重要的一個(gè)字是：您洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。提出者：美國(guó)管理學(xué)家R洛伯點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。斯坦納定理：在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽到的就愈多。提出者：美國(guó)心理學(xué)家ST斯坦納點(diǎn)評(píng)：只有很好聽取別人的，才能更好說(shuō)出自己的。費(fèi)斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。提出者：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理L費(fèi)斯諾點(diǎn)評(píng)：說(shuō)得過(guò)多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。牢騷效應(yīng)：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷理在肚子里公司要成功得多。提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來(lái)，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。點(diǎn)評(píng)：善疏則通，能導(dǎo)必安氨基酸組合效應(yīng)：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無(wú)法合成蛋白質(zhì)。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)缺一不可時(shí)，"一"就是一切。米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。點(diǎn)評(píng)：所謂最佳整體，乃是個(gè)體的最佳組合。磨合效應(yīng)：新組裝的機(jī)器，通過(guò)一定時(shí)期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點(diǎn)評(píng)：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。波特定理：當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開頭的批評(píng)。提出者：英國(guó)行為學(xué)家LW波特點(diǎn)評(píng)：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。藍(lán)斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在"父親"之下工作有趣得多。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。吉爾伯特法則：工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說(shuō)該怎樣作。提出者：英國(guó)人力培訓(xùn)專家B吉爾伯特點(diǎn)評(píng)：真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有。點(diǎn)評(píng)：迷信則輕信，盲目必盲從。奧尼爾定理：所有的政治都是地方的。提出者：美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾點(diǎn)評(píng)：只有能切身體會(huì)到的，群眾才認(rèn)為那是真實(shí)的。定位效應(yīng)：社會(huì)心理學(xué)家曾作過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過(guò)的位子。點(diǎn)評(píng)：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。提出者：英國(guó)史蒂芬約瑟?jiǎng)≡簩?dǎo)演亞倫艾奇布恩點(diǎn)評(píng)：攤子一旦鋪得過(guò)大，你就很難把它照顧周全。七、培養(yǎng)吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國(guó)培訓(xùn)專家吉格吉格勒點(diǎn)評(píng)：水無(wú)積無(wú)遼闊，人不養(yǎng)不成才。犬獒效應(yīng)：當(dāng)年幼的藏犬長(zhǎng)出牙齒并能撕咬時(shí)，主人就把它們放到一個(gè)沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說(shuō)十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點(diǎn)評(píng)：困境是造就強(qiáng)者的學(xué)校。近因效應(yīng)：最近或最后的印象對(duì)人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯。點(diǎn)評(píng)：結(jié)果往往會(huì)被視為過(guò)程的總結(jié)。灑井法則：在招工時(shí)用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個(gè)好公司，這樣人才自然而然會(huì)匯集而來(lái)。提出者：日本企業(yè)管理顧問(wèn)酒井正敬。點(diǎn)評(píng)：不能吸引人才，已有的人才也留不住。美即好效應(yīng)：對(duì)一個(gè)外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯(cuò)。提出者：美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。點(diǎn)評(píng)：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會(huì)偏離事實(shí)。奧格爾維法則：如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。提出者：美國(guó)奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。點(diǎn)評(píng)：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾卡丹。點(diǎn)評(píng)：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜，才成最佳配置。再懶惰的馬，只要身上有馬蠅吁咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。點(diǎn)評(píng)，存正確的刺激，才會(huì)有正確的反應(yīng)倒U形假說(shuō)：當(dāng)一個(gè)人處于輕度興奮時(shí)，能把工作作得最好。當(dāng)一個(gè)人一點(diǎn)兒興奮都沒有時(shí)，也就沒有作好工作的動(dòng)力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個(gè)人處于極度興奮時(shí)，隨之而來(lái)的壓力可能會(huì)使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為"常勝將軍",其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過(guò)度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將"倒U形假說(shuō)"稱為"貝克爾境界"。提出者：英國(guó)心理學(xué)家羅伯特耶基斯和多德林。點(diǎn)評(píng)：1、激情過(guò)熱，激情就會(huì)把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。特伯論斷：在數(shù)字中找不到安全。提出者：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家W的，情況是活的。S特伯。評(píng)：數(shù)字是死摩斯科定理：你得到的第一個(gè)回答，不一定是最好的回答。提出者：美國(guó)管理學(xué)家R摩斯科。點(diǎn)評(píng)：刨根得根，問(wèn)底知底。羅杰斯論斷：成功的公司不會(huì)等待外界的影響來(lái)決定自己的命運(yùn)，而是始終向前看。提出者：美國(guó)IBM公司前總裁P羅杰斯。點(diǎn)評(píng)：只想隨波逐流，難有理想彼岸。薩蓋定律：戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點(diǎn)了。提出者：英國(guó)心理學(xué)家P薩蓋。點(diǎn)評(píng)：若選錯(cuò)誤參照，必?zé)o正確比較。隧道視野效應(yīng)一個(gè)人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點(diǎn)評(píng)：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會(huì)愈走愈窄。巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會(huì)發(fā)財(cái)?shù)?。提出者：美?guó)"股神"巴菲特。點(diǎn)評(píng)：1、善于走自己的路，才可望走別人沒走過(guò)的路。2、特色不特，優(yōu)勢(shì)無(wú)優(yōu)。古特雷定理：每一處出口都是另一處的入口。提出者：美國(guó)管理學(xué)家W古特雷。點(diǎn)評(píng)：上一個(gè)目標(biāo)是下一個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，下一個(gè)目標(biāo)是上一個(gè)目標(biāo)的延續(xù)。列文定理：那些猶豫著遲遲不能作出計(jì)劃的人，通常是因?yàn)閷?duì)自己的能力沒有把握。提出者：法國(guó)管理學(xué)家P列文。點(diǎn)評(píng)：如果沒有能力去籌劃，就只有時(shí)間去后悔弗洛斯特法則：在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來(lái)。提出者：美國(guó)思想家WP弗洛斯特。點(diǎn)評(píng)：開始就明確了界限，最終就不會(huì)作出超越界限的事來(lái)十五、參謀：波克定理：只有在爭(zhēng)辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。提出者：美國(guó)莊臣公司總經(jīng)理詹姆士波克。點(diǎn)評(píng)：無(wú)磨擦便無(wú)磨合，有爭(zhēng)論才有高論。即使你已有了主見，但如果有十個(gè)朋友看法和你相反，你就很難不動(dòng)搖。提出者：美國(guó)洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥韋奇。點(diǎn)評(píng)：1、未聽之時(shí)不應(yīng)有成見，既聽之后不可無(wú)主見。2、不怕開始眾說(shuō)紛紜，只怕最后莫衷一是。?？颂m定律：沒有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。提出者：法國(guó)管理學(xué)家DL?？颂m。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不采取任何行動(dòng)。王安論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士。點(diǎn)評(píng)：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機(jī)轉(zhuǎn)危為十七、執(zhí)行：格瑞斯特定理：杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。提出者：美國(guó)企業(yè)家H格瑞斯特。點(diǎn)評(píng)：好事干實(shí)更好，實(shí)事辦好愈實(shí)。吉德林法則：把難題清清楚楚地寫出來(lái)，便已經(jīng)解決了一半。提出者：美國(guó)通用汽車公司管理顧問(wèn)查爾斯吉德林。點(diǎn)評(píng)：雜亂無(wú)章的思維，不可能產(chǎn)生有條有理的行動(dòng)。沃爾森法則：把信息和情報(bào)放在第一位，金錢就會(huì)滾滾而來(lái)。提出者：美國(guó)企業(yè)家SM沃爾森。點(diǎn)評(píng)：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。塔馬拉效應(yīng)：塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號(hào)而只接收信號(hào)，故不會(huì)被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)現(xiàn)。點(diǎn)評(píng)：善藏者人不可知，能知者人無(wú)以藏。小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。提出者：日本管理學(xué)家小池敬。點(diǎn)評(píng)：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評(píng)。赫勒法則：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。提出者：英國(guó)管理學(xué)家H赫勒。點(diǎn)評(píng)：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會(huì)成為動(dòng)力。橫山法則：最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制。提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。點(diǎn)評(píng)：有自覺性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)蝴蝶效應(yīng)；"紊亂學(xué)"研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動(dòng)一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他們將這種由一個(gè)極小起因，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間，在其他因素的參與作用下，發(fā)展成極為巨大和復(fù)雜后果的現(xiàn)象稱為"蝴蝶效應(yīng)"。點(diǎn)評(píng)：善終者慎始，謹(jǐn)小者慎微。阿什法則：承認(rèn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的第一步。提出者：美國(guó)企業(yè)家M你愈是躲著問(wèn)題，問(wèn)題愈會(huì)揪住你不放。K阿什。點(diǎn)評(píng)：洛克忠告：規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴(yán)格遵守。提出者：英國(guó)教育家洛克。點(diǎn)評(píng)：簡(jiǎn)則易循，嚴(yán)則必行。熱爐法則：當(dāng)人用手去碰燒熱的火爐時(shí)，就會(huì)受到"燙"的懲罰，其有以下三個(gè)特點(diǎn)：即時(shí)性、預(yù)警性、平等性。點(diǎn)評(píng)：罪與罰能相符，法與治可相期?？旅姥哦桑菏郎蠜]有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家MR柯美雅。點(diǎn)評(píng)：不拘于常規(guī)，才能激發(fā)出創(chuàng)造力。達(dá)維多夫定律：沒有創(chuàng)新精神的人永遠(yuǎn)也只能是一個(gè)執(zhí)行者。提出者：前蘇聯(lián)心理學(xué)家達(dá)維多夫點(diǎn)評(píng)：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)者。自吃幼崽效應(yīng)：美國(guó)硅谷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點(diǎn)，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來(lái)?yè)魯∽约旱脑挟a(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。點(diǎn)評(píng)：1、自己不逼自己，別人遲早會(huì)逼你。2、敢于對(duì)過(guò)去告一個(gè)段落，才有信心掀開新的一章。舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，對(duì)它著迷的人手里才能開花結(jié)果。提出者：美國(guó)麻省理工學(xué)院教授舍恩。點(diǎn)評(píng)：只有信之不疑，才能持之以恒。吉寧定理：真正的錯(cuò)誤是害怕犯錯(cuò)誤。提出者：美國(guó)管理學(xué)家H吉寧。點(diǎn)評(píng)：不怕錯(cuò)誤的人，錯(cuò)誤往往也離他最遠(yuǎn)?？ㄘ惗ɡ恚悍艞壥莿?chuàng)新的鑰匙。提出者：美國(guó)電話電報(bào)公司前總經(jīng)理卡貝。點(diǎn)評(píng)：在未學(xué)會(huì)放棄之前，你將很難懂得什么是爭(zhēng)取。將成敗同等看待。提出者：英國(guó)作家、諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者吉普林點(diǎn)評(píng)：如果不明白失敗是什么，那么對(duì)成功的理解也是片面的。所有"不幸事件",都只有在我們認(rèn)為它不幸的情況下，才會(huì)真正成為不幸事提出者：美國(guó)管理心理學(xué)家d克華茲點(diǎn)評(píng)：若能壞中看好，終會(huì)好上加好。廷克定律如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭(zhēng)作第一。提出者：英國(guó)管理學(xué)家哈羅德廷克點(diǎn)評(píng)：欲往高處走，須向高處看。魯尼恩定律賽跑時(shí)不一定快的贏，打架時(shí)不一定弱的輸。提出者：奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家rh魯尼恩點(diǎn)評(píng)：無(wú)備，強(qiáng)不抵弱，出奇，弱可勝?gòu)?qiáng)。史密斯原則如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去提出者：美國(guó)通用汽車公司前董事長(zhǎng)r史密斯點(diǎn)評(píng)：競(jìng)爭(zhēng)使人進(jìn)步最快，合作讓人得到最多。阿爾巴德定理一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否，全靠對(duì)顧客的要求了解到什么程度。提出者：匈牙利全面質(zhì)量管理國(guó)際有限公司顧問(wèn)波爾加韋雷什阿爾巴德點(diǎn)評(píng)：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功冰淇淋哲學(xué)賣冰淇淋必須從冬天開始，因?yàn)槎祛櫩蜕?，?huì)逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會(huì)害怕夏天的競(jìng)爭(zhēng)。提出者：臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶點(diǎn)評(píng)：逆境不錯(cuò)，順境更好。二十七、廣告布里特定理商品不作廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈此情只有她自己知提出者：英國(guó)廣告學(xué)專家s布里特點(diǎn)評(píng)：要推而廣之，先廣而告之。伯內(nèi)特定理只有占領(lǐng)頭腦，才會(huì)占有市場(chǎng)。提出者：美國(guó)廣告專家利奧伯內(nèi)特點(diǎn)評(píng)：膾炙人口才會(huì)耐人尋味，深得人心方可引人入勝。拉圖爾定律一個(gè)好品名可能無(wú)助于劣質(zhì)產(chǎn)品的銷售，但是一個(gè)壞品名則會(huì)使好產(chǎn)品滯提出者：法國(guó)諾門公司德國(guó)分公司負(fù)責(zé)人蘇珊拉圖爾點(diǎn)評(píng)：取名的藝術(shù)，亦是取得成功的藝術(shù)。赫斯定律廣告超過(guò)12個(gè)字，讀者的記憶力要降低50%。提出者：澳大利亞廣告家h赫斯點(diǎn)評(píng)：忘卻即等于拋棄?，旣惙▌t假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。提出者：美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗凱阿什點(diǎn)評(píng)：弄巧之所以成拙，往往是因?yàn)楸緛?lái)就無(wú)巧可弄。弗里施定理沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。提出者：德國(guó)慕尼黑企業(yè)咨詢顧問(wèn)弗里施點(diǎn)評(píng)：協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，從協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系開始。反哺效應(yīng)動(dòng)物學(xué)家將某些動(dòng)物長(zhǎng)大后把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。點(diǎn)評(píng)：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。史崔維茲定理如果你為獲得好處而幫助他人，就不算幫助他人。提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家g史崔維茲點(diǎn)評(píng)：動(dòng)機(jī)不純，行為失真。奧狄思法則在每一次談判中，你都應(yīng)準(zhǔn)備向?qū)Ψ阶鞒鲎尣健Ｌ岢稣撸好绹?guó)談判專家js奧狄思點(diǎn)評(píng)：爭(zhēng)，丈不足；讓，寸有余。居家效應(yīng)一個(gè)人在家里或自己最熟悉的環(huán)境中，言談舉止表現(xiàn)得最為自信和從容。點(diǎn)評(píng)：沒有實(shí)力墊底，自信永遠(yuǎn)是蒼白的。尼倫伯格原則一場(chǎng)圓滿的、成功的談判，每一方都應(yīng)是勝利者。提出者：美國(guó)著名談判學(xué)家尼倫伯格點(diǎn)評(píng)：總想自己得勢(shì)，必然勢(shì)不兩立。比林定律一生中的麻煩有一半是由于太快說(shuō)"是",太慢說(shuō)"不"造成的。提出者：美國(guó)幽默作家比林點(diǎn)評(píng)；1、沒有否決權(quán)，發(fā)言權(quán)也很容易被剝奪。2、對(duì)不該讓步的事不讓步，別人反而更容易給你讓步。三十、交往克林納德法則與人相處得好壞，在很大程度上取決于我們用什么方式與人打交道。提出者：美國(guó)人際關(guān)系學(xué)家hh克林納德點(diǎn)評(píng)：交之有道，能打好交道；來(lái)而無(wú)往，難有常來(lái)往。忌諱效應(yīng)因風(fēng)俗習(xí)慣或個(gè)人理由等，對(duì)某些言語(yǔ)或舉動(dòng)有所顧忌，積久成為禁忌。點(diǎn)評(píng)：知道別人不喜歡什么，比知道別人喜歡什么更重要。弗里德曼定律當(dāng)一個(gè)人的需要可以滿足另一個(gè)人的需要時(shí)，兩人就趨于互相喜歡。提出者：美國(guó)心理學(xué)家nw弗里德曼點(diǎn)評(píng)：有利益與利益的相互補(bǔ)充，才會(huì)有需要與需要的相互滿足?；ɡ砣萑淌。@是人們可以學(xué)習(xí)并加以運(yùn)用的極為積極的東西。提出者：美國(guó)多布林咨詢公司集團(tuán)總經(jīng)理拉里基利點(diǎn)評(píng)：1、成功者之所以成功，只不過(guò)是他不被失敗左右而已。2、不許失敗，無(wú)異于不許成功。沸騰效應(yīng)水溫升到99度，還不是開水，其價(jià)值有限；若再添一把火，在99度的基礎(chǔ)上再升高1度，就會(huì)使水沸騰，并產(chǎn)生大量水蒸氣來(lái)開動(dòng)機(jī)器，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。點(diǎn)評(píng)：只差一點(diǎn)點(diǎn)，往往是導(dǎo)致最大差別的關(guān)鍵。王永慶法則節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。提出者：臺(tái)灣企業(yè)界"精神領(lǐng)袖"臺(tái)塑總裁王永慶點(diǎn)評(píng)：賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決自己。陀螺原理陀螺只有在高速旋轉(zhuǎn)下才能穩(wěn)定地豎立起來(lái)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵，在于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的高低。我們生活在一個(gè)快速變化、不斷更新的時(shí)代。所以我們必須不斷超越現(xiàn)在、永遠(yuǎn)創(chuàng)新。每一個(gè)員工都要以飽滿的熱情投入公司的創(chuàng)業(yè)洪“籃球架子”原理留意過(guò)籃球架子嗎?籃球架子為什么要做成現(xiàn)在這么高，而不是像兩層樓那樣高，或者跟一個(gè)人差不多高?不難想象，對(duì)著兩層樓高的籃球架子，幾乎誰(shuí)也別想把球投進(jìn)籃圈，也就不會(huì)有人犯傻了；然而，跟一個(gè)人差不多高的籃球架子，隨便誰(shuí)不費(fèi)多少力氣便能“百發(fā)百中”,大家也會(huì)覺得沒啥意思。正是由于現(xiàn)在這個(gè)跳一跳，夠得著的高度，才使得籃球成為一個(gè)世界性的體育項(xiàng)目，引得無(wú)數(shù)體育健兒奮爭(zhēng)不已，也讓許許多多的愛好者樂此不疲?；@球架子的高度啟示我們，一個(gè)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對(duì)于這樣的目標(biāo)，人們才會(huì)以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動(dòng)人的積極性，就應(yīng)該設(shè)置有著這種“高度”的目標(biāo)。這樣說(shuō)未免空泛，還是舉個(gè)例子吧。我大哥有個(gè)女兒，上小學(xué)三年級(jí)的時(shí)候，期中考試成績(jī)是全班第36名。我大哥給她提出的下學(xué)期奮斗目標(biāo)是進(jìn)入前20名，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的獎(jiǎng)賞是假期里游泰山。她覺得這個(gè)目標(biāo)不算太高，經(jīng)過(guò)努力不難實(shí)現(xiàn)。在新學(xué)期里，它滿懷信心向著這一目標(biāo)奮斗，結(jié)果取得了全班第19名的成績(jī)，并實(shí)現(xiàn)了登上泰山的夢(mèng)想，同時(shí)也對(duì)自己的潛能有了更多的認(rèn)識(shí)。我大哥不失時(shí)機(jī)的提出了下學(xué)期進(jìn)入前10名的要求，結(jié)果是全班第9名。第三個(gè)目標(biāo)是進(jìn)入前3名，結(jié)果是全班第2名。第4個(gè)目標(biāo)是在小學(xué)畢業(yè)時(shí)爭(zhēng)取第1名，結(jié)果也如愿以償。到初中一年級(jí)的時(shí)候，她已經(jīng)是全年級(jí)第1名了?，F(xiàn)在，我大哥的這個(gè)女兒在中國(guó)人民大學(xué)新聞學(xué)院讀大三，它的高考成績(jī)?cè)谖覀兛h里是第1名，在全省也名列前茅。我大哥是一名教師，多年的教學(xué)實(shí)踐使他懂得，不能一下子把目標(biāo)定得太高。因此，他提出的第一個(gè)目標(biāo)是全班第20名而不是第1名。他的方法是成功的。這種技巧用在兒童身上靈驗(yàn)，用在成年人身上也同樣有效。在巴普洛夫臨終前，有人像他請(qǐng)教如何取得成功，他的回答是：“要熱誠(chéng)而且慢慢來(lái)?！蔽依斫膺@個(gè)“慢慢來(lái)”包含兩層意思：一是力所能及；二是不斷提高。也就是說(shuō)，既要讓人有機(jī)會(huì)體驗(yàn)到成功的欣慰，不至于望著高不可攀的“果子”而失望，又不要讓人毫不費(fèi)力地輕易摘到“果子”?！疤惶?，夠得著”,就是最好的目標(biāo)。在佛教經(jīng)典《法華經(jīng)化城喻品》中講了這樣一個(gè)故事：很早很早的時(shí)候，有一位導(dǎo)師帶著一群人去遠(yuǎn)方尋找珍寶。由于路途艱險(xiǎn)，他們曉行夜宿，很是辛苦。當(dāng)走到半途時(shí)，大家累的發(fā)慌，便七嘴八舌地議論開了：“我們走了這么多路，腳酸腿軟，口干舌燥，還不知珍寶在什么地方。真的不知道要跑多么長(zhǎng)的路才能找到?！薄拔覀冞€是回去吧，這樣下去怕是累死也找不到珍寶。”導(dǎo)師見眾人大有半途而廢、放棄目標(biāo)的打算，便暗使法術(shù)，在險(xiǎn)道上幻化出一座城市，說(shuō)：“大家看，前面不就是一做大城!過(guò)城不遠(yuǎn)，就是寶藏所在地啦?！北娙艘娧矍肮挥凶蟪?，便又重新鼓起勁頭，振奮精神，繼續(xù)前行。眾人到了城里，感覺非常舒服，便又產(chǎn)生了不想再走的念頭。導(dǎo)師見狀便收起法術(shù)，滅掉化城，大聲疾呼：“剛才的城市是我施展法術(shù)幻化出來(lái)，供大家暫時(shí)歇腳的。大家要繼續(xù)努力，找到珍寶?！本瓦@樣，在導(dǎo)師的苦心誘導(dǎo)下，眾人歷盡千辛萬(wàn)苦，終于找到了珍寶，滿載而歸。作為一個(gè)管理者，也應(yīng)具有這種“化城”的藝術(shù)，給全體員工“化”出一個(gè)個(gè)看得見而且跳一跳，夠得著得目標(biāo)，引導(dǎo)集體不斷前進(jìn)。我有一個(gè)朋友在山東省莒南縣再生資源公司當(dāng)經(jīng)理，他剛上任時(shí)，接手的是一個(gè)亂攤子，企業(yè)連年虧損，員工士氣低落，再講什么宏偉藍(lán)圖也沒人肯聽。我這位朋友來(lái)了個(gè)“小步快跑”:給每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)定一個(gè)力所能及的月度目標(biāo)，然后在全公司開展“月月賽”。每到月末，他都親自給優(yōu)勝單位授獎(jiǎng)旗，那份隆重勁，毫不亞于表彰戰(zhàn)斗功臣。在每個(gè)月的表彰會(huì)上，同時(shí)下達(dá)下個(gè)月的任務(wù)，“誓師出征”。這樣一來(lái)，全體員工的注意力都被吸引到努力完成當(dāng)月任務(wù)上來(lái)了，沒有人再去談?wù)摴镜睦Ь常矝]人抱怨自己的任務(wù)太重。半年下來(lái)，竟然全公司扭虧為盈。這可是當(dāng)初誰(shuí)也沒想到的“大”成果，全公司群情振奮，士氣高漲?！肮氖繗狻⒄麣?、復(fù)元?dú)狻钡哪繕?biāo)基本實(shí)現(xiàn)，我的這位朋友又提出了“上水平、上等級(jí)、爭(zhēng)一流”的更高奮斗目標(biāo)。如今，這家公司已經(jīng)成為在市內(nèi)小有名氣的先進(jìn)企業(yè)了。由此可見，在管理工作中，只有不斷給員工定出一個(gè)“籃球架子”那么高的目標(biāo)，讓大家都能“跳一跳，夠得著”,才能收到好的效果。“保齡球”效應(yīng)兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好!打到了7只?！彼年?duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的!還有3只沒打倒?！标?duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。這個(gè)故事當(dāng)然是杜撰的，但它告訴我們，贊賞和批評(píng)其收效有多么大的差異。我們都不止一次聽到過(guò)這樣一個(gè)笑話。一位家庭主婦給客人端上米飯，客人稱贊說(shuō)：“這米飯真香!”主婦興奮的告訴客人：“是我做的?！笨腿顺粤艘豢?，又問(wèn)：“怎么糊了?”主婦的臉色驟變，趕緊解釋道：“是孩子他奶奶燒的火?！笨腿擞殖粤艘豢冢骸斑€有砂子!”主婦又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性顯露出來(lái)啦。對(duì)于贊賞，她是那么爽快的接受了下來(lái)；對(duì)于指責(zé)，她就千方百計(jì)的推托。也許您會(huì)說(shuō)這位主婦特別的喜好居功而又善于委過(guò)于人，沒有普遍意義。但您只要真誠(chéng)的問(wèn)一問(wèn)自己，難道你就喜好受到指責(zé)而討厭得到贊賞?其實(shí)，希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢?一次同朋友談起這個(gè)話題，朋友給我講了他的哥哥的一個(gè)真實(shí)的故事。我這位朋友的哥哥叫朱玉良，在我們莒南縣農(nóng)業(yè)銀行擔(dān)任財(cái)務(wù)科長(zhǎng)。一天他與幾個(gè)同事到臨沂城辦事，在一家飯店吃午餐。餐桌上的燒羊肘子特別合他的口味，吃光了肉他又拿起骨頭來(lái)啃。這時(shí)恰恰被這家飯店的廚師看見，問(wèn)他：“怎么啃起骨頭來(lái)了?”朱玉良回答：“師傅您燒的肘子實(shí)在是太好吃啦，我實(shí)在是沒吃夠，舍不得把骨頭就這樣扔啦。”廚師聽了這話，頓時(shí)心花怒放，當(dāng)即走進(jìn)廚房，端來(lái)一個(gè)新的燒羊肘子——算是他請(qǐng)客。這位廚師是不是有點(diǎn)個(gè)神經(jīng)兮兮的，聽到一句好話就這樣激動(dòng)不已。不，一點(diǎn)也不奇怪。贊賞燒羊肘子就是贊賞他的手藝，贊賞他的手藝就是肯定他的價(jià)值。還有什么能夠比得上肯定他的價(jià)值更能讓他高興的呢?我想，他得到贊賞的渴望也許很久沒有得到滿足了，畢竟世界上多的是善于抱怨得顧客，以至于他對(duì)一點(diǎn)點(diǎn)贊賞的反應(yīng)就超乎尋常的強(qiáng)烈。您的下屬也有著如此強(qiáng)烈的渴望，因?yàn)樗麄円埠镁脹]得到贊賞了。面對(duì)這樣的“渴望”,您該怎樣做呢?戴爾卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》中有這樣一段話：美國(guó)鋼鐵大王安祖卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說(shuō)，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”“再也沒有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心?！屹澇晒膭?lì)別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡