【戰(zhàn)略方案】如何建立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系

（戰(zhàn)略管理）如何成立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)標(biāo)題：如何成立和完美醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)合適對(duì)象：醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管解決問(wèn)題：如何推動(dòng)績(jī)效管理及實(shí)行，績(jī)效管理的應(yīng)用系統(tǒng)與查核方法，如何建立績(jī)效管理的組織保障系統(tǒng)一、績(jī)效管理的目標(biāo)與責(zé)任系統(tǒng)要成立績(jī)效管理的目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)其支持條件是：第一，要明確部門和科室的職能、職責(zé)，確立各部門崗位（職位），完美全院全部崗位（職位）剖析，制訂出崗位（職位）說(shuō)明書(shū)。這是擬訂計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位要點(diǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作的前提。1．制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理的方案，它往常包含績(jī)效管理的目的、指導(dǎo)思想、目標(biāo)的分派方法、實(shí)行的步驟、組織領(lǐng)導(dǎo)、查核結(jié)果的應(yīng)用方向等。它著眼于后來(lái)的績(jī)效達(dá)成?？?jī)效計(jì)劃的周期一般以年度計(jì)劃為主，也能夠?yàn)榧径鹊摹⒃露鹊?。要視醫(yī)院的特色和員工的職位（崗位）以及工作方便程度而定。2．制定績(jī)效目標(biāo)醫(yī)院當(dāng)前多采納戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理法，如BSC、KPI、S-O-3P為使用工具?？?jī)效目標(biāo)含三個(gè)方面：一是要點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是結(jié)果目標(biāo)，就是做什么，達(dá)到什么結(jié)果；三是行為目標(biāo)，也就是怎么做?？?jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的始點(diǎn)，其建立過(guò)程是指醫(yī)院直接上下級(jí)之間就工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)量以及績(jī)效權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共鳴的過(guò)程。其步驟是：第一，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，參照KPI（要點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)）和BSC（均衡記分卡）設(shè)定目標(biāo)的項(xiàng)目分類。找出醫(yī)院的戰(zhàn)略要點(diǎn)即評(píng)估要點(diǎn)，確立醫(yī)院KPI；其次，各科室（部門）主管依照醫(yī)院KPI，聯(lián)合本部門的業(yè)務(wù)要點(diǎn)，建立科室（部門）KPI，并對(duì)KPI進(jìn)行分解，確立有關(guān)的因素目標(biāo)，剖析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確立實(shí)現(xiàn)KPI的流程；其三，科室（部門）主管與員工一同將科室（部門）KPI，聯(lián)合崗位職責(zé)，進(jìn)一步細(xì)分到崗位KPI，而后落實(shí)到職位。這類KPI系統(tǒng)的成立過(guò)程自己，就是一致全體員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程。此中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的權(quán)衡，應(yīng)從職位（崗位）的KPI表現(xiàn)出來(lái)，定量的KPI經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)表現(xiàn)，定性的KPI經(jīng)過(guò)事實(shí)來(lái)描繪。因而可知，績(jī)效目標(biāo)根源于三個(gè)方面：一是醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)，二是部門職責(zé)和崗位職責(zé)，三是流程終端的內(nèi)外客戶和環(huán)境的需求。二、績(jī)效管理的推動(dòng)與實(shí)行系統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)的制定，為下一步實(shí)行與推動(dòng)確立了基礎(chǔ)。實(shí)行與推動(dòng)是整個(gè)績(jī)效管理中工作量最大，耗資時(shí)間最長(zhǎng)的落實(shí)過(guò)程。本階段的主體工作方式，上下級(jí)之間一直是以交流為交流渠道，進(jìn)行教練式指導(dǎo)與幫助，并在全過(guò)程做好查核數(shù)據(jù)、依照的采集與記錄工作。1.醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的舵手與教練作用績(jī)效管理的實(shí)行與推動(dòng)，醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要點(diǎn)關(guān)注中層主管的培育和幫助，充散發(fā)揮中層主管承前啟后的作用，并創(chuàng)建環(huán)境和條件，使中層主管的履行力不停提高，以此來(lái)幫助基層員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提高員工的履行力。從績(jī)效的角度，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要點(diǎn)關(guān)注科室（部門）績(jī)效，指導(dǎo)和推動(dòng)中層主管擔(dān)當(dāng)起員工崗位績(jī)效管理的責(zé)任。科室（部門）主管在績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程中尤以實(shí)行層面起決定性作用。故掌握方向，創(chuàng)建條件，幫助中層，協(xié)調(diào)工作，應(yīng)是高層領(lǐng)導(dǎo)的工作要點(diǎn)。2.中層主管的績(jī)效指導(dǎo)與交流作用在績(jī)效管理的實(shí)行與推動(dòng)階段，中層主管與員工之間要一直進(jìn)行交流交流，親密掌握員工的思想與行為動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和潛伏的阻礙，對(duì)員工進(jìn)行平時(shí)性教練與指導(dǎo)，既要一定成績(jī)，又要對(duì)不足進(jìn)行幫助和支持。月度、季度績(jī)效資料綜合后，均衡會(huì)或交流提高會(huì)也要在部門召開(kāi)，經(jīng)過(guò)盤問(wèn)題找原由，共同剖析，列出下步努力要點(diǎn)和改良建議，達(dá)到進(jìn)一步提高員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平，促使下一階段業(yè)績(jī)的改良，共同實(shí)現(xiàn)崗位績(jī)效、科室績(jī)效和組織績(jī)效的愿景目標(biāo)。3.做好績(jī)效資料的記錄和采集查核評(píng)論應(yīng)當(dāng)是公正的，為了給下一步查核評(píng)論打好基礎(chǔ)，切實(shí)而真切的依照是不行缺少的。在實(shí)行推動(dòng)過(guò)程中，特別是科室主管，要常常不停的掌握各崗位績(jī)效的變化和員工的思想動(dòng)向和行為表現(xiàn)，記錄下與績(jī)效有直接關(guān)系的信息，如業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的程度、達(dá)到與未達(dá)到的狀況、證明工作好壞的憑證，像特別事件等等。以上紀(jì)錄，有些做成表格，有些做成臺(tái)帳，要選擇簡(jiǎn)單了然的操作工具，還有的能夠讓員工自己記錄或安排專人記錄。還有一些內(nèi)容需要更為正確的反應(yīng)績(jī)效的，如月度、季度、年度達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、出勤與值班等，主要有統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)詳盡匯總后宣布。采集和記錄的信息是客觀的、真切的，主管與員工要進(jìn)行交流交流，兩方要達(dá)成一致性，有異議時(shí)要利用多種方式再交流，醫(yī)院上下之間要形成既有原則又有公正，要點(diǎn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不遺漏，影響績(jī)效的問(wèn)題不忽略。三、績(jī)效管理的應(yīng)用系統(tǒng)與查核查核自己是績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的檢查與評(píng)論，實(shí)現(xiàn)的是兩個(gè)目的：一是價(jià)值評(píng)估，二是績(jī)效進(jìn)一步改良，偏離這兩個(gè)目的，查核也就失掉了意義。所以，成立一套可縱向、橫向比較的評(píng)估系統(tǒng)和一套規(guī)范的評(píng)估程序和方法，是本階段一定要做的工作。1.考評(píng)方法的選擇傳統(tǒng)的考評(píng)方法在醫(yī)院廣泛使用，常有的有逼迫分派法、兩兩對(duì)比法、排序考評(píng)法、行為錨定法、要點(diǎn)事件法，以后人們?yōu)榱耸箍荚u(píng)更為擁有客觀性，采納了360度查核法和目標(biāo)管理查核法。實(shí)踐證明，純真使用一種方法均收不到滿意的成效。實(shí)踐中，大多采納交錯(cuò)和綜合運(yùn)用幾種方法比較理想。最近幾年來(lái)，有人研究開(kāi)發(fā)或利用國(guó)際通行的評(píng)估方法，使查核更為適用和科學(xué)，比方，S-O-3P、BSC、KPI等，均為以戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理查核法。S-O-3P：人力資源是一種科學(xué)的管理系統(tǒng)，S（戰(zhàn)略）是這個(gè)系統(tǒng)的靈魂；O（組織）是這個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)架和舞臺(tái)；3P（職位、績(jī)效、薪酬），職位剖析與評(píng)論、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)及管理則是這個(gè)系統(tǒng)的核心技術(shù)。相互相互當(dāng)合，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織為依靠、以落實(shí)崗位責(zé)任制為目標(biāo)、以績(jī)效管理和薪酬管理為手段，來(lái)提升醫(yī)院文化、開(kāi)發(fā)員工的潛能、提高工作效率、改良醫(yī)院的績(jī)效和效益。BSC――均衡記分卡第三代均衡記分卡的特色，將醫(yī)院的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略變成詳細(xì)的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略和當(dāng)年績(jī)效的有機(jī)聯(lián)合。所以，均衡記分卡是由醫(yī)院的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各權(quán)衡項(xiàng)目整合為一個(gè)有機(jī)整體的評(píng)論方法。其項(xiàng)目設(shè)定分類為：財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，進(jìn)而達(dá)到全面計(jì)量醫(yī)院績(jī)效的目的。為了提高醫(yī)院績(jī)效考評(píng)的成效，防止八面玲瓏，眉毛胡須一把抓，到處查核，事事評(píng)論的現(xiàn)象發(fā)生，我們重要緊抓住價(jià)值鏈中的主要矛盾，突出績(jī)效要點(diǎn)，建立以KPI為核心的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)尤其重要。KPI——要點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI是績(jī)效評(píng)論中不行缺乏的工具，是權(quán)衡醫(yī)院價(jià)值鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)出結(jié)果的一種目標(biāo)式管理指標(biāo)，反應(yīng)的是組織和個(gè)人要點(diǎn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)論依照和評(píng)論指標(biāo)。它來(lái)自于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和提煉，著眼于當(dāng)年的工作績(jī)效。所以，KPI是真切驅(qū)動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的詳細(xì)因素的發(fā)掘，是醫(yī)院戰(zhàn)略對(duì)各部門各崗位工作績(jī)效要求的詳細(xì)表現(xiàn)。依據(jù)80/20法例，80%的業(yè)績(jī)是由20%的要點(diǎn)指標(biāo)決定的，所以，KPI是醫(yī)院業(yè)績(jī)管理指標(biāo)系統(tǒng)的核心，其意義無(wú)一類比：其一，作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有力推動(dòng)了在各科室各部門的履行；其二，上下級(jí)對(duì)工作職位、職責(zé)、要點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)有清楚共鳴，保證了方向的一致性；其三，為績(jī)效管理供給了透明、客觀、可權(quán)衡的基礎(chǔ)；其四，幫助部門、科室，員工集中精力辦理與醫(yī)院戰(zhàn)略有巨大驅(qū)動(dòng)力的工作；其五，管理人員能清楚認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)中要點(diǎn)績(jī)效的參數(shù)，并實(shí)時(shí)更正問(wèn)題，采納改良舉措。醫(yī)院的KPI經(jīng)過(guò)層層分解到每一個(gè)科室和崗位，定量的KPI可經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)考核，定性的KPI可經(jīng)過(guò)事實(shí)的描繪來(lái)評(píng)論。無(wú)論哪一種都一定掌握可權(quán)衡可操作的原則。當(dāng)前考評(píng)系統(tǒng)使用的操作工擁有兩類：一類是安裝在計(jì)算機(jī)上的考評(píng)軟件；一類是自己設(shè)計(jì)的考評(píng)量表。考評(píng)量表也有兩種，一種是《目標(biāo)管理卡》，用于能夠量化的工作指標(biāo)；另一種是《績(jī)效評(píng)論表》，用于工作能力和工作態(tài)度等方面不易量化的工作目標(biāo)。實(shí)質(zhì)操作中，兩種表格依據(jù)工作崗位的性質(zhì)不一樣交互使用和獨(dú)自使用。一般來(lái)講，績(jī)效查核泛指年度查核，這里提示大家，季度性的階段考評(píng)也很重要，像公司上的“首季開(kāi)門紅”、“時(shí)間過(guò)半，任務(wù)過(guò)半”就是一種季度考評(píng)，從某種角度講，季度考評(píng)選年度查核的作用其實(shí)不小。2．績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反應(yīng)除了階段績(jī)效考評(píng)實(shí)時(shí)反應(yīng)外，年度查核結(jié)束，查核結(jié)果要公然宣布。全院的總結(jié)會(huì)和部門總結(jié)會(huì)是不行缺乏的，要在一定成績(jī)和表彰先進(jìn)的同時(shí)找出不足，提出下階段的改良舉措，確立新的年度的改良目標(biāo)。部門和科室主管要對(duì)每一個(gè)員工提出需要改良的建議，醫(yī)院高層要對(duì)部門科室主管提出建講和新的的要求?？荚u(píng)結(jié)果如能實(shí)時(shí)詳細(xì)獲得反應(yīng)和充分利用，就能增加查核方案的拘束性和指引性，促使部門主管和員工對(duì)績(jī)效管理流程的理解和支持。以增加員工與組織主動(dòng)地挑戰(zhàn)自我，設(shè)定目標(biāo)，創(chuàng)建性展開(kāi)工作，實(shí)現(xiàn)從被管理向自覺(jué)履行層面的轉(zhuǎn)變，促成上下級(jí)間達(dá)成目標(biāo)一致性。3.考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用成功地把考評(píng)結(jié)果應(yīng)用到醫(yī)院的其余活動(dòng)中，是醫(yī)院的管理者和員工的共同夢(mèng)想。作為高層領(lǐng)導(dǎo)，要從組織的高度來(lái)思慮，醫(yī)院如何才能獲得新的績(jī)效？戰(zhàn)略上如何打破？員工踴躍性如何發(fā)揮？潛能發(fā)掘得如何？作為員工，要點(diǎn)考慮怎樣提高自己的績(jī)效？如何升華自己的能力？需要戰(zhàn)勝哪方面不足？績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和醫(yī)院其余方面的過(guò)程密切相聯(lián)，信息的相互交融，構(gòu)成了一個(gè)組織的全方向信息源?？?jī)效考評(píng)結(jié)果在綜合組織其余信息的狀況下，除了兌現(xiàn)許諾事項(xiàng)外，應(yīng)從以下幾個(gè)方面合理利用：用于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的審察和調(diào)整用于薪酬、提成、獎(jiǎng)賞、福利的調(diào)整和分派用于職位、崗位的調(diào)整和優(yōu)化人員配量用于人力資源開(kāi)發(fā)，發(fā)掘人力的潛能用于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織戰(zhàn)略的配合l用于基礎(chǔ)管理的健全和完美，進(jìn)一步提高效率和效益四、績(jī)效管理的組織保障系統(tǒng)績(jī)效計(jì)劃的制定，績(jī)效目標(biāo)的控制與推動(dòng)，績(jī)效的評(píng)估與結(jié)果利用，達(dá)成了績(jī)效管理的循環(huán)，其實(shí)是醫(yī)院管理的全過(guò)程。站在任何角度審察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織保障系一致直起導(dǎo)向和推動(dòng)作用。這個(gè)系統(tǒng)不是游離于績(jī)效管理以外，而是深深貫串在全過(guò)程之中。1．成立績(jī)效管理（查核）委員會(huì)醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，汲取辦公室、醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息和人力資源等部門主管參加構(gòu)成班子，一致組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)醫(yī)院的績(jī)效管理工作，明確各自職責(zé)，制定計(jì)劃和方案、政策和規(guī)定，確立工作的方式和實(shí)行流程。．組建績(jī)效管理辦公室一名醫(yī)院副職或人力資源部牽頭，汲取有關(guān)部門做事人員參加，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的咨詢、培訓(xùn)、進(jìn)度掌握、問(wèn)題解決等詳細(xì)事宜，其實(shí)是績(jī)效管理（查核）委員會(huì)的做事機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)在人力資源部。．成立績(jī)效管理推動(dòng)小組由各部門