集團績效管理制度

XX集團績效管理制度總則1.1目的和原則1.1.1績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目的計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過連續(xù)改善，不斷提高組織強調(diào)績效的管理過程。1.1.2績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，涉及四個環(huán)節(jié)：依據(jù)公司目的和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，擬定績效指標和標準；依據(jù)對KPI的不斷記錄進行績效監(jiān)控；依據(jù)考核期初擬定的績效指標的達成狀況實行績效考評，在肯定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，擬定改善方向，并將改善任務(wù)納入到下一期的目的和計劃之中；將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。1.1.3績效管理涉及組織績效管理和員工績效管理，兩者之間互相影響互相促進。1.2績效管理體制1.2.1XX集團的績效管理采用集團、專業(yè)集團和成員公司三級管理體制，以集團目的為導(dǎo)向，每一級管理主體均完畢相應(yīng)的績效管理循環(huán)。1.2.2管理組織與職責執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實行。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實行。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責在集團政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實行辦法和實行細則并領(lǐng)導(dǎo)實行。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實行辦法和實行細則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。各專業(yè)集團的績效管理實行辦法和實行細則須上報集團管理中心，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準后實行。各成員公司可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實行辦法和細則制訂內(nèi)部實行方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實行。集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目的、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。各級管理者都是各自職責范圍內(nèi)績效管理的負責人。1.3合用范圍本制度合用于XX集團各級組織和所有員工。績效管理環(huán)境2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和主線依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定集團總體、專業(yè)集團和成員公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響公司價值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。2.2經(jīng)營目的與計劃2.2.1經(jīng)營目的與計劃是實行績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目的與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。2.2.2經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團目的管理制度》和《XX集團計劃管理制度》?？冃е笜说臄M定3.1績效指標定義3.1.1績效指標是績效目的的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改善的重要內(nèi)容。3.1.2XX集團各級公司和部門的績效指標涉及關(guān)鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標涉及關(guān)鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改善KPI。3.1.3關(guān)鍵績效指標是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標。常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目的的分解，是反映達成公司戰(zhàn)略目的的策略重點的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標。改善KPI是針對改善公司經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而擬定的指標，是考核周期內(nèi)必須改善的，是對常規(guī)KPI指標的補充。3.1.4管理要項是針對目前無法用KPI指標表達或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表達但又必須完畢的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)立的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充。3.1.5行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成。3.2績效指標擬定原則3.2.1擬定目的責任書時，不得出現(xiàn)反復(fù)列項。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標。3.2.4績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3績效指標擬定的一般程序3.3.1公司常規(guī)KPI的擬定綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目的，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，運用集團建立的CSF體系擬定集團、各專業(yè)集團、各成員公司的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。公司的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通擬定。公司常規(guī)KPI指標為3—7個。3.3.2公司改善KPI的擬定公司經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的重要問題和“短板”，提出相應(yīng)的改善措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上，與公司擬定下一考核期的改善計劃，并提出相相應(yīng)的KPI作為改善KPI，經(jīng)雙方溝通之后擬定。改善KPI指標一般不超過5個。3.3.3部門KPI的擬定部門的KPI指標由公司經(jīng)營班子根據(jù)公司目的和計劃，結(jié)合部門職責和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后擬定。部門主管在公司經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的重要問題和“短板”，提出相應(yīng)的改善措施。公司經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門擬定下一考核期的改善計劃，并提出相相應(yīng)的KPI作為改善KPI，經(jīng)雙方溝通之后擬定。部門KPI指標一般不超過5個。3.3.4KPI指標值設(shè)立關(guān)鍵績效指標設(shè)目的值和挑戰(zhàn)值。目的值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，公司和部門依據(jù)戰(zhàn)略目的分解擬定的績效目的；而挑戰(zhàn)值是指通過捕獲新的市場機會、充足挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達成的績效結(jié)果或表現(xiàn)。常規(guī)KPI的目的值經(jīng)雙方充足溝通擬定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級公司和部門自行擬定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。3.3.4管理要項的擬定公司的管理要項擬定方法同公司KPI的擬定。部門的管理要項擬定方法同部門KPI的擬定。管理要項應(yīng)當具體描述達成的時間、狀況并且制定具體的評分項目和標準。公司管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。3.3.5員工績效指標的擬定公司一把手及部門一把手的績效指標與其負責的公司或部門的績效指標一致。實際承擔公司或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的公司或部門的績效指標一致。公司經(jīng)營班子其它人員，由公司一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從公司的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標，與其充足溝通后擬定。非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充足溝通后擬定。員工的行為指標由直接主管與其溝通后擬定。擬定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準相應(yīng)表》。行為指標應(yīng)當具體描述達成的時間、狀況或者制定具體的評分項目和標準。行為指標一般不超過6個。3.4指標權(quán)重設(shè)立3.4.1擬定權(quán)重的依據(jù)和原則一般而言，常規(guī)KPI指標權(quán)重大于改善KPI指標、管理要項。與公司最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標權(quán)重越高。反映公司經(jīng)營管理總體部署的指標權(quán)重較高。反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權(quán)重高。被考評者可控限度大的指標權(quán)重高。綜合性強的指標權(quán)重高。一般每一項指標的權(quán)重不小于5%。3.4.2專業(yè)集團和成員公司KPI指標的權(quán)重為70－80%，管理要項的權(quán)重為20－30%。3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各公司根據(jù)部門特點自行擬定。3.4.4非管理類員工KPI指標和行為指標的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以擬定。3.5績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式3.5.1組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目的責任書和績效考核表。3.5.2員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表?？冃ПO(jiān)控與反饋4.1績效監(jiān)控的目的4.1.1績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以XX集團的記錄系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采用適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改善。4.2績效監(jiān)控系統(tǒng)4.2.1績效考評5.1組織的績效考評5.1.1考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為公司考評和部門考評兩類。5.1.2考評組織集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實行和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實行對專業(yè)集團各部門、各成員公司的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。各成員公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本公司的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃記錄部門中的一個部門負責公司部門考評的實行和考評結(jié)果的匯總。集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員公司考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。5.1.3考評內(nèi)容、標準及考評依據(jù)各級公司和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目的責任書為準?？冃ПO(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。5.1.4考評周期和考評方式各級公司和部門均進行年度綜合述職考評。專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。成員公司實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。集團、專業(yè)集團和成員公司內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采用自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、記錄數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完畢，年度考評在年度財務(wù)、記錄數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完畢。5.1.5述職評價小組集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。述職評價小組的具體組成人員涉及該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。列席人員不限。集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員公司和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員公司各部門向成員公司總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員公司的述職評價會議。5.1.7述職考評程序每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員公司或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本公司、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權(quán)重。被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《XXXX目的責任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。考評期末，被考評單位將績效目的完畢情況記入《目的責任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中?？荚u期末，考評者（述職評價小組或成員公司總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目的達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、擬定等級?？荚u期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完畢時，可以申請對原訂的績效目的進行階段性調(diào)整。5.1.8考評得分和等級擬定各級組織的考評得分是《目的責任書》各項指標考核評分的加權(quán)之和。指標項目的評分依據(jù)《目的責任書》中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規(guī)定進行。組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間擬定等級，等級擬定方法，如下表所示：等級ABCD分數(shù)區(qū)間110分以上95—11080—9580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員公司的考評等級決定成員公司下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：部門考評結(jié)果公司考評結(jié)果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2員工績效考評5.2.1員工分類依據(jù)考評特性的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采用不同的考評方式：類型合用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項、行為能力改善與工作創(chuàng)新。述職評價和兩級考評上級述職評價小組成員公司總經(jīng)理（成員公司部門）年度（公司領(lǐng)導(dǎo)）季度/年度（部門負責人）專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作工(涉及班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務(wù)完畢和行為指標考評，兩級考評直接主管月度5.2.2管理人員的考評一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級公司總經(jīng)理和部門負責人（涉及實際承擔公司或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責公司或部門的績效責任；其所負責公司或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改善占其考評結(jié)果的20%。公司一把手每年中期述職著重考察公司一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由該公司1月至11月的績效完畢情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。公司或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進行述職，年終考評與平?？荚u的權(quán)重擬定參照與其職位相近的一把手。各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權(quán)匯總得出。管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責任者非管理類員工原則上實行兩級考評。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。5.2.4考評過程和溝通1.員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完畢情況，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。2.一次考評者根據(jù)被考評者績效指標的完畢情況，對被考評者績效結(jié)果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。4.雙方經(jīng)充足溝通達成對考評成績、問題與改善方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確認下期績效目的。5.最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。5.2.5考評得分與考評等級評估無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例規(guī)定擬定。員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和。3.考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布：員工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參與“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管擬定。4.考評等級擬定。員工的月度考評一方面將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分派比例劃分，擬定每個人的考評等級。5.2.6年度考評部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。集團經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2個工作日內(nèi)，匯總記錄考評結(jié)果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議擬定各公司業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：員工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參與“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管擬定。4．員工年度考評等級評估依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果擬定該部門所屬員工的等級分派比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，擬定每個人的考評等級。5．各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完畢上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計算評估工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。5.3考評結(jié)果的應(yīng)用5.3.15.3.2員工當期考評結(jié)果直接與員工個人當期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓和調(diào)配的依據(jù)之一。5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定?？冃Э荚u結(jié)果存檔與申訴6.1考評結(jié)果存檔6.1.1公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團四大中心負責人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。6.1.2專業(yè)集團和成員公司各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬公司人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負責銷毀。6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，批準后方能查閱。6.2考評申訴6.2.16.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)一方面通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考評者申述；假如被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。6.26.2附則7.1解釋權(quán)本制度的解釋說明權(quán)屬XX集團經(jīng)營管理中心和人力資本中心。7.2實行細則各專業(yè)集團可在不違反本制度的前提下制定相關(guān)實行細則，報集團經(jīng)營管理中心和人本中心備案。7.3修改、廢除權(quán)本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團執(zhí)行委員會。7.4實行時間本制度的實行時間為年月日。

附件：（以下表格均為電子版）附件1《XX集團公司目的責任書》附件2《XX集團部門目的責任書》附件3《公司目的責任書調(diào)整表》附件4《公司目的責任考核表》附件5《XX集團公司季度考評表》附件6《XX集團部門月度考評表》附件7《2023年度XX集團財務(wù)部門月度考核表》附件8《XX集團管理者述職表》附件9《XX集團普通管理者月度績效考評表》附件10《XX集團非管理類員工月度績效考評表》附件1公司目的責任書單位第一負責人經(jīng)營班子成員考評期年度KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重序號改善KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重有關(guān)說明上級公司負責人：時間：被考核公司負責人：時間：附件2部門目的責任書單位部門部門負責人考評期年度KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重序號改善KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重有關(guān)說明公司總經(jīng)理：時間：部門負責人：時間：附件3公司目的責任書調(diào)整表申請變更單位第一負責人申請變更時間申請變更內(nèi)容變更理由上級公司意見上級公司總經(jīng)理：時間：申請公司總經(jīng)理：時間：附件4公司年度考核表單位第一負責人經(jīng)營班子成員考評期年度KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重目的值達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分述職評價小組意見得分序號改善KPI指標（%）目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重目的值達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分述職評價小組意見得分管理要項（%）序號管理要項衡量標準權(quán)重自評得分述職評價小組意見得分考評得分合計等級述職評價負責人：被考評公司負責人：KPI完畢：分管理要項：分加減分項：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改善E、不合格附件5公司季度考核表單位第一負責人考評期第____季度KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明本季度目的值累計目的達成比率權(quán)重本季達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分經(jīng)營管理部門意見得分序號改善KPI指標（%）指標類別指標說明本季度目的值累計目的達成比率權(quán)重達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分經(jīng)營管理部門意見得分管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分經(jīng)營管理部門意見得分考評得分合計等級考評負責人：被考評公司負責人：KPI完畢：分管理改善：分加減分項：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改善E、不合格附件6部門月度考核表單位部門部門負責人考評期第____月份KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明本月目的值累計目的達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分所屬公司總經(jīng)理意見得分序號改善KPI指標（%）指標類別指標說明本月目的值累計目的達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分所屬公司總經(jīng)理意見得分管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分所屬公司總經(jīng)理意見得分考評得分合計等級公司總經(jīng)理：部門負責人：KPI完畢：分管理改善：分加減分項：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改善E、不合格附件7財務(wù)部門月度考核表單位部門部門負責人考評期____月份KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明累計目的達成比率本月目的值權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分所屬公司總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分序號改善KPI指標指標類別指標說明累計目的達成比率本季度目的值權(quán)重達成情況達成情況評價實際完畢值實際完畢比率（%）自評得分所屬公司總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分所屬公司總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分考評得分合計等級公司總經(jīng)理：上級財務(wù)主管：部門負責人：KPI完畢：分管理改善：分加減分項：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改善E、不合格附件8管理者述職表（績效部分）姓名單位職務(wù)考評層次考評期年度KPI指標（％）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自評達成情況評價被考評者自述得分述職評價小組評價得分序號改善KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自評達成情況評價被考評者自述得分被考評者自述得分管理要項（%）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重述職評價小組評價得分有關(guān)說明管理者述職表（個人潛能、素質(zhì)和能力改善部分）表三姓名部門職務(wù)考評層次考評期年度能力改善與工作創(chuàng)新（20％）項目權(quán)重自我總結(jié)考評者評語及下期工作盼望得分行為能力改善10％評語：盼望：工作創(chuàng)新10％評語：盼望：考評得分合計等級考核者署名被考核者署名KPI完畢：分管理要項：分加減分項：分折算分數(shù)（按80%計）A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改善E、不合格改善創(chuàng)新：分述職報告填寫要點1、KPI完畢情況（表1）報告考評期內(nèi)KPI完畢情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審閱全年目的、指明目的的達成限度，說明差距和因素。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完畢的支持，可以作為KPI考評的有效補充。3、例外加減分（表1）非職務(wù)因素的重要奉獻或損害、損失。4、有關(guān)說明（表1）承擔不同職責的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為KPI考評的有效補充。A)工作成績總結(jié)一年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目的和影響KPI的根源性因素，按照優(yōu)先順序，列出最重要的三項局限性和最重要的三項成績，并扼要地指出因素。B)市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準.C)核心竟爭力提高的策略與措施核心竟爭力提高的策略與措施是指