互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理誤區(qū)1

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理誤區(qū)1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向分散化、虛擬化、智能化開展，知識與知識主體的不可別離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應(yīng)由被控制變成被支持，領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化。總之，在這種大的環(huán)境下，HR管理的對象性質(zhì)、管理內(nèi)容、方式都發(fā)生了變化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正面臨著新的挑戰(zhàn)。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，解決好資金和技術(shù)問題，是經(jīng)營好企業(yè)的現(xiàn)在，而解決好人力資源管理的問題，那么是經(jīng)營好企業(yè)的末來，是關(guān)系到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)開展的關(guān)鍵問題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都重視企業(yè)的開展速度，無視企業(yè)內(nèi)部的HR管理。致使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理跟不上其開展速度。尤其在企業(yè)開展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，弊端日益凸現(xiàn)。下面，我們就對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展過程中的HR常見誤區(qū)逐一剖析，并提出相應(yīng)對策，希望對互聯(lián)網(wǎng)公司的HR管理有所幫助。誤區(qū)一：強調(diào)招聘有工作經(jīng)驗的員工絕大局部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在招募員工時，都要加上應(yīng)聘者具有2年以上計算機及相關(guān)工作背景的條件，強調(diào)新招來的員工不需要多少培訓(xùn)，馬上就能夠投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。而極少有企業(yè)考慮應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)、道德責任等因素，缺乏科學(xué)的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內(nèi)得到了所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術(shù)信息喪失的風(fēng)險。正如塞迪網(wǎng)內(nèi)容與技術(shù)負責主任所說：“我們對應(yīng)聘的人都要試用。說實話，我們也不知道如何制定一個適宜的標準，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續(xù)了幾個月，公司用過的員工已經(jīng)超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎到達1:1?！睂Σ撸?重新規(guī)劃企業(yè)的招聘：做好人力資源規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HR人員需要通過調(diào)研的方法，了解現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標，確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員。斯蒂芬P羅賓斯給出了人力資源規(guī)劃的三個步驟：（1）評價現(xiàn)有的HR;（2）基于企業(yè)開展的末來需要的HR;（3）制定滿足未來HR需要的行動方案。.恰當?shù)恼邕x手段：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進行人員甄選時，不僅要看重應(yīng)聘人員專業(yè)技術(shù)能力，更重要的是要考查應(yīng)聘崗位所需的技能知識和應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)（操作、判斷、決策、人際溝通），以及對工作的態(tài)度和道德責任感……這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度，同時也是我們選用何種甄選手段的依據(jù)，例如：我們可以通過履歷審查法，來了解應(yīng)聘者的專業(yè)技術(shù)水平，看其工作經(jīng)歷和履歷表是否一致，確定其道德責任感，韓國一家企業(yè)的人力資源主管說：我們這樣做，工作量很大，但事關(guān)企業(yè)開展命運（企業(yè)很可能就壞在我們今天所招聘的這個人身上），我們不相信，連履歷都要做假的人，能夠做好本職工作。.選拔適應(yīng)本企業(yè)文化的應(yīng)聘者：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運作從本質(zhì)來說仍然是傳統(tǒng)企業(yè)的運作，只不過其構(gòu)成成員是具有專業(yè)技能的知識型員工，更加強調(diào)知識產(chǎn)生、傳播、應(yīng)用，只有企業(yè)文化才能夠?qū)⑦@批知識員工真正凝集到一起，共同為企業(yè)做奉獻。選拔適合企業(yè)文化的員工就成為關(guān)鍵的第一步。例如，波音公司的情景測試：一個工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原方案切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問：“如果你是這個工人，你將怎樣做?”，“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案，這說明不適合波音公司“團隊合作”的企業(yè)文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。誤區(qū)二：仍在采用傳統(tǒng)的考核制度正如世紀永聯(lián)董事長兼技術(shù)總監(jiān)趙曉俠先生所言，“一個微小的技木支革或一種全新的商務(wù)模式的產(chǎn)生，都有可能把一家小公司做大”。這種“微小的技術(shù)變革或全新的商務(wù)模式”往往于某一位員工偶然靈感的一時閃現(xiàn)，要把這種一時靈感的閃現(xiàn)轉(zhuǎn)化為具體的方案，付諸實踐，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)需要對員工送行引導(dǎo)和鼓勵。但由于這種創(chuàng)新活劫的結(jié)果往往超出員工的內(nèi)部控制力，其失敗率往往是很高的。因此，企業(yè)內(nèi)部也要建立起一種“風(fēng)險投資機制”，對于員工在風(fēng)險事業(yè)中的業(yè)績、能力與態(tài)度給予正確的評估。否那么，企業(yè)“鼓勵員工的創(chuàng)新精神和冒險精神”的理念永遠是一句口號，而缺乏制度的保障。在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三局部組成：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據(jù)事先確定的目標為標準，對員工業(yè)績進行考核，超過目標便是優(yōu)異，到達目棕便是合格。這種以“成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神，在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的考核，而無視員工的根本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在知識技術(shù)飛速更新的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)奉獻創(chuàng)造力的卻是員工的根本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進行考核;在態(tài)度考核中，主要是耐員工的工作勤勉性等因素的考核，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因為受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種友自內(nèi)心的對技術(shù)、對互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾蓋茨所言，“只有偏執(zhí)狂才能成功”，但態(tài)度考核卻很難對其送行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度不再適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開展。對策：.業(yè)績考核：在業(yè)績考核中，參加風(fēng)險調(diào)整乘數(shù)。采用專家評議的方法，分析員工工作中的不可控因素，并根據(jù)員工各自工作的不可控因素的多少與強弱來決定員工業(yè)績考核中的風(fēng)險調(diào)整因子。遠時，員工的業(yè)績=到達目標的狀況X風(fēng)險因子。這能更好地鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承當一定責任，不至于成為脫疆的野馬。.能力考核：在能力考核中，減少對知識、技能的考核權(quán)重，并且通過建立“良工能力開發(fā)卡”，來對員工的潛力進行把握與開發(fā)，并引入人員素質(zhì)測評中的某些工具，融入到能力考核中去，來測量員工的根本素質(zhì)，作為對員工根本素質(zhì)提