課件管理績效考核的生命線

HR經理為何栽在上 關于績效管理系統(tǒng)的18點重要提 HU方法的理論與實 企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）與商業(yè)IT系統(tǒng)價值體現(xiàn)的粹煉— 如何通過KPI建立公司的體 工的工作職責工作績效的衡量雙方的協(xié)同的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定立的則是在績效完成后進行評價和總結，具回顧性。 此次只是對平時討論的一個復核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺碧岣呖冃У牟皇?，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！二、績效管理的與--績效溝通技術明對下屬談話內容的?？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：。多問少講的經理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間建議”、“”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提。“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不，可以換成：“我當時是這樣三、績效管理的姚燕洪標桿管理咨詢（）總經理，中力資源管理協(xié)創(chuàng)會理事，，回想一下作為員工的時候最在乎的是什么？在一個企業(yè)里面希望有人，，后員工回去想，一個以后我們再來談。我通常的做法，是讓員工把他的目標先拿出HR經理為何栽在上IT5個人。每一個新來的人力資源經理都是在績仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的，也相信是我們還沒有見過的，，何謂失??？這些初來乍到的人力資源經理按照的意（很可能還沒有完全理解或者理解到四面。這個時候的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經理就只有走人。為什么常使經理人栽跟頭？因為，按照簡單的理解是可以衡量每個員工成制更為“高明”5%給銷售人員。這個時候，公高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要呵護的“”。，，實行體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的體制，才會配合您的工企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的體系但最重要的一點是將建立 。的崗位所承擔的不同的生產任務和等設計考核體系通常情況下標準評分體系的效果通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質分成較小的小組，由部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔的責任。。；、首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因者情感因素職業(yè)打工者的權益。、著″給干多少活”“當一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準則”為此建立公平公正、18這里有一個重要的，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。但由于他們需要直接與下屬員工，因此至少需要一系列與人際有關的技能例子如一個切合實際的目例如70%正確率的70%的標準達到時再將標準提高至75%-往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果們當他們的團隊當做客戶來對待。例如，在一個公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到客戶的數(shù)量和費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標并把將提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的由于經理人員要通過一個團隊來實現(xiàn)工作目標因此我們常常說判斷一個經理人員的的方法可以被評估對象為列出該或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作視和得高各個環(huán)境的工作質量，真正實現(xiàn)全面。，績效工資這個概念并不是新東西。上個世紀初期灘的碼頭搬運工人是根據(jù)他們搬運，的數(shù)量的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師，等等。2、真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些。1因此，這種方鼓勵員工創(chuàng)造的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。2、嚴格的、提高員工的績效。3、因為這種方法使績效好的員工得到了，所以這種方法同時也能獲和團隊精神。員工之間會信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊求高績效而損害客戶的利益。例如，公司的業(yè)務員，為了達易過渡夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對公司產生不信任。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會給開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的資制度是否有違組織的？是否真的有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標？是否真的能提高企業(yè)1、績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應該在每月的5100%150%，那時候，員工就會干勁沖天。的中看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費多高的代價的話一定會大吃一驚的。2001年的一項“新世紀經營管理的最緊迫問題”的全球結果顯示(樣本總量＝3000)，持高績效文化氛圍、從角度思考問題與計劃、改進與發(fā)展客戶服務與滿意等。500強還是中小民營企業(yè)，組織內部目標的模糊依然是各級員工米盧在給中國一個的同時也給所有送上了一句其價值絕不低于就敢高目標的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不T字型人才是管理者的首選。在評估員工85%取決于良好的人際關系。普林斯頓大學曾對一遍把人脈（個人所擁有的人際資源網絡）列為評估人才價值的內容。值得的是在招聘時人事經理特別關注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)，聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務的時候因為一個財務部的員工在休息日替聯(lián)想電改善，這些回報是管理者之所以給出特殊的理由。在企業(yè)的時候，需要借助典型的、以上從組織目標資源價值效應幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影、越來越多的企業(yè)開始接受并實施的人力資源企業(yè)的人力資源管理也由“間接能力型”與“直接能力型”逐步向“權變型”轉變。與此同時，也對績效管理隊優(yōu)勢，提高競爭力。SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：80%的工作為了使更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析基礎上根據(jù)企“重要任務”13項最關鍵的即可，如對，在召開管理會議前準備關鍵業(yè)績指標匯報表；根據(jù)指標的反饋結果，對上期間，在不確定和總是的時代或者說在任何情況下，者和員工之間的溝通是關鍵性的。有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的性角色。LamsPetFood每個季度和他的十一個全世界范圍的主要部門的員工者和在內的團隊成員參加每個會議。常好的。但是中有一個敘述，引起了團隊成員的注意。敘述是這樣：“我們沒有得和者，因為公司哲學是圍繞文化，顧客，產品和人（C）建立起來的。由于管相信即使他們是股東，Lams是個私人公司，他們也有必要向雇員報告信息。者團隊也知道如果他們不采取措施提升溝通，第可能代表Lams的員工與管理者溝通。他們最后如何的，這個“季度會面”溝通流程是如何進行的呢？Lams雇員季度會面一年四次在總部，研發(fā)中心，工廠和主要的國際性地區(qū)進行。高級經理前往每個地區(qū)公司狀況和其他相關信息（未來計劃，產品，等等。公司每個地區(qū)的者也地區(qū)性狀況。和所有，和。這為整個會議定下了一個基調，鼓勵員工信任和參與。成功的是把所有的牌都攤開，以誠實和直白的語言敘述事實。和全體公司成員重要的公司信息和組織績效成果成了現(xiàn)實。愈來愈多的積極績效在組織中開始出現(xiàn)。通過這流程，組織成員（包括者）雇員也了解清楚，關注于公司目標而且激勵他們完成目標。信心和信任在者和員工之間最近的計劃是什么？我們如何計劃來實現(xiàn)它們？這些計劃預期會帶來什么？計劃如何影響工廠的生產？這意味著的工作小時和的變化嘛？研發(fā)如何趕上我提出我們目前生產中使用的規(guī)則？我們實現(xiàn)規(guī)則的復雜性嘛？為什么我們和我們所在地區(qū)的供應商相處？通過這些流程公司者使每個人關注于遠景任務和組織目標因為每個季度，進行全公司規(guī)模的會議是一個。決定在哪里進行和何時進行是要認真考慮的。Lams或者高級中的一個報告公司績效。這包括主要的衡量指標例如工廠生產率，，素。Lams的管理者有大量機會展示勇氣，，正直和心領神會。目前,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理,人力資源管理識的，員工，經理逃避就再所難免了。依然解決不了職責不清，績效低下，管理的局面，甚至有越做越糟的可能。正得到實施，實際上從上就產生了解錯誤的認識。。，源部的一切工作都是白費的努力不是開始的動員那么簡單貫穿整個始終，直。，，簡單解決考核一個問題地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式提醒大家關注績他的都不是問題。，如何建立高績效的工作環(huán)境人 研勞工部的專家用幾年時間研究了40家全球500強企業(yè)，提煉出８大項、55單項這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和的組織在開發(fā)智力資源和持續(xù)學習能力方面取得領及工作的輪換、團隊訓練等，都是保持連續(xù)學習型組織的關鍵要素。組織內部對信息的程度。員工對工作的結果、成本和組織現(xiàn)有的績效等信息有明確少管理的層級和環(huán)節(jié)組織的內部團隊在中擔當了越來越重要的角色組織的也更500強中的著名企業(yè)如電報 公司通用電氣公司IBM公司殼牌石油公司等等。所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然所謂360°績效反饋計劃就是指幫助的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作360°績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓20世紀0變化的需求這種情下企業(yè)重就成為可免的一種勢老的化層級組被扁平化組織所代這種風越來越的經營境以及企經營的調整組織結的變化對業(yè)提出個方面一企業(yè)管必須具備高的素質更為全地開發(fā)()36°終作用在于組織和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360°績效反饋或者自下而然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普600家企業(yè)的則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產生了的影響因此有效發(fā)揮360°個方面的是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：簡單地將360°績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價。許多企業(yè)想當然地認為360°績升等人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過而上提供績效反饋信息的情況下上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做，上級可將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績360°績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。許多企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)一些企業(yè)在推行36°沒有通過通或者訓告知織成員種績效饋程的用意以及與組織發(fā)展反饋信會遭到不如走庸之道明哲等結果導操作過中產正確理解36036°績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的--因為一位需要對自己所30°360°30°反運用到績評價過之中的候必須謹慎。將360°績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業(yè)并沒有真正了解360°績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360°績效反饋計劃可以簡價值觀和管理理念為360°績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地本企業(yè)的發(fā)展與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360°績效反饋如何有利于自己實現(xiàn)本企業(yè)的目標；二是做好詳細的規(guī)劃，因為360°績效反饋36°效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準備從這種績效改善計劃中獲得哪些收目標的情進行評價在未能成既定標的情企業(yè)需要在哪方面可存在問選取確的衡指標業(yè)所要量(為支付依據(jù)的對象什么推動員行為的重要量即使在36°績反饋不用于績評價而被格用于發(fā)目的情況下，被評價人會對自的行為行修正求獲得高評價等級比如實際工中一些企業(yè)的管人員經會很頻地被客從里出去或者必在打 或接 上花費大量的間這就得這些理人員員工接時間受到響如果種客戶向型的行為不是360°績反饋的標準之一而與員工的接程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時間的逝而越越不受視代之而的是與工的頻繁觸這樣上下之間的關系確實會有所善，但是種改善卻可能付出企業(yè)終極利益代價。由不難看出衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標無關的工作引開。因此，企業(yè)在36°績效反饋中所要衡的內容必須反映出自己最為重視的那些行為，并這些行與組織標的實是緊密系。對評價者進行培訓。幾乎所有的360°績效反饋工具都依賴評價的尺度。而研究表明，360°績效反饋計劃的時候需要對評價者進行培訓他們如何填寫反饋表格以及如何有意識地避免各種誤差。此外，企業(yè)還應當通過指導和培訓讓評價者了解組織對于某個角色的期望素質或能力模型。這一點對于360°績效反饋計劃來說特別重要，因為不同的人對于行細致的溝通，因為只有在評價者認同組織目標并且理解了360°績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360°績效反饋計劃的時候，最好是實是非常有幫助的。那么，他們對于將360°績效反饋運用到績效評價過程之中就不會那么價之外其他幾種類型的評價最好是采取的方式因為研究表明在評價的方式下，往往也可以在評價完成之后，在一個中立方或專家的主持下進行面對面的溝通。HU方法的理論與實一、HU方法的基本內容與理HU方法以經濟人有限理性和信息不對稱性理論為前提,承認委托人與人處于人談判的有利地位,產生損害委托人利益的,這樣,通過設計一種激勵相容的剩余權機制,使人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力,達到委托人與人效用目標均衡,便是業(yè)績考核中需要解決的一個重要的機制設計問題。HU法正是為解決此一難題而HU法又叫聯(lián)合利潤基數(shù)確定法,其主要內容可以用一個20字口訣來概括,即:"各報"各報基數(shù)、算術平均"是指年初確定潤基數(shù)時,首由上、下級(總公司與董事會與總經理)各自提出一個認為合適的利潤基數(shù),然后對這兩個基數(shù)進行算術平均,作為承包合,,80要求基數(shù),定為100萬)超過其年初自報數(shù)(假定為80萬)時,對少報部分要收取五成罰金。即(20(50%=(10"超額獎七"是指當年終實際完成的利潤數(shù)(100萬)超過了合同承包基數(shù)(假定為90萬)時,則利潤超額完成部分的709b(即該例的10(70%=7萬)歸人所有,30%部分為委托人所有。對于年終不能完成基數(shù)的,企業(yè)可以根據(jù)實際情況對人進行處罰或免根據(jù)以上陳述,設委托人要求數(shù)為D(demand),人自報數(shù)為S(self-offered),最終的利潤承包基數(shù)為C(contract)。為簡便起見,委托人要求數(shù)與人自報數(shù)各取509毛權數(shù)的算術平均,即權數(shù)w=0.5。聯(lián)合利潤基數(shù)確定法即可以表示為:當然,算術平均只是聯(lián)合利潤基數(shù)確定法中一種特殊的平均方法,更加一般的平均方法是經過嚴格的數(shù)學方法證明,如果委托人在給人確定承包基數(shù)時采用上述HU法亦即聯(lián)合利潤基數(shù)確定法,人一定會自覺地報出一個他自己通過努力可以達到的最大基假設某人能夠完成利潤的實際能力為80萬元,他自報60萬元,委托人也只要求60萬元,承包合同基數(shù)C=0.5S+0.5D=0.5(60+0.5(60=60(萬元)人在期末超基數(shù)80(60=20(萬元)。根據(jù)"超額獎七"的原則,20(0.7=14(萬元)的獎金。但根據(jù)聯(lián)合基數(shù)確定法中"少報罰五"的規(guī)定。由于人的實際能力(期末實際完成數(shù))為80萬元,而他在年初只報了60萬元,所以他還要交納20(0.5=10(萬元)的罰金。兩者相抵,人凈獲獎金為14(104(萬元)。類似地,如果人自報數(shù)為70萬元,人的要求數(shù)仍然為60萬,則人可以拿到5.5萬元獎金。當人的年初自報數(shù)超過實際能力比如為90萬元時,由于基數(shù)提高,人年底只得到3.5萬元的獎金。事實證明,只有當人的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)符合時,人可以得到的獎金數(shù)最大,7萬元。參數(shù)必須滿足如下的關系式(,2000):與人之間的不合作博弈關系,形成一種激勵相容機制,大大降低談判、監(jiān)督等費用,并二、HU法應用的兩則案例與實施中需要注意的問自從2000年聯(lián)合基數(shù)確定法研究成果形成后,便引起了一些管理學者和實際工作部門的重視。經過近兩年來的實際應用,HU案例1201年,辰實業(yè)用U法下屬7企業(yè)進利潤指標核定。北辰實業(yè)的做法是由委托方對所屬企業(yè)提出利潤基數(shù),各企業(yè)提出經過努力可以實現(xiàn)的利潤指標。上下級兩個基數(shù)進行算術平均便成為當年該企業(yè)的基數(shù)指標。經過協(xié)商,2001年北辰業(yè)下屬7家企業(yè)平均超數(shù)P為9.85%,少報受罰系數(shù)Q為6。只完成基數(shù)指標時沒,只給門檻(基本收)不能完成基數(shù)指標時,扣除基本收(以8%基本入作為底收)。據(jù)HU法的20口訣,北實業(yè)獎懲收入為:這一規(guī)定頒布后,北辰實業(yè)下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報數(shù),出現(xiàn)了"跳起來摘蘋果"73010,案例2浙江某公司(私人資本占主要),主業(yè)為計算機機房電源生產。2001年采用聯(lián)合基數(shù)確定法進行業(yè)績考核。該考核方案為:合同基數(shù)(下級自報數(shù)()×8%,超額系數(shù)P為4%,少報罰系數(shù)Q為33%,不能完成數(shù)時的罰系數(shù)為4%與,—)1028萬元,今年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進行業(yè)績考核。由于聯(lián)合基數(shù)法對人具有明確的獎懲機制,并且對完成標后的情況能有個明確預期故能夠較好地動人極性。公1675萬元,134(167580到10底,該公司經完成了年利潤自數(shù)。為了大限度地動人極性,控公司允該公司在1月初有次調整自基數(shù)的會經班子根據(jù),245萬元,1876(245×8最后完成2345萬元這樣,人年得到187.6萬元的金,比去年加約8%,而股所得則上年的102810另外,HU法的發(fā)明人杭州教授還將這一方法應用于虧損企業(yè)的績效需要說明,HU法是建立在人具有企業(yè)經營的較為充分信息的假設基礎上,同時是以經濟人的生產者效用最大化——利潤最大化為假設目標的。然而,事實上人未必能夠真正準確掌握公司經營的全部信息,同時對人的利潤最大化目標假設也常常存在問題。因為,人事實上會選擇工作與閑暇之間的某種比例。不同人的閑暇需求是不同的。而過高的也會導致人的勞動供給曲線向后傾斜(斜率為負)。因此,在實HU法的過程中必須注意以下問題首先,,,,動的積極性可以允在第四度調整一次報基數(shù)但允許往調,額獎七"只是個大數(shù)原則,P>Q>WP的約束條件下,通過協(xié)商解決。上述案例二用的就是"超額獎四(40%)、少報罰三三(33%)、人不能完成基數(shù)時罰四(40%)"的原則。因此,采用HU法事實上仍然存在著相當?shù)撵`活性。這對于數(shù)確定過程中的博弈,會產生一定的費用。但這對于防止片面化、通過談判最終形成均最后,當人行為偏離一般的生產者效用最大化目標假設,選擇休閑最大化偏好而非利潤最"的麻煩。換句話說,人能夠做1000萬卻只自報并只完成100萬。在這種情況下,必須尋找原因,或者更換人,或者調整獎懲系數(shù)以給人以切實的激勵?？梢?HU法企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸管理指標，是把企業(yè)的目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPIKPI業(yè)績指標(KPI)，KPI。KPI效驅動因數(shù)（技術、組織、人）KPI，KPIKPIKPI同時這種對KPI體系的建立和工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標努達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。，才能保證每個職位都是按照KPIKPI，是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改，KPI的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧有的更是不擇地去弄虛而不為、照標準作相應的判定。取得的方式、時間類型及數(shù)量等內容也是事先由雙方商定、要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的KPIKPIIT系統(tǒng)價值體現(xiàn)的粹煉—IT應IT應用也未必對管理起到應有的作用。以務實的觀點來看，高效率的經營，必須作為提升效率的以及評估與預測的依據(jù)。以目前許多零售業(yè)者的IT應用來分析，所經常遇到的盲點是：跟著潮流追求先進的技術而忽略了與的管理方法結合，IT應用應該IT系統(tǒng)價值的具體表現(xiàn)，也正是企業(yè)實施信息化的終極目標。IT系統(tǒng)的現(xiàn)況與提升IT應用發(fā)展，還是集中在解決事務性流程的自動化處理，以及替代POS、MIS系統(tǒng)或安裝基于網絡的應用軟件，便能提出各種精IT技術的提供廠家說明過：這并不僅僅是技用可量化的標準來衡量績效，所以也最容易能和IT應用結合。三、KPIKPIKeyPerformanceIndication，中文可翻譯為[關鍵績效指標]，并非是一種全新的概念，ERP理論中。它的觀念是：設定與企業(yè)流程相關的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經營有提示、四、零售業(yè)適用的KPI對于零售企業(yè)而言，KPI主要表現(xiàn)在如下幾個關鍵點上：采購績效，又分為采購人員績效 IT應用與KPI相結合立KPI指標，首先是明確了企業(yè)的目標，并經由IT應用從到統(tǒng)計分析，將各KPI的實施。性的相關數(shù)據(jù)結構與企業(yè)設定的KPI項目作比較，以此來判斷系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)的周延程KPI方法論的必要過程，所以系統(tǒng)應該具備相應的計劃訂定以及與實際收集數(shù)據(jù)的比較功能?！蝾A測趨勢：除了條件的比較外，也應基于客觀的資料整合結果以及不同類型資料持，反映可能的未來變化，加速決策的形成。綜合而言，良好的ITKPI做環(huán)境的變化而調整。所以必須在面建立持續(xù)的發(fā)展關系：IT方向和目標引領整體行為符合企業(yè)的準則。如何通過KPI建立公司的體隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個 。在我國加入WT性