國外O2O案例匯編

-.z整理：國外O2O案例匯編來源：品途網(wǎng)品途網(wǎng)2014年04月24日11:41:51更多[億歐導(dǎo)讀]國外優(yōu)秀的線下、線上互動(dòng)、互融的經(jīng)典案例內(nèi)容豐富，涵蓋零售、餐飲、短租、線下返利、服裝、禮品、珠寶等數(shù)十個(gè)業(yè)態(tài)，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，在線下線上互融打通，全渠道營銷時(shí)代，在百花齊放科技改變生活的時(shí)代，創(chuàng)新無處不在，無時(shí)無刻不在。我們整理了國外優(yōu)秀的線下、線上互動(dòng)、互融的經(jīng)典案例。內(nèi)容豐富，涵蓋零售、餐飲、短租、線下返利、服裝、禮品、珠寶等數(shù)十個(gè)業(yè)態(tài)，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，在線下線上互融打通，全渠道營銷時(shí)代，在百花齊放科技改變生活的時(shí)代，創(chuàng)新無處不在，無時(shí)無刻不在。1、本地化效勞，可以參看案例集中的芝加哥本地移動(dòng)O2O平臺(tái)walk.by，當(dāng)做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉(zhuǎn)變用戶的消費(fèi)入口和決策習(xí)慣。2、C2B的運(yùn)用，發(fā)揮聚合需求、要約、效勞認(rèn)領(lǐng)、商家認(rèn)購、植入的各項(xiàng)功能。Zaarly是以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式。3、發(fā)揮社交功能。社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例。4、定制化、高端效勞、個(gè)性化定制。國外短租o2o案例-Onefinestay、租車應(yīng)用Uber、短租O2O案例研究—Airbnb。目錄一、零售O2O案例1、芝加哥本地移動(dòng)O2O平臺(tái)walk.by啟示2、平臺(tái)式O2O，C2B的效勞認(rèn)領(lǐng)模式案例〔Zaarly,以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式〕3、梅西百貨全渠道模式二、餐飲行業(yè)O2O1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例三、短租行業(yè)O2O1、國外短租o2o案例-Onefinestay2、租車應(yīng)用Uber：市場(chǎng)規(guī)模巨大3、短租O2O案例研究—Airbnb四、線下返利行業(yè)O2O1、細(xì)說摩卡返利網(wǎng)lbs手機(jī)應(yīng)用3大模塊2、Punchcard,海外另類O2O返利平臺(tái)一、零售O2O案例1、芝加哥本地移動(dòng)O2O平臺(tái)walk.by啟示4月23日消息，移動(dòng)端本地O2O購物平臺(tái)Walk.by宣布獲得65萬美元的融資，其主要投資者為Lightbank。美國投資者對(duì)O2O的熱情，又一次給了國內(nèi)眾多O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者以信心。一、案例簡(jiǎn)介：Walk.by-是芝加哥本地的一家O2O平臺(tái)，目前只在芝加哥當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)。在這個(gè)平臺(tái)上，本地的連鎖商家、個(gè)體品牌，都可以用手機(jī)拍下他們商店的商品，放到walk.by的在線商店上來賣。實(shí)體的商店需要打烊，walk.by的線上商店是24小時(shí)在線。二、平臺(tái)布局：目前Walk.by所支持的平臺(tái)包括：1、web(當(dāng)前只能測(cè)試用戶端，商家后臺(tái)需申請(qǐng)，因?yàn)榈赜蛳拗茣翰豢梢?walk.by用戶端的，主要作用是商品和網(wǎng)絡(luò)店鋪的展示。如以下圖中，walk.by在首頁中，首先顯示的便經(jīng)過整合的各種商品，而非芝加哥的各家店鋪。這一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)傾向，其實(shí)是和淘寶等電商類似的，是希望讓用戶把walk.by當(dāng)做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉(zhuǎn)變用戶的消費(fèi)入口和決策習(xí)慣。【品途點(diǎn)評(píng)】：當(dāng)初沃爾瑪、國美，也都是這么干的。正所謂渠道為王，以上的分析，便是渠道理論在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)中的應(yīng)用。2、IOS用戶&商家手機(jī)端品途測(cè)評(píng)在登錄網(wǎng)址Walk.by時(shí)，發(fā)現(xiàn)它的設(shè)計(jì)并非直接進(jìn)入walk.by的在線商店展示頁面，而是進(jìn)入其IOS端產(chǎn)品的視頻介紹和下載頁面，點(diǎn)擊【沒有iphone】按鈕，才會(huì)跳轉(zhuǎn)到其在線商店的導(dǎo)航頁面。從這一設(shè)計(jì)中可以看出，Walk.by的整個(gè)產(chǎn)品，是傾向以移動(dòng)端為核心的，它更鼓勵(lì)用戶和商家在移動(dòng)的場(chǎng)景中使用其產(chǎn)品。【品途點(diǎn)評(píng)】：通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)傾向，引導(dǎo)用戶使用習(xí)慣。根據(jù)以上分析，品途測(cè)評(píng)認(rèn)為，這種以移動(dòng)端為核心，web起到輔助作用的設(shè)計(jì)傾向，其實(shí)也更加符合這些身處本地的用戶和商家的使用場(chǎng)景，更能方便他們的使用。正如walk.by首頁視頻中那名女子所展示的，那便是典型的使用場(chǎng)景之一。三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)重點(diǎn)：關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，品途測(cè)評(píng)將從用戶和商戶兩個(gè)角度分別來分析。1、IOS用戶端【重點(diǎn)一】：提供簡(jiǎn)單的需求提出入口，然后以社交的方式組織信息Walk.by允許用戶從手機(jī)客戶端提出商品需求，并將此需**時(shí)地發(fā)給本地成千上百家店鋪，讓他們幫你想出解決方案，并且實(shí)時(shí)地傳回商品照片，然后由用戶來決定買不買，買哪個(gè)。【重點(diǎn)二】：通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，引導(dǎo)用戶提出需求，并通過追蹤用戶的需求提出歷史和店鋪收藏，推送相對(duì)應(yīng)的信息。這一頁面及其交互的設(shè)計(jì)深度，品途測(cè)評(píng)也是在仔細(xì)看了很多遍之后，才掌握了整個(gè)設(shè)計(jì)的精華。用戶在首次使用時(shí)，是不會(huì)出現(xiàn)首頁右側(cè)和底部?jī)蓚€(gè)圖標(biāo)的，只有在輸入框內(nèi)提出屢次需求，并關(guān)注了相關(guān)的品牌，或收藏了喜歡的產(chǎn)品之后，才會(huì)顯示相應(yīng)的數(shù)字。點(diǎn)擊底部方框內(nèi)的數(shù)字，便會(huì)彈出右側(cè)的詳細(xì)推送圖。推送的內(nèi)容是用戶收藏的店鋪是否又新增了新的商品?！酒吠军c(diǎn)評(píng)】：簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單。在未來，本地商家的店鋪選址，或許將不再則重要。因?yàn)橛斜壬唐返奈恢酶鼮榻咏脩舻氖謾C(jī)，有了Walk.by的本地新品推送。在未來，商品的價(jià)格將越來越透明，本地商家的主要作用，除了線下體驗(yàn)之外，或改為商品售賣與品味咨詢建議相結(jié)合。Walk.by產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，商家對(duì)用戶需**時(shí)反響解決方案，便是具體的表達(dá)。這一點(diǎn)，官網(wǎng)的視頻里也可了解到?！局攸c(diǎn)三】：可直接手機(jī)購置，UPS送上門;也可線上預(yù)約保存，線下體驗(yàn)后再買。商品列表及詳情頁面的設(shè)計(jì)，和大多數(shù)電商的移動(dòng)版類似。只不過，除了購置之外，用戶還可以選擇線上預(yù)約，預(yù)約后，會(huì)形成一個(gè)條碼，幫助商家判斷是否為此用戶的預(yù)約。這樣，也使得用戶可以幫助他人預(yù)約，預(yù)約之后，再將條碼發(fā)送給其幫助對(duì)象。2、商戶端【重點(diǎn)一】：通過手機(jī)來實(shí)現(xiàn)：把商品的發(fā)布變得像發(fā)微博一樣簡(jiǎn)單。Walk.by提供移動(dòng)版的商家客戶端，這是一個(gè)秘密武器。拍攝幾*照片，附上簡(jiǎn)單介紹，便可一鍵發(fā)布到在walk.by上的在線商店，而且還可直接同步到Facebook、Twitter、Pinterest等社交?！酒吠军c(diǎn)評(píng)】：賣產(chǎn)品從未這么簡(jiǎn)單過。而且手機(jī)實(shí)拍更加真實(shí)，讓消費(fèi)者感覺更加親切?！局攸c(diǎn)二】：每個(gè)商家手機(jī)客戶端，都能像微信一樣掃碼。因?yàn)樯矸莺偷赜虻南拗疲瑆alk.by的商家手機(jī)客戶端目前只向芝加哥的商店老板開放，所以品途測(cè)評(píng)暫時(shí)無緣欣賞其真面目。不過既然用戶手機(jī)端在預(yù)約商品之后，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)條碼(非二維碼)，則在其商戶手機(jī)端，一定會(huì)有一個(gè)對(duì)應(yīng)的掃碼功能，因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠確定是這個(gè)人預(yù)約了你的商品?！酒吠究偨Y(jié)】：walk.by是一個(gè)典型的SOLOMO產(chǎn)品，也是一個(gè)O2O類產(chǎn)品，它把淘寶的經(jīng)營模式投射到本地，與淘寶不同的是，它是以移動(dòng)端為核心，以實(shí)時(shí)社交來驅(qū)動(dòng)。這一想法其實(shí)并不新穎，中國很多創(chuàng)業(yè)者曾想到，并付諸實(shí)踐。其亮點(diǎn)在于選擇做的時(shí)間點(diǎn)恰到好處，依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的背景，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得足夠簡(jiǎn)單、易用，且經(jīng)得起推敲。品途網(wǎng)專欄魯澤良2、平臺(tái)式O2O，C2B的效勞認(rèn)領(lǐng)模式案例〔Zaarly,以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式〕近幾個(gè)月關(guān)于Zarrly的新聞幾乎鋪天蓋地，上線一個(gè)月內(nèi)就到達(dá)百萬用戶，一筆接著一筆的融資消息〔目前獲得的投資已經(jīng)超過1400萬美元〕，Zaarly的崛起大有當(dāng)年Foursquare的勢(shì)頭。則這個(gè)Zaarly到底是什么東東呢.其實(shí)要定義Zarrly還真有點(diǎn)困難。他結(jié)合了分類信息、LBS、威客、許愿、O2O等多種商業(yè)模式的元素。以下是Zaarly的幾大特點(diǎn)：1.需求驅(qū)動(dòng)：需求驅(qū)動(dòng)是Zaarly最大的特點(diǎn)。不同于分類信息，Zaarly采用的是買家驅(qū)動(dòng)的模式，比方你想買一臺(tái)二手的電視，則你可以發(fā)布一條信息，包括你對(duì)這臺(tái)電視的要求還有你愿意出的價(jià)格。當(dāng)其他用戶正好有出售意向，則你們就可以具體商議，當(dāng)面交易或者通過Zaarly的交易平臺(tái)完成交易。所以也有人稱Zaarly是一個(gè)反向許愿工具。2.移動(dòng)與LBS有人說Zaarly是移動(dòng)版的Craigslist，Zarrly充分利用了LBS的特性。用戶發(fā)布需求的時(shí)候可以選擇多大的*圍內(nèi)的用戶可以看到這條信息的，這讓很多效勞性的需求更加有針對(duì)性。3.O2O的商業(yè)模式Zaarly上發(fā)布的需求不單單只是產(chǎn)品，而且可以是效勞！這是一個(gè)非?？岬脑O(shè)定，這也是Zaarly上用戶異?；顫姷脑颉＜僭O(shè)你有個(gè)跑腿或者排隊(duì)的差事，但自己又脫不開身，那你可以在Zarrly上發(fā)布一條信息，讓別人幫你做完成這件事情，因此Zaarly也是一個(gè)招募打短工的平臺(tái)。如果說傳統(tǒng)的O2O是面向商戶的B2C，則Zaarly主要就是面向用戶的C2C形式的O2O。當(dāng)然如果國內(nèi)出現(xiàn)Zaarly這類的平臺(tái)，相信很有很多自由職業(yè)者將變身為打工達(dá)人。4.社會(huì)化媒體Zaarly充分利用了社會(huì)化媒體的印象力。用戶發(fā)布需求的事情可以選擇是否同步到Twitter等社會(huì)化媒體平臺(tái)上，讓用戶主動(dòng)去傳播。Zaarly的模式帶給人很多的啟示，他同時(shí)拓展了LBS和O2O模式的*圍，同時(shí)實(shí)際的解決了用戶的需求。而O2O的C2C領(lǐng)域目前市場(chǎng)還比較空白，之前O2O之路介紹的覓ta有一些這方面嘗試。3、梅西百貨全渠道模式“M.O.M.〞三板斧過去三年，梅西百貨走出了金融危機(jī)的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長。2012財(cái)年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MYMACY’S〔我的梅西百貨〕、OMNICHANNEL〔全渠道戰(zhàn)略〕、MAGICSELLING〔魔力銷售〕，看起來花哨的詞語，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及效勞品質(zhì)。通過對(duì)消費(fèi)者、公司高層、供應(yīng)商以及行業(yè)專家的調(diào)研，梅西百貨于2008年春季開場(chǎng)了一波本地化的戰(zhàn)略。比方，為了了解并滿足不同地區(qū)顧客的真實(shí)想法，他們會(huì)雇用一些本地人來運(yùn)營商場(chǎng)。除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)購物體驗(yàn)的重要性。在美國的幾個(gè)主要節(jié)假日，梅西百貨都會(huì)安排一些活動(dòng)，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告?！芭灶櫩驼紦?jù)了很重要的位置，〞蘭格倫說，梅西百貨2012財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，男性和兒童商品的銷量?jī)H占總銷量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購物，因?yàn)樗齻兿Ｍ钆洳煌囊路嚧?、試妝，同時(shí)也希望有人能夠?yàn)樽约禾峁┮庖?。〞——“MAGIC〞里的“G〞，代表多向顧客提供建議。事實(shí)上，美國人已經(jīng)習(xí)慣于通過不同的方式購物。比方在線下，人們可以在逛街時(shí)用手機(jī)搜索附近的商場(chǎng)，通過比照找到適合自己的購物場(chǎng)所?；蛘吒纱啻粼诩依?，網(wǎng)上下訂單。為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動(dòng)終端的資源，推行全渠道戰(zhàn)略。蘭格倫曾將此解釋為“通過科技手段來到達(dá)存貨的最優(yōu)化配置〞。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷售額來自。然而，本地化、購物體驗(yàn)和渠道整合這“三駕馬車〞的意義卻不止于此，還在于實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3〞的效果。借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數(shù)目已達(dá)840余家。對(duì)于單純的電子商務(wù)公司來說，物流和倉儲(chǔ)意義重大。可蘭格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫〞。因此渠道的整合順理成章，線上購置的商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，價(jià)格根本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買東西〞。同時(shí)，本地化策略往往會(huì)使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。而且渠道的整合還能夠改善購物體驗(yàn)：一是顧客可以在商場(chǎng)試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上買的沒法搭配家里的衣服〞，但是如果在梅西百貨，店內(nèi)的效勞人員會(huì)記得你在這里買過的衣服，從而為你提供更專業(yè)的建議；二是如果在網(wǎng)上買的不適宜，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉庫。最終，這種“三位一體〞的無縫對(duì)接使梅西百貨在美國成為了后金融危機(jī)時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司?！邦櫩驮诟淖?，我們也必須變〞梅西百貨是最早“觸網(wǎng)〞的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司——macys.，當(dāng)年收入只有區(qū)區(qū)3萬美元。梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫〔TerryLundgren〕是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級(jí)老將，他多年來的行業(yè)經(jīng)歷是：對(duì)于服飾類商品，顧客的習(xí)慣是先觸摸、試穿，然后才決定購置。“2000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過一分錢。那時(shí)候賣的只是圖書和CD。〞他說，“說實(shí)話，我當(dāng)時(shí)確實(shí)沒有找到方向。我只是覺得，一個(gè)不賺錢的商業(yè)模式怎么能持久呢.我知道一定會(huì)出現(xiàn)一種不同的商業(yè)模式。后來它果然出現(xiàn)了。〞從那時(shí)起直到現(xiàn)在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進(jìn)展IT根底設(shè)施建立。倫德格倫曾回憶說，2001年前后就有人問過他，你這樣看重梅西，不擔(dān)憂以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了.倫德格倫的答復(fù)是：不，我唯一擔(dān)憂的是他們?nèi)e的購物而不是我的?！拔液芮宄?，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。〞他說。梅西百貨在對(duì)顧客的購置行為進(jìn)展分析后認(rèn)為，大局部顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購物。他們根據(jù)自己的需要選擇購置渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實(shí)體店里、在梅西、在梅西移動(dòng)應(yīng)用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費(fèi)者選擇梅西品牌?！霸絹碓蕉嗟拿肺鳌睲acy’s〕百貨和布盧明戴爾〔Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團(tuán)〕百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購物，又會(huì)到實(shí)體店購物。這兩種渠道之間的互動(dòng)具有非常強(qiáng)大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購置額超出一倍。〞倫德格倫說，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里為公司帶來近6美元的實(shí)體店收入。〞如今，梅西百貨的線上業(yè)務(wù)年銷售額已經(jīng)超過10億美元。線上線下，體驗(yàn)無差異在電子商務(wù)的初創(chuàng)期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營造出實(shí)體店的顧客體驗(yàn)。當(dāng)網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗(yàn)中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗(yàn)，從而留住顧客，贏得競(jìng)爭(zhēng)。梅西百貨將其稱之為“泛渠道〔Omni-Channel〕策略〞。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾〔Bloomdale〕百貨店開展了一系列試點(diǎn)工程，推出多項(xiàng)互動(dòng)性的自助效勞技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗(yàn)〞。同時(shí)，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性〞，比方在網(wǎng)上如試穿一樣精準(zhǔn)地選擇牛仔褲。具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與效勞包括：“搜索與遞送效勞〔Search&Send〕〞——將梅西的后臺(tái)庫存系統(tǒng)整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾〔Bloomdale〕的近千家店鋪中，如果顧客在*家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒有適宜的顏色或尺碼，或者根本不賣這個(gè)商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索適宜的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。“美容小站〔BeautySpot〕〞——這是安裝在實(shí)體店里的自助效勞機(jī)，顧客能夠在這臺(tái)機(jī)器上搜索化裝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)展購置。一個(gè)“美容小站專職禮賓助理〞在現(xiàn)場(chǎng)為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。電子屏〔Tablets〕——在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助效勞功能，還可以用于輔助送貨效勞，禮賓助理通過使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來更有效和準(zhǔn)確地管理送貨流程?！罢嬖囈隆睺rueFit〕〞——這是梅西網(wǎng)上商城macys.上的一個(gè)應(yīng)用工具，幫助女性顧客精準(zhǔn)選擇最適合她們“獨(dú)特的身體和喜好的風(fēng)格〞的牛仔褲?？蛻繇憫?yīng)設(shè)備——梅西百貨將商店的付款設(shè)備進(jìn)展改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。此外，梅西百貨的“泛渠道〞工程還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。同時(shí)，眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。渠道融合改變未來.梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題——“讓購物體驗(yàn)簡(jiǎn)單而周到〞。這些改變能夠?yàn)轭櫩吞峁└焖?、更高效和更輕松的購物體驗(yàn)考慮到顧客在網(wǎng)購時(shí)的習(xí)慣〔購置前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內(nèi)感受商品〕，梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購物體驗(yàn)完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會(huì)犧牲便利性。這充分表達(dá)了梅西百貨對(duì)于多渠道的看法：購物，不管是使用哪種渠道，都應(yīng)當(dāng)從實(shí)體店和在線體驗(yàn)中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標(biāo)是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無論想何時(shí)、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾〔Bloomdale〕購物，都能夠如愿以償。〞梅西百貨的這些渠道融合舉措，會(huì)不會(huì)長久地改變百貨業(yè).比方，喜歡瀏覽不同品牌化裝品的顧客會(huì)喜歡“美容小站〞這樣的設(shè)置，則長此以往，設(shè)置美容參謀的傳統(tǒng)化裝品柜臺(tái)會(huì)不會(huì)被取代.設(shè)置在“美容小站〞旁的禮賓助理，會(huì)不會(huì)從美容參謀的角色演變?yōu)榧夹g(shù)人員的角色，任務(wù)只是指導(dǎo)客戶怎樣使用自助效勞.再如，“搜索與遞送〞效勞，會(huì)不會(huì)改變梅西百貨的庫存策略.這些，需要我們拭目以待。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)InsightE*press的數(shù)據(jù)顯示，2011年當(dāng)人們?cè)趯?shí)體店購物時(shí)，有59%的智能手機(jī)用戶會(huì)利用移動(dòng)終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長了40%。數(shù)字營銷機(jī)構(gòu)Score的調(diào)查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購物者中，有近6成會(huì)選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEOMikeDuke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀(jì)元〞，零售商正處于SoLoMoMe〔social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化〕經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道〔Omni-channel〕零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道〔singlechannel〕向多渠道〔multi-channel〕的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費(fèi)者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購物體驗(yàn)無縫，同時(shí)將消費(fèi)過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)等，隨時(shí)隨地購物。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDCRetailInsights最近的研究結(jié)果，全渠道消費(fèi)者是標(biāo)準(zhǔn)的黃金消費(fèi)者。相對(duì)于單渠道消費(fèi)者，多渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)15%-30%。而相比于多渠道消費(fèi)者，全渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)20%。更為重要的是，全渠道消費(fèi)者的顧客忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，還會(huì)通過社交媒體和在線活動(dòng)影響更多的顧客。如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運(yùn)作下去，則他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉(zhuǎn)變成一個(gè)充滿趣味，同時(shí)有著強(qiáng)烈的情感聯(lián)系的購物體驗(yàn)。實(shí)體店的組合還擊梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開場(chǎng)困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動(dòng)實(shí)行“我的梅西〞戰(zhàn)略，本意是根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類：比方偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會(huì)準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會(huì)根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)的不同，進(jìn)展不同的配置。為此，梅西百貨對(duì)于內(nèi)部采購和商品配置流程進(jìn)展相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實(shí)施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集〞。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運(yùn)營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費(fèi)用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時(shí)門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價(jià)從2008年的低點(diǎn)〔不到10美元〕上漲了近6倍，最高到達(dá)41美元。轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)展的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEOTerryLundgren的話說就是：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進(jìn)入〞。自1996年開場(chǎng)觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開場(chǎng)關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢(shì)相互借力。目前，梅西體驗(yàn)店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評(píng)論、在社交媒體上分享購物清單以及進(jìn)展一站式自助購物，其POS機(jī)上可以下電子訂單，價(jià)格查詢機(jī)還能夠給顧客推薦商品，手機(jī)APP可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購物體驗(yàn)。面對(duì)電商巨鱷亞馬遜來勢(shì)洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實(shí)體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實(shí)體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因?yàn)檫@類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對(duì)于利用機(jī)器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率上下可想而知。此外，梅西百貨利用實(shí)體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強(qiáng)化自己與頂級(jí)設(shè)計(jì)師以及名人合作簽署獨(dú)家合作協(xié)議，強(qiáng)化自營品牌的實(shí)力來對(duì)抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計(jì)師和流行文化名人進(jìn)展獨(dú)家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。以設(shè)計(jì)師RachelRoy為例，當(dāng)Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她設(shè)計(jì)的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價(jià)高達(dá)800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價(jià)格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價(jià)大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了〞。無獨(dú)有偶，美國另一家實(shí)體零售商塔吉特，也采取了類似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應(yīng)商發(fā)了一封信，請(qǐng)它們幫助對(duì)抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，并建議供應(yīng)商為這家總部設(shè)在明尼蘇達(dá)的連鎖零售商制造獨(dú)家銷售的產(chǎn)品，或者找到與在線零售商的低價(jià)展開競(jìng)爭(zhēng)的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應(yīng)對(duì)亞馬遜去年底推出的手機(jī)比價(jià)應(yīng)用〔PriceCheck〕——這個(gè)應(yīng)用可以讓消費(fèi)者在實(shí)體店掃描條形碼，并能立刻在亞馬遜上找到這些產(chǎn)品的價(jià)格。此外，塔吉特還與全國的小型專賣店合作，開展了在塔吉特設(shè)立精品店的活動(dòng)〔TheShopsatTarget〕。這些獨(dú)立商店的獨(dú)有服裝和家具產(chǎn)品在塔吉特零售點(diǎn)限時(shí)出售，并在塔吉特網(wǎng)上出售。借力虛擬渠道由于在線零售商沒有實(shí)體店，節(jié)省了銷售州稅和實(shí)體設(shè)施，相比于實(shí)體零售商可以做到低價(jià)。據(jù)亞馬遜首席財(cái)務(wù)官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費(fèi)稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢(shì)正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其所銷售的電子產(chǎn)品依然比實(shí)體零售商如沃爾瑪?shù)拈T店低11%。因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價(jià)格，顯然不是一個(gè)明智的做法。實(shí)體百貨商應(yīng)該利用其實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合線上效勞，進(jìn)一步為顧客提供更好的購物體驗(yàn)，例如已經(jīng)有不少實(shí)體零售商在亞馬遜的出售自己的產(chǎn)品。英國的百貨零售商約翰路易斯〔JohnLewis〕正大力推動(dòng)自身的網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道的整合，以應(yīng)付來自在線零售商的挑戰(zhàn)。它為喜愛網(wǎng)絡(luò)購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對(duì)在其官網(wǎng)進(jìn)展在線購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實(shí)體零售店購置，約翰路易斯會(huì)提供更多的優(yōu)惠。“對(duì)于全渠道戰(zhàn)略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結(jié)果。〞英國另一家百貨零售商瑪莎(Marks&Spencer〕的英國全渠道總監(jiān)大衛(wèi).姆斯利〔DavidWalmsley〕聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經(jīng)到達(dá)7億美元，占公司總銷售的10%。社會(huì)化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場(chǎng)，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動(dòng)自身的全渠道轉(zhuǎn)型，例如美國的時(shí)尚百貨店JCPenny就在Facebook上直接開設(shè)了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商MagazineLuiza想法更為獨(dú)特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達(dá)人經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)工程：MagazineLuiza給顧客提供自己店內(nèi)的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友分享。如果有人喜歡這個(gè)顧客的虛擬門店的產(chǎn)品，則可以點(diǎn)擊購置MagazineLuiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時(shí)可以出售網(wǎng)店內(nèi)的產(chǎn)品，從MagazineLuiza拿到傭金。巴西人非常喜愛社交媒體，據(jù)麥肯錫的數(shù)據(jù)，87%的巴西人會(huì)使用至少一個(gè)社交平臺(tái)，遠(yuǎn)高于世界的平均值70%。另外在巴西網(wǎng)民中，近30%的人會(huì)關(guān)注零售商，并定期去了解折扣或促銷信息，高于英國的12%。因此，百貨零售商MagazineLuiza通過社交媒體，做到了實(shí)體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網(wǎng)店使用者提供了非常高的趣味性?？偨Y(jié)來說，對(duì)于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實(shí)體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢(shì)，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長。當(dāng)然，無論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購物體驗(yàn)的無縫，從而實(shí)現(xiàn)真正的SoLoMoMe。二、餐飲行業(yè)O2O1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例社交餐飲顧名思義是以聚餐的形式實(shí)現(xiàn)社交，其實(shí)這是我們常見且熟悉的一種社交形式，無論洽談生意、朋友聚會(huì)、節(jié)日慶祝、畢業(yè)聚餐都離不開餐桌。而將o2o這樣一種模式帶入到社交餐飲領(lǐng)域又會(huì)有怎樣的一番商業(yè)情景呢，剛?cè)诘?00萬美元的GrubWithUs為我們做了很好的演示。Grubwithus的一切功能均以社交為最終目的，包括就餐前了解餐友的資料，跟蹤自己感興趣餐友的美食偏好、與吃過飯的餐友即時(shí)聊天并保持長期聯(lián)絡(luò)等等。當(dāng)然，訂餐相關(guān)的功能自然不會(huì)少，Grubwithus的預(yù)付款功能也進(jìn)一步為社交加分-所有聚餐的人不用為用餐后誰結(jié)賬或者分?jǐn)偛唾M(fèi)而為難，因?yàn)橘~單已經(jīng)預(yù)先支付了。Grubwithus目前并沒有區(qū)分聚餐情境如結(jié)婚、節(jié)日、畢業(yè)、談判等等，如果硬要說它的分類就是交友，有目的、有興趣的交友。通過Grubwithus提供的就餐人員的信息，你可以選擇同自己有一樣愛好的人就餐，你也可以選擇與同行業(yè)的人就餐。如果你夠隨意，你甚至可以與企業(yè)家、IT人、大學(xué)生、建筑工人等各色各樣的人一同進(jìn)餐。不過情境聚餐對(duì)Grubwithus還是必要的，比方在Grubwithus飯局里初識(shí)的一對(duì)情侶，之后他們一般不會(huì)再次通過Grubwithus聚餐，“小兩口“會(huì)擇一優(yōu)雅、清靜之地共進(jìn)晚〔午〕餐。Grubwithus目前主要為用戶提供初次聚餐交友的時(shí)機(jī)，但一旦形成特定的關(guān)系，需要提供特定的就餐環(huán)境則力有不逮，而這會(huì)導(dǎo)致Grubwithus用戶的流失。當(dāng)然Grubwithus也在逐漸改變這一情況，比方針對(duì)上述的“小兩口〞準(zhǔn)備了情侶餐。GrubWithUs的盈利模式與許多o2o抽取提成類似，也主要依靠抽取提成作為營收，不過他們管提成作小費(fèi)。GrubWithUs會(huì)在餐廳定好的價(jià)格根底上增加20%的小費(fèi)作為其收入。與團(tuán)購提供的大折扣就餐效勞不同，GrubWithUs的盈利模式好處就在于不會(huì)影響到各大餐廳的定位，并能夠與餐廳長久保持合作。GrubWithUs的o2o模式很簡(jiǎn)單，只是將人們聚餐行為中的社交元素抽取出來并加以強(qiáng)調(diào)。不過，由于國人相比于西方人不太習(xí)慣與素不相識(shí)的人一同就餐，另一方面，兩者的就餐習(xí)慣〔如行酒令〕也不大一樣。因此，在國內(nèi)推行類GrubWithUs容易出現(xiàn)“水土不服〞的情況，o2o工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)重點(diǎn)研究此類模式的社交元素與國情的匹配度。三、短租行業(yè)O2O1、國外短租o2o案例-OnefinestayOnefinestay與國內(nèi)外大多數(shù)的短租o2o工程不同，他更側(cè)重于附加效勞的提供而不僅僅只是為了短租而短租。通常意義上的短租o2o平臺(tái)是為租賃雙方牽線搭橋，最終促成交易，而Onefinestay顯然不想止于此。Onefinestay除了根本的短租效勞外，還提供了諸如附近餐館送餐、床上用品免洗、洗浴用品免費(fèi)更換、免費(fèi)接打本地等等類似酒店式的效勞。這種類似酒店公寓式的短租o2o效勞對(duì)國人來說可能不怎么感冒，一方面價(jià)格比較貴，另一方面酒店式公寓在國內(nèi)還不怎么流行，知道的人并不多。不過Onefinestay在國外憑借相對(duì)較低的價(jià)格以及與酒店可媲美的效勞大受歡迎。目前Onefinestay上可供租賃的豪華住宅已經(jīng)到達(dá)500多幢。由于許多房主每年依靠這項(xiàng)短租效勞能獲得高達(dá)5萬美元的收入，未來Onefinestay的房屋來源根本不成問題。2、租車應(yīng)用Uber：市場(chǎng)規(guī)模巨大電商效勞Uber是一款提供私家車搭乘效勞的應(yīng)用。當(dāng)用戶需要租車時(shí)，只需在手機(jī)上翻開該應(yīng)用，Uber就能通過GPS確定用戶的位置，然后指派離用戶最近的司機(jī)去接人。用戶可以通過谷歌地圖查看前來車輛的具體位置，通常5-10分鐘內(nèi)就能到達(dá)，然后用戶就可以乘車去目的地了。到達(dá)目的地后，用戶無需進(jìn)展現(xiàn)金支付，他們通過信用卡支付包括小費(fèi)在內(nèi)的全部租車費(fèi)用。信用卡信息可以事先保存在應(yīng)用里，這使得支付過程簡(jiǎn)單快捷。支付憑證將通過電子的方式發(fā)送給用戶。用戶事后可以對(duì)租車體驗(yàn)進(jìn)展評(píng)分。公司運(yùn)營Uber旨在改變居住在大城市里的人們的出行方式，它給用戶出行提供了極大的方便，當(dāng)用戶在上下班頂峰時(shí)段，或者深夜去機(jī)場(chǎng)叫不到出租車時(shí)，他們就可以使用Uber的私家車效勞。目前其效勞*圍已經(jīng)包括美國八大主要城市，如舊金山、芝加哥、紐約、華盛頓等，同時(shí)開場(chǎng)向國際市場(chǎng)擴(kuò)展——Uber即將進(jìn)入倫敦，支持倫敦奧運(yùn)會(huì)，不久后也會(huì)在亞洲推行效勞。2012年，Uber把重心放在繼續(xù)開拓國際市場(chǎng)，然而實(shí)際操作面臨一定的挑戰(zhàn)。一般來說互聯(lián)網(wǎng)公司只需添加效勞器即可進(jìn)展擴(kuò)*，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。而Uber需要派專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐其它城市，由團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)運(yùn)營。作為初創(chuàng)企業(yè)，Uber目前運(yùn)營人數(shù)有限，每個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)只有3名成員。為了適應(yīng)公司規(guī)模的擴(kuò)*，Uber需要建立起一套新的管理體系。Uber目前有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、工程師團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，其中工程師團(tuán)隊(duì)占全部員工的50%以上。此外還有數(shù)千名的前線司機(jī)需要積極調(diào)動(dòng)，作為一個(gè)快速開展的公司，運(yùn)營環(huán)境正在變得日益復(fù)雜，這是Uber必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。Uber的終極開展目標(biāo)是：但凡Uber進(jìn)駐的城市，Uber提供的私家車要多于當(dāng)?shù)爻鲎廛嚒９芾韺蛹叭谫YGarrettCamp:聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席，在Uber的開展過程中擔(dān)任參謀角色，不負(fù)責(zé)日常管理。Camp同時(shí)在StumbleUpon全職工作，帶著產(chǎn)品和戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)(StumbleUpon是現(xiàn)在最火的發(fā)現(xiàn)引擎，每月產(chǎn)生超過12億個(gè)性化推薦)。Garrett曾就職于創(chuàng)業(yè)公司SU,負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)，在他的帶著下，SU注冊(cè)會(huì)員超過兩千萬。Garrett擁有加拿大卡爾加里大學(xué)的軟件工程碩士學(xué)位，主要研究協(xié)作系統(tǒng)，算法和信息檢索。TravisKalanick:聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。在創(chuàng)辦Uber之前，Kalanick在互聯(lián)網(wǎng)、交通等行業(yè)有成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，創(chuàng)辦的公司包括P2P模式的文件分享應(yīng)用S和P2P模式的CDN提供商RedSwoosh。2007年4月，RedSwoosh以1900萬美元出售給AkamaiTechnologies。Uber已獲得共計(jì)4445萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，最近一輪3200萬美元的投資由亞馬遜CEOJeffBezos和高盛領(lǐng)投。Kalanick表示這筆融資將用于Uber的市場(chǎng)擴(kuò)*，他將力爭(zhēng)每個(gè)月進(jìn)駐兩座城市，為用戶提供高質(zhì)量的汽車搭乘效勞。商業(yè)模式Uber不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，而是以線上帶動(dòng)線下(O2O)的模式。它沒有重新開發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，而是在已有的市場(chǎng)根底上進(jìn)展創(chuàng)新。Uber所追逐的市場(chǎng)規(guī)模很難量化，據(jù)公司自己估計(jì)，美國就有幾十億美元的商機(jī)，他們只有在確定一個(gè)城市有1億美元的市場(chǎng)空間后，才會(huì)進(jìn)駐那個(gè)城市。Uber目前在美國8個(gè)大城市已經(jīng)展開效勞，今年還打算擴(kuò)展到全球20-25座其它大城市，也就是說，今年方案進(jìn)入的市場(chǎng)空間至少將到達(dá)28-33億美元。Uber從一開場(chǎng)就有明確的盈利模式——收取每次租車費(fèi)用的20%。目前Uber走的是高價(jià)策略，提供高端車租車效勞，租車費(fèi)用相對(duì)出租車要高出50%，用戶月均用車支出超過100美元，紐約的頂級(jí)用戶更是每月花費(fèi)6000美元在Uber效勞上。然而高價(jià)策略無法滿足用戶的多元化需求，最近Uber推出了Garage試驗(yàn)工程，提供價(jià)格更低，車型更多的打車效勞。Garage工程的第一站是芝加哥。芝加哥的用戶能預(yù)定出租車或者高級(jí)轎車的其中一種，今后Uber將擴(kuò)大效勞*圍，涉及更多城市，更多車輛，價(jià)格還可能更低，更加個(gè)性化。Kalanick表示，Uber將來會(huì)對(duì)每個(gè)城市做一個(gè)分析，然后推行適宜的方案。靈活定價(jià)雖然會(huì)降低整體利潤率，但更能滿足用戶個(gè)性化的交通選擇，可以吸引更多用戶。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Uber的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是提供手機(jī)即時(shí)訂車效勞的應(yīng)用開發(fā)商。其中Uber提供的效勞最快、車最高端舒適;GroundLink的合作車輛最多，效勞*圍最廣。所有應(yīng)用開發(fā)商都有海外擴(kuò)*的方案，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球*圍內(nèi)擴(kuò)*，將來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加劇烈。我們認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵還在于產(chǎn)品本身——只有優(yōu)化用戶體驗(yàn)，幫助用戶在最短時(shí)間內(nèi)打到車，才能獲取更多用戶，同時(shí)幫助合作的汽車公司最有效利用車輛閑置時(shí)間，從而建立與更多汽車公司的合作;與更多汽車公司的合作反過來又可以提高車輛供應(yīng)，提高效勞的可靠度，從而吸引更多用戶，這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.精準(zhǔn)的算法。Uber獨(dú)家開發(fā)的算法，對(duì)用車需求量、車的配給和定位有準(zhǔn)確的了解，能算出什么時(shí)候該派多少車在路上跑，可以在一個(gè)城市里部署最少的車，最有效率的滿足用戶需求。Uber最初采用的是Google的時(shí)間算法來估計(jì)車子的抵達(dá)時(shí)間，但是計(jì)算出來的時(shí)間有3.6倍左右的誤差，用戶體驗(yàn)非常糟糕。后來Uber放棄了Google的API，組建了一個(gè)混搭團(tuán)隊(duì)來開發(fā)自己的算法，團(tuán)隊(duì)成員包括火箭研究科學(xué)家，計(jì)算神經(jīng)學(xué)專家和核物理學(xué)家。這個(gè)算法的核心是travelling-salesmanproblem——怎么能把無數(shù)個(gè)移動(dòng)的點(diǎn)用最短的線串起來。由于沒有歷史數(shù)據(jù)可以用，他們?cè)诔跏茧A段走得頗為困難，但是很快該算法發(fā)揮了效應(yīng)，在時(shí)間預(yù)計(jì)上比Google的算法準(zhǔn)確度高。隨著數(shù)據(jù)的增多，預(yù)計(jì)也變得越來越準(zhǔn)確。2.高利潤率。首先，租車效勞有著極高的時(shí)間敏感度——當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)對(duì)時(shí)間越是敏感，相應(yīng)的商機(jī)就越是有利可圖。在用戶打不到車又急需打車時(shí)，他們通常愿意支付更高的價(jià)格。Uber提供的私家車比普通出租車貴不少，但用戶依然愿意付費(fèi)，這說明了用戶有花高價(jià)租車的真實(shí)市場(chǎng)需求。其次，Uber對(duì)其提供的租車效勞有定價(jià)權(quán)。在一些頂峰時(shí)刻(比方大型活動(dòng)完畢后、新年夜)，因?yàn)樾枰廛嚨娜撕芏啵藗儗?duì)租車的需求超過供應(yīng)，Uber順勢(shì)開出的價(jià)格也更高，這進(jìn)一步提高了Uber的利潤率。據(jù)報(bào)道，與Uber合作的司機(jī)生意好時(shí)每天進(jìn)賬超過500美元，這相當(dāng)于普通出租車司機(jī)一周的收入。開展前景未來幾年內(nèi)，我們將看到更多類似效勞的爆炸式出現(xiàn)，各應(yīng)用開發(fā)商免不了進(jìn)展“地盤戰(zhàn)〞。因此我們認(rèn)為Uber當(dāng)前應(yīng)當(dāng)迅速進(jìn)展橫向擴(kuò)*，率先占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引更多用戶。不過，在海外擴(kuò)*時(shí)，由于Uber提供的是私家車，可能會(huì)面臨政策上的風(fēng)險(xiǎn);此外，由于Uber采取的是O2O模式，能否順利開展還取決于與租車公司的合作，線下運(yùn)營方面可能不如當(dāng)?shù)氐墓居袃?yōu)勢(shì)。然而目前來看，Uber提供的效勞最為快捷，如果能保持這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就很可能在海外復(fù)制在美國的成功。Uber利用已經(jīng)接近普及的智能手機(jī)來招徠客戶，有效整合車輛和司機(jī)資源，為用戶提供出行便捷。清晰的盈利模式，加上巨大的市場(chǎng)潛力，怪不得高盛也將Uber評(píng)為最有希望上市的初創(chuàng)企業(yè)之一?！参?創(chuàng)業(yè)邦投資研究員RachelWan；來源：快鯉魚〕3、短租O2O案例研究—Airbnb一、根本信息Airbnb成立于2008年8月，總部位于加利福尼亞州舊金山市?，F(xiàn)在已經(jīng)成為短租市場(chǎng)舉足輕重的企業(yè)。也是現(xiàn)在短租市場(chǎng)最受追捧的商業(yè)模式。Airbnb是一個(gè)旅行房屋租賃社區(qū)，用戶可通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)應(yīng)用程序發(fā)布、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預(yù)定程序。Airbnb用戶遍布192個(gè)國家的33000多個(gè)城市，數(shù)百萬用戶。品途咨詢總結(jié)的根本信息如下：二、開展歷程Airbnb是聯(lián)系旅游人士和家有空房出租的房主的效勞型，它可以為用戶提供各式各樣的住宿信息。并從成交金額中提取10%的效勞費(fèi)作為公司主要的盈利來源。這種簡(jiǎn)單的商業(yè)模式在這5年中卻迸發(fā)出了驚人的增長速度。2008年Airbnb的兩位創(chuàng)始人BrianChesky和JoeGebbia在舊金山因?yàn)镮DSA(美國工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì))會(huì)議期間為參會(huì)者提供短期住宿而萌生了創(chuàng)業(yè)想法，同年8月Airbnb正式上線。2009年為了能給剛剛成立不久的Airbnb帶來租住房源，Airbnb團(tuán)隊(duì)開場(chǎng)關(guān)注房產(chǎn)中介這類用戶。由于不同的需求，研發(fā)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)六個(gè)月時(shí)間為他們開發(fā)了工具。但Chesky的體驗(yàn)讓他們意識(shí)到房產(chǎn)中介的房子很像酒店，違背了Airbnb從創(chuàng)立之初就參加社交元素，要能讓顧客感受到，不在家中，勝似家中，要能夠切實(shí)發(fā)揮出“從有血有肉的人那里租房〞的理念。由于前期的盲目和急躁，讓Airbnb在2009年增長相對(duì)緩慢。2010年里Airbnb完成了7倍速度的增長。被Boardofinnovation評(píng)定為美國2010年十大商業(yè)模式之一。2010年Airbnb完成160萬晚的租賃。尤其在紐約來說，每天通過Airbnb租賃的房數(shù)已經(jīng)超越了曼哈頓最大的賓館入住數(shù)。2011年，Airbnb效勞難以置信地增長了800%。然而就在這一年，偶然的事件也為這種驚人的增長速度帶來了危機(jī)。2011年7月一個(gè)惡質(zhì)的租戶把房東的家洗劫一空，房東向Airbnb抗議，但Airbnb卻沒有在第一時(shí)間正面響應(yīng)，反而給了一些官僚的答復(fù)。于是房東開場(chǎng)向媒體、部落客求救，結(jié)果當(dāng)場(chǎng)鬧成了一個(gè)公關(guān)事件。8月1號(hào)晚，Airbnb終于跳出來“無條件抱歉〞并且提供所有屋主“50000美金損害保險(xiǎn)〞，這事件才可以說告了一段落。自從發(fā)生這起案件后，Airbnb便牽手倫敦的勞埃德保險(xiǎn)公司引入“房主保證〞方案，保證房主獲得最高達(dá)100萬美元的屋內(nèi)主要財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)。進(jìn)一步完善了Airbnb的效勞。

2012年初時(shí)Airbnb上陳列的只有12萬間房，在一年時(shí)間里，這個(gè)數(shù)量漲到30萬。并且這一年它們?cè)诎屠?、倫敦、新加坡等地新開了11個(gè)辦公室。之前Airbnb分享數(shù)據(jù)時(shí)常用間夜數(shù)做指標(biāo)，去年7月時(shí)全球總訂單剛超過一千萬間夜數(shù)。而這回它分享了用戶數(shù)，顯示已有400萬顧客在Airbnb上訂過房，單在2012這一年就增加了300萬。2013年，Airbnb在這一年的戰(zhàn)略是放慢擴(kuò)*、重組資源，為前幾年的急速擴(kuò)*做一個(gè)調(diào)整，同時(shí)也在全球進(jìn)展招聘來穩(wěn)定市場(chǎng)。而也在5月份在紐約也被曝出Airbnb提供的短租效勞違反了紐約市的私人房產(chǎn)出租法規(guī)**的事情。三、驚人效勞品途咨詢發(fā)現(xiàn)，Airbnb能擁有今天在短租市場(chǎng)重要的地位，主要來自于企業(yè)本身驚人的效勞。Airbnb無論是對(duì)房主還是租客提供的效勞和保障都很完善。1、對(duì)房東的房屋保障方案Airbnb為房東制定的房屋保障方案特別的細(xì)致，對(duì)房源規(guī)定的物件提供高達(dá)一百萬美元的保險(xiǎn)，使您免遭由Airbnb房客的偷竊或破壞行為造成的的任何損失或損害。對(duì)當(dāng)?shù)貍€(gè)人出租政策不是很完善的國家，Airbnb出面為其去和政府部門商討。2、對(duì)租客的權(quán)益保障條款為了保護(hù)租客的權(quán)益，Airbnb列出了房東應(yīng)該滿足的義務(wù)。例如Airbnb平臺(tái)上的房源應(yīng)滿足平安、可用、清潔方面的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，且應(yīng)與房東提供的描述一致等一系列條款。這是在平安上為房東和租客提供的完善的效勞。3、Airbnb上的特色產(chǎn)品在可租用的房屋產(chǎn)品上，Airbnb可算是別具一格，他能滿足大多數(shù)游客在租房領(lǐng)域的要求，也能創(chuàng)造特殊的、旅客無法享受到的體驗(yàn)。例如租下整個(gè)村莊，甚至是一個(gè)國家。你可以以65000美元一晚租下奧地利的*個(gè)村莊；可以50000美元一晚租下德國*個(gè)產(chǎn)酒的村莊，還可以租下整個(gè)國家。當(dāng)然，你租整個(gè)村子或國家不能將這個(gè)國家的所有居民都趕出去，可是通過Airbnb與當(dāng)?shù)毓镜暮献?，你能享受到?dú)特的，仿佛就是為你一個(gè)人準(zhǔn)備的一個(gè)國度。Airbnb不僅僅是一個(gè)可以讓旅客找到最好體驗(yàn)的平臺(tái)，也可以成為一個(gè)能讓旅客體驗(yàn)到特殊效勞的平臺(tái)。四、盈利模式品途咨詢發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外短租市場(chǎng)的企業(yè)的商業(yè)模式不同，可能贏利點(diǎn)有些差異，但總體上還是相似的。在國外，德國的Wimdu主要以租客收取房租總額12%的效勞費(fèi)為主，近期剛剛收購中國愛日租。美國的Airbnb的主要盈利模式是從房東與租客交易中抽取傭金，比例是交易額的10%。而HomeAway同時(shí)向房東和租客收費(fèi)，廣告費(fèi)、第三方合作分成以及搜索結(jié)果排名作為收入。在中國，螞蟻短租未來的盈利模式是以HomeAway為典范。途家網(wǎng)是托管效勞和交易傭金以及市場(chǎng)合作盈利。所以大多數(shù)的企業(yè)都主要以收取傭金為盈利點(diǎn)。五、開展前景短租市場(chǎng)在全球依托Airbnb完善的效勞，基于幾年積累起來的龐大的客戶群體，企業(yè)一直遵守做到親身體驗(yàn)的制度。都是為以后在漸漸擴(kuò)大的短租市場(chǎng)平臺(tái)打下了根底。然而Airbnb卻要注意的是對(duì)政策法律方面的解讀，因?yàn)锳irbnb是一個(gè)全球性的效勞平臺(tái)，涉及的產(chǎn)品也處在世界各國法律的邊緣，不同的國家對(duì)此項(xiàng)舉措可能擁有不同的制度。就拿現(xiàn)在的美國來說，2013年5月也被