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文檔簡介

日本本田公司企業(yè)為了“先發(fā)制人”,必需比競爭對手進(jìn)展得更快,也就是說,搶在競爭對手之前提高銷售額,從而擴大市場占有率。為了提高銷售額,首要的是擴大投資。增加投資有降低價錢,擴大生產(chǎn)能力,進(jìn)行廣告宣傳和產(chǎn)品開發(fā)等各類各樣的方式。而且,一旦達(dá)到了高增加率,以后只要維持“先發(fā)制人”就可以維持優(yōu)勢位置。假設(shè)銷售額比競爭對手高,就可以夠降低本錢;而本錢下降,經(jīng)濟效益就可提高,資金也較雄厚。自有資金多的話,貸款也相應(yīng)變得容易,就可以不斷進(jìn)取,把這些資金再投入事業(yè),又能夠進(jìn)一步擴大市場占有率。如此,就進(jìn)入下一輪“先發(fā)制人”的循環(huán),若是建不起那個循環(huán),就會漸漸失去競爭力;其結(jié)果,要么面臨破產(chǎn),要么大幅度改變計劃?!跋劝l(fā)制人”的循環(huán),在自由經(jīng)濟下是必然的結(jié)果。且高增加市場比起低增加市場來,這一循環(huán)發(fā)揮的威力又更充分些。日本企業(yè)在“二戰(zhàn)”后驚人的經(jīng)濟振興中,超卓地利用了“先發(fā)制人的循環(huán)”威力。一、本田和“先發(fā)制人的循環(huán)”20世紀(jì)50年代初,日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。那時,摩托車市場每一年以40%的勢頭增加。在摩托車行業(yè),市場占有率占頭把交椅的是東發(fā)公司(以下簡稱東發(fā)),為22%;第二位是本田公司(以下簡稱本田),為20%,僅次于東發(fā)。不過東發(fā)在經(jīng)營的其他方面,凌駕于本田,如:稅后利潤率,東發(fā)為8%,本田僅為%;欠債額與自有資本的比率,東發(fā)為:1,本田則為6:1。東發(fā)和本田為日本摩托車行業(yè)最大的兩個廠家,但東發(fā)經(jīng)濟效益好,財務(wù)狀況也好得多。本田由于進(jìn)展迅速,在摩托車行業(yè)中特別顯眼,但由于欠債多,生產(chǎn)過度擴大,因此,財務(wù)狀況不佳。可是,在爾后的5年間,本田卻取得了摩托車行業(yè)穩(wěn)固的霸主地位。東發(fā)的市場占有率降到4%,相反,本田則奪得了44%的市場占有率。1960年,本田的稅后利潤率創(chuàng)造了%的紀(jì)錄;而東發(fā)卻出現(xiàn)相當(dāng)于銷售額的8%的虧損。本田的財務(wù)狀況取得了改善,欠債額和自有資金的比例下降為1:1,經(jīng)營有了轉(zhuǎn)機,而東發(fā)則由于大量貸款,以補虧空,使欠債額和自有資金之比惡化為7:1。過去的所謂穩(wěn)健經(jīng)營完全崩潰了,加上摩托車市場的年增加率已下降到9%。東發(fā)要想從頭稱霸,為時已晚。1964年2月,東發(fā)終于破產(chǎn)了,銷售額一落千丈,資金捉襟見肘,支票無法兌現(xiàn)。不到10年,東發(fā)的首席寶座被人奪走,一敗涂地。受到這種悲慘結(jié)局的不只是東發(fā),許多摩托車廠家也接踵破產(chǎn)或被迫撤退。1950年,日本的摩托車廠家有50家之多,到1960年則減少到30家,到1965年僅剩下8家,而到1969年則歸并為4家了(本田、雅馬哈、鈴木和川崎)。東發(fā)失敗的原因,在于面對迅速增加的摩托車市場,采取了固保守地的保守經(jīng)營姿態(tài)。1955?1960年,東發(fā)對擴大生產(chǎn)一直下不了決心,而本田則力求與每一年42%的需求增加率相適應(yīng),擴大市場占有率,使年銷售額增加了66%。本田為了加速這種進(jìn)展勢頭,果斷籌借了大量高息貸款;而東發(fā)則自恃第一把交椅,安于現(xiàn)狀,沒有把本田放在眼里,不采取任何對策,幸虧如此,本田才能充分地靈活運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略迅速降低本錢,從而在摩托車市場占有率的競爭中,占據(jù)優(yōu)勢。在競爭對手陸續(xù)退出的進(jìn)程中,本田收益繼續(xù)增加,資金平衡表呈現(xiàn)出一大筆盈余。本田占據(jù)了世界主要國家的摩托車市場,在摩托車的需求量已接近飽和時,本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn),實行多角化經(jīng)營。到1975年,汽車部門的收益已超過摩托車。整個20世紀(jì)70年代,本田的收益扶搖直上,財務(wù)狀況明顯改善。本田進(jìn)入汽車市場,轟動一時,成為熱點話題。因為在那時的1967年,日本的汽車行業(yè)還很不景氣,加上日本經(jīng)濟門戶方才對外國資本打開,很多小的汽車廠家擔(dān)憂企業(yè)的前景,拼命謀求同大型廠家的聯(lián)合,尋覓前途?!叭债a(chǎn)”在吸收“五子汽車”和“民生柴油機”的同時,還把“富士重工”在國內(nèi)的生產(chǎn)能力納入了自己的控制下,“豐田”和“日野”以卡車生產(chǎn)的合理化為目標(biāo),進(jìn)行了協(xié)作。通產(chǎn)省則從背后操縱工廠歸并,重組汽車行業(yè)格局,推動國內(nèi)廠家提高競爭能力,打進(jìn)世界市場。本田真正在汽車生產(chǎn)上投下力量恰好是那個時候。因此在從頭組合暫告結(jié)束,汽車行業(yè)方才恢復(fù)安靜時,本田的加入,自然會引發(fā)人們的議論。為了避免新事物的失敗,本田必需動員手頭上拿得出的一切資源,資金和技術(shù)不用說,優(yōu)秀的人材也必需全數(shù)用在汽車的生產(chǎn)商,而支持那些大規(guī)模投資的,固然非摩托車部門莫屬。二、雅馬哈的進(jìn)攻趁本田分心于汽車事業(yè)之機,新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)份額。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄以后,開始走下坡路,1981年乃至降到了40%。與此相反,雅馬哈的比重,60年代中期尚不足10%,可是到1981年,去口增加到35%。即把本田失去的份額全數(shù)占為己有了。就日本國內(nèi)市場而言,雅馬哈已經(jīng)逼近了本田。本田后來在國內(nèi)的摩托車市場占有率又進(jìn)一步落到38%,而雅馬哈則達(dá)到了37%,二者僅差1%,再走一步,雅馬哈就將超過本田,奪取日本的市場霸主地位,進(jìn)而成為世界最大的摩托車企業(yè)。雅馬哈的領(lǐng)袖們洋洋得意地宣稱:“超過本田的時刻已經(jīng)來到,決不能讓得手的機緣喪失?!边@時,本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ),從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部份經(jīng)營資源,一時摩托車部門的力量比較薄弱,這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領(lǐng)在70年代末到80年代初,公開流露出拿下本田的用意,雅馬哈領(lǐng)導(dǎo)小池在1981年時大言不慚地說:“本田正在拼命推銷汽車,有經(jīng)驗的摩托車銷售員幾乎都集中在汽車部門,咱們能夠在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力,我就可以夠擊敗本田?!蹦莻€時期雅馬哈的經(jīng)濟效益超過了本田。60年代末,兩邊的稅前利潤率都是7%?10%,80年代初則都是3%左右。本田由于缺少經(jīng)驗,在汽車的研究開發(fā)上進(jìn)行了大量投資,因此降低了利潤率。1970年,研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的2%;1983年,則上升到5%,而同期雅馬哈的研究開發(fā)費用,僅為銷售額的1%左右。雅馬哈志在必奪,把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關(guān)的產(chǎn)品上。品種日趨齊全,生產(chǎn)能力不斷提高,進(jìn)一步縮小了和本田的差距。70年代初,雅馬哈的品種是18種,大致為本田35種的一半。1981年,雅馬哈持續(xù)不斷地推出18種新車型,超過了只有17種新車型的本田。1981年8月,雅馬哈宣布開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為100萬輛的新摩托車工廠。那個新工廠一旦建成,雅馬哈的總生產(chǎn)能力將達(dá)到400萬輛,超過本田20萬輛左右。假設(shè)雅馬哈的新工廠所制造的摩托車,在日本能夠全數(shù)銷出,那么,雅馬哈在國內(nèi)的市場占有率就接近60%。因此,1982年小池領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出如此的檄文:“本田和敝公司之間決定性的差距,在于咱們壯大的供給能力。咱們既然是摩托車的專業(yè)廠家,固然不甘愿屈居第二。一年內(nèi),咱們將要成為國內(nèi)最大的廠家,兩年內(nèi),咱們要稱雄世界?!毖篷R哈的首領(lǐng)確信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外,沒有擅長的領(lǐng)域,所以一心一意在摩托車上盡力,拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃,結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。在經(jīng)濟效益方面,雅馬哈和本田差不多;可是,從欠債比率來看,雅馬哈集團是3:1,而本田要好得多,是1:1。從品種和生產(chǎn)臺數(shù)方面來看,雅馬哈和本田的差距,實際上已經(jīng)不存在了。1982年6月,雅馬哈宣布1981年會計年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高,而本田則是在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠,步步深切汽車業(yè)。三、本田的還擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張,本田固然不會沉默。一進(jìn)入1978年,本田的還擊就開始了。本田的河島領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表宣言:“在我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)期間,決不允許首席寶座拱手讓人?!?979年,河島領(lǐng)導(dǎo)公開承認(rèn)過去疏忽了摩托車:“從60年代末到此刻,咱們熱衷于四輪車的開發(fā),在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的?!?982年1月雅馬哈股東大會上小池領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言傳來,河島更是怒不可遏:“雅馬哈吵醒了獅子不算,還狂吠不斷,擊垮雅馬哈!”本田的還擊并非等閑,在發(fā)表宣言后的一年半時刻里,本田的生產(chǎn)份額,從40%猛增到47%,而雅馬哈卻從35%下降到27%。國內(nèi)市場份額,本田從38%上升到43%,雅馬哈則從37%下降到23%。本田的戰(zhàn)術(shù)若是教科書所寫的那樣,主要辦法是大幅度降價、增強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存,并在此基礎(chǔ)上,采用了新戰(zhàn)術(shù),即擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈的時候,連最暢銷品種也予以降價3成,以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天,微型摩托車乃至賣得比10檔變速自行車還廉價。在激烈的價錢競爭的最高潮,本田仍能以低于雅馬哈一成的價錢把產(chǎn)品批發(fā)給零售商。本田在報復(fù)戰(zhàn)上利用的新戰(zhàn)術(shù),是品種的擴充,在一年半的時刻里,本田推出的新型摩托車達(dá)81種,而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止到70年代末,兩家進(jìn)入市場的車型都為60種左右,而在一年半時刻里,本田推出81種,那個數(shù)字實在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時,大量地停止舊產(chǎn)品型號的生產(chǎn),把他們新創(chuàng)的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一些,共變更了產(chǎn)品目錄中的品種113個;而雅馬哈只淘汰了8個品種,新推出34種,合在一路,全數(shù)產(chǎn)品目錄的變更僅為42個。本田給消費者留下了面目一新的印象,相反,雅馬哈卻讓人失去了新鮮感,對比之下相形見絀。本田的更新產(chǎn)品和降價攻勢,給雅馬哈以繁重的沖擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面仍是在外觀方面,都大受消費者歡迎,本田產(chǎn)品十分暢銷。零售商也踴躍地配合,增進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。本田以捐軀舊型號的銷售額為代價,通過新產(chǎn)品,提高了銷售額。新產(chǎn)品不斷推出,意味著產(chǎn)品的壽命周期已經(jīng)相應(yīng)縮短,與此相應(yīng),市場現(xiàn)有型號產(chǎn)品的需求量則會急劇減少。產(chǎn)品的短壽化,對于市場占優(yōu)勢的一方來講,相對是件易事??墒?,對相對掉隊的企業(yè)來講正好相反,一方面必需增強投資,以加速新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程,另一方面,又必需大幅度地降價,以處置堆積如山的庫存老產(chǎn)品。但是,由于資金上的原因,很難做到這兩點。四、雅馬哈的失利本田的還擊,使雅馬哈的銷售額下降了50%以上,蒙受了龐大的損失。據(jù)估量,1983年初,雅馬哈的庫存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。按照那時雅馬哈的銷售量推測,該公司的庫存臺數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷售量。處置庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費,并大幅度降價,但雅馬哈連這點力量都沒有了,被逼得走投無路,最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃,真可謂黔驢技窮。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入窘境,1981年的欠債和自由資金的比例是3:1,但到1983年則惡化為7:1。而現(xiàn)在,本田依托汽車的持續(xù)成功,使財務(wù)體制變得超級健全。本田猛烈反撲一年半后,1983年1月,雅馬哈的小池領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)輸了,“本田的攻勢,咱們實在無法招架……希望雅馬哈和本田之間的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束……守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?!?983年4月14日,雅馬哈宣布下半財政年度的損失額累計為40億日元,盈利消減了80%,下一年將有可能陷入無盈利的窘境。因此決定消減產(chǎn)量18%,即產(chǎn)量僅為180萬輛,接著,又進(jìn)一步制訂了在兩年內(nèi)裁減700名職工的減員計劃。對雅馬哈集團的進(jìn)展曾經(jīng)作出重大奉獻(xiàn)的川上會長承認(rèn)自己的失策:“咱們采取的是自取衰亡的行動,這是我的過錯/小池領(lǐng)導(dǎo)被撤換,代之為江口領(lǐng)導(dǎo)。1983年5月28日,雅馬哈制訂了應(yīng)急計劃,摩托車的產(chǎn)量又一步消減到150萬輛,以求在2~3年內(nèi),通過減產(chǎn)慢慢減少零售商的庫存。裁員規(guī)模也進(jìn)一步擴大,又有2000人被辭退,加在一路,被辭退的職工,約占全數(shù)職工人數(shù)的20%。原制訂的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全數(shù)凍結(jié)。即便有了如此大型的重建計劃,也未能阻止雅馬哈的衰落。1983年5月30日,雅馬哈的銷售額又下跌30%;同年8月6日,雅馬哈估量1983年的赤字總額可能達(dá)到200億日元;那個金額,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1981年會計年度創(chuàng)下的歷史最高利潤額。因此,同年10月又制訂了減產(chǎn)計劃,年產(chǎn)降為138萬輛。但是,本田絲毫也不放松追擊,他們進(jìn)一步增加品種,對雅馬哈施加壓力。從1983年12月到翌年9月,本田又更新了39種舊型號,推出39個新品種,如此,本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達(dá)到110個。而在雅馬哈的106個品種中,只有23個新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品上,本田已有18個品種更新?lián)Q代,而雅馬

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