某公司獎金與薪酬激勵方案

中海地產(chǎn)股份有限公司薪酬激勵方案目 錄中海地產(chǎn)薪酬激勵方案 3第一節(jié)地區(qū)公司獎金方案 ..........................3一、方案設(shè)計(jì)思路...........................3（一）方案概述..........................3（二）獎金核算的原則....................3（三）獎金的分類........................4二、項(xiàng)目獎金...............................7（一）核算方案..........................7（二）支付時(shí)間..........................9三、年度獎金..............................12（一）核算方案.........................12（二）支付時(shí)間和方式...................18四、獎金分配系數(shù)的確定....................24（一）確定獎金分配系數(shù)的原則...........24（二）確定獎金分配系數(shù)的方法...........27第二節(jié)總部薪酬激勵機(jī)制.........................35一、薪酬現(xiàn)狀分析..........................35（一）薪資水平不具有競爭力.............35（二）薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標(biāo)準(zhǔn)不明確35（三）薪資與績效相關(guān)度低...............35（四）缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系...35二、改善思路..............................36（一）改善薪酬管理體系的原則...........36（二）完善薪酬體系的措施...............37三、薪酬構(gòu)成..............................38（一）固定工資.........................38（二）可變工資.........................39四、制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)..........................40（一）確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的原則...............40（二）基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)確定.................41（三）基本工資.........................51（四）績效工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算.................51（五）年功工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算.................52（六）年度獎金標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算.................53中海地產(chǎn)薪酬激勵方案地區(qū)公司獎金方案方案設(shè)計(jì)思路方案概述獎金是指企業(yè)在獲得理想或者額外效益后所支付的薪金，用以獎勵那些為企業(yè)獲得額外收益作出貢獻(xiàn)的職員。一方面可以實(shí)現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果，同時(shí)激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)?；诒敬俗稍冺?xiàng)目的實(shí)際情況，一方面，我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔(dān)任董事職位及以上職員），另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個(gè)人分配辦法。獎金核算的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則有兩層含義：一方面是發(fā)放獎金的前提是企業(yè)獲得理想或者超出預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績，另一方面，獎金的核算是以實(shí)際獲得的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)。地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則根據(jù)中海的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略目標(biāo)，中海地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處于進(jìn)入、開拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間的不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長時(shí)間內(nèi)存在。而地區(qū)公司經(jīng)理層作為中海地產(chǎn)的核心人力資源，應(yīng)該需要在不同地區(qū)之間進(jìn)行橫向調(diào)配，這就要求我們在設(shè)計(jì)本方案時(shí)要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡。“相對均衡”并不同于“絕對平均主義”，可以根據(jù)不同地區(qū)公司的實(shí)際情況適當(dāng)拉開差距，但是這種地區(qū)之間的差距是合理的，是有依據(jù)的，是能夠被大部分地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受的。年度之間保持相對穩(wěn)定的原則持續(xù)經(jīng)營是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件之一，尤其是對于房地產(chǎn)這樣高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，獲得平穩(wěn)持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績是地產(chǎn)行業(yè)成功企業(yè)的重要特征之一，而這就需要平穩(wěn)持續(xù)的激勵制度來保障。因此，實(shí)現(xiàn)年度之間保持相對穩(wěn)定也是本方案的基本原則之一。獎金的分類根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，獎金分為年度獎金和項(xiàng)目獎金兩類。年度獎金年度獎金是指按照財(cái)務(wù)年度經(jīng)營成果進(jìn)行核算的獎金，其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項(xiàng)目的經(jīng)營成果。1）優(yōu)點(diǎn)這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以滿足作出貢獻(xiàn)的職員對回報(bào)的預(yù)期，也符合及時(shí)激勵的原則，又可以避免某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項(xiàng)目業(yè)績而無法參與享受獎金的問題。2）缺點(diǎn)某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項(xiàng)目業(yè)績的情況下參與享受獎金，一方面意味著公司需要承擔(dān)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，可能會引起處于成熟階段公司因?yàn)椤皟r(jià)值被風(fēng)險(xiǎn)”而產(chǎn)生不公平的感覺。項(xiàng)目獎金年度獎金是指按照單個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營成果進(jìn)行核算的獎金。1）優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目獎金等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面可以避免相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以按照項(xiàng)目準(zhǔn)確界定獎金受惠對象，提高激勵效果。2）缺點(diǎn)項(xiàng)目獎金等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面限制了對于沒有項(xiàng)目但是也在為公司作貢獻(xiàn)的職員參與享受公司的獎金，同時(shí)對于某些周期較長的項(xiàng)目不能及時(shí)激勵員工。我們的建議1）同時(shí)采用兩種方式在對年度獎金和項(xiàng)目獎金進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們建議中海同時(shí)采用年度獎金和項(xiàng)目獎金兩種方式。2）突出年度獎金的主體地位不管是“年度獎金”還是“項(xiàng)目獎金”，分享獎金的來源都最終來自于項(xiàng)目產(chǎn)生的附加價(jià)值， 實(shí)際上，兩者之間是“此消彼長”的關(guān)系。根據(jù)前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點(diǎn)，我們建議年度獎金作為主體方式，項(xiàng)目獎金作為補(bǔ)充方式。項(xiàng)目獎金核算方案方案一：凈利潤分享法某項(xiàng)目某項(xiàng)目某項(xiàng)目某項(xiàng)目＝×獎金分配系數(shù)×獎金總額凈利潤考核系數(shù)1）核算辦法2）說明核算辦法中，“項(xiàng)目獎金分配系數(shù)”在項(xiàng)目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定。3）優(yōu)點(diǎn)凈利潤分享法以凈利潤作為獎金的計(jì)提基數(shù)，其優(yōu)點(diǎn)在于可以盡可能降低總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（即在獲得凈利潤基礎(chǔ)上才能分享獎金），核算方式直接，核算過程簡單。4）缺點(diǎn)凈利潤分享法的缺點(diǎn)是地區(qū)公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)（包括市場風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)），對于某些本來就不能盈利的項(xiàng)目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。方案二：超額凈利潤分享法1）核算辦法某項(xiàng)目某項(xiàng)目某項(xiàng)目某項(xiàng)目＝×獎金分配系數(shù)×獎金總額超額凈利潤考核系數(shù)某項(xiàng)目某項(xiàng)目某項(xiàng)目超額凈利潤＝－實(shí)際凈利潤目標(biāo)凈利潤（2）說明核算辦法中，“項(xiàng)目獎金分配系數(shù)”、“項(xiàng)目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，在項(xiàng)目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定。3）優(yōu)點(diǎn)凈利潤分享法以超額凈利潤作為獎金的計(jì)提基數(shù)。合理體現(xiàn)了“總部”和“地區(qū)公司”之間的風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系，地區(qū)公司經(jīng)理層主要承擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)。4）缺點(diǎn)凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項(xiàng)目啟動前就需要合理確定“項(xiàng)目獎金分配系數(shù)”、“項(xiàng)目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，這項(xiàng)工作有相當(dāng)困難的，如果這兩個(gè)參數(shù)選取不合理，會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。我們的建議根據(jù)前面的分析，結(jié)合我國地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和中海的實(shí)際情況，我們建議中海選擇“方案二” ，其依據(jù)如下：1）我國地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)高，由此對項(xiàng)目的影響較大，方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點(diǎn)。2）中海實(shí)際情況地區(qū)公司作為中海地產(chǎn)的項(xiàng)目執(zhí)行者，主要的職能是項(xiàng)目管理中心而不是項(xiàng)目決策中心，不能有效回避政策風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。支付時(shí)間項(xiàng)目獎金作為獎金的補(bǔ)充方式，總體數(shù)量不大，不需要考慮股權(quán)支付的方式。但是要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選取合理的支付時(shí)間。根據(jù)獎金支付是否延期分為“即時(shí)支付”和“延期支付”兩種方式，“即時(shí)支付”意味著總部承擔(dān)所有的項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)，“延期支付”則意味著項(xiàng)目責(zé)任者也分擔(dān)部分項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。對于分期項(xiàng)目，根據(jù)結(jié)算次數(shù)分為“分期支付”和“一次性支付”兩種方式，“分期支付”可以體現(xiàn)激勵的即時(shí)效應(yīng)，“一次性支付”可以體現(xiàn)激勵的集中效應(yīng)。一次性分期

方案三 方案四方案三 方案四方案一 方案二方案一 方案二即時(shí)支付 延期支付根據(jù)上述，項(xiàng)目獎金的支付時(shí)間可以有 4種方案，如圖1所示。圖1：項(xiàng)目獎金的支付時(shí)間方案一：即時(shí)分期支付“即時(shí)分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后就支付當(dāng)期的獎金。這種方案的優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了激勵的即時(shí)性，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了較高的項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)，獎金分散可能弱化激勵效果。方案二：延期分期支付“延期分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后并不支付當(dāng)期的獎金，而是在一個(gè)約定的時(shí)間內(nèi)支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于既體現(xiàn)了激勵的即時(shí)性，項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。缺點(diǎn)是獎金分散可能弱化激勵效果。方案三：即時(shí)一次性支付“即時(shí)一次性支付”是指項(xiàng)目全部結(jié)束當(dāng)期支付全部的獎金。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于既體現(xiàn)了激勵的集中性，缺點(diǎn)是，承擔(dān)了較高的項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。方案四：延期一次性支付“延期一次性支付”是項(xiàng)目全部結(jié)束當(dāng)期核算全部的獎金，但是并不即刻支付，而是在一個(gè)約定的時(shí)間內(nèi)支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于體現(xiàn)了激勵的集中性，項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。缺點(diǎn)是激勵的及時(shí)性沒有得到體現(xiàn)。我們的建議1）選取方案實(shí)際上在選取何種支付方案時(shí)，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。比如對于不分期的項(xiàng)目就只能選擇“方案三”和“方案四”。對于分期項(xiàng)目，就可以選擇以上四種方案中的一種，根據(jù)中海的現(xiàn)狀特點(diǎn)，我們建議中海應(yīng)該較多選擇“方案二”，即通過分期支付來強(qiáng)調(diào)激勵的及時(shí)性，通過延期支付來合理分擔(dān)項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。具體的支付時(shí)間如表 1－1所示：表時(shí)間

1－1：項(xiàng)目獎金支付時(shí)間項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期

項(xiàng)目工期結(jié)束第二年支付比例70％30％注：“項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期”是指某一期項(xiàng)目完成或超過目標(biāo)銷售率并且業(yè)主入伙后一個(gè)月之內(nèi)。2）項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)的評估項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目結(jié)束當(dāng)期無法客觀界定的潛在風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目施工質(zhì)量上。項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)評估的信息一方面來源于公司統(tǒng)一組織業(yè)主滿意度調(diào)查結(jié)果，一方面來源于業(yè)主日常投訴。對于被評估出較高后風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，公司可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。年度獎金核算方案根據(jù)中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們設(shè)計(jì)了以下幾套年度獎金的核算方案，以供中海的管理層選用。方案一：整體核算法“整體核算法”的假設(shè)前提是所有的地區(qū)公司都在為中海地產(chǎn)作出貢獻(xiàn)，只不過有些地區(qū)公司（處于成熟和拓展階段）的貢獻(xiàn)已經(jīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（利潤）中，有些地區(qū)公司（處于進(jìn)入或拓展階段）的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在未來的經(jīng)營成果中，所以從長期來講，地區(qū)公司之間可以通過“此消彼長”來實(shí)現(xiàn)平衡。（1）核算辦法某地區(qū)公司年度獎金總額

＝

股份公司年度獎金總額

某地區(qū)公司×年度獎金分配系數(shù)

某地區(qū)公司×年度考核系數(shù)股份公司股份公司×股份公司年度獎金總額＝年度獎金分配系數(shù)年度超額凈利潤股份公司股份公司－股份公司年度超額凈利潤＝年度實(shí)際利潤總額年度目標(biāo)利潤總額某地區(qū)公司某地區(qū)公司/（股份公司總部各地區(qū)公司)年度獎金分配系數(shù)＝高管崗位系數(shù)＋∑經(jīng)理層崗位系數(shù)經(jīng)理層崗位系數(shù)2）說明核算辦法中，其中“股份公司年度獎金分配系數(shù)”由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。3）優(yōu)點(diǎn)采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大程度來實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進(jìn)入階段的地區(qū)公司不會因?yàn)闆]有財(cái)務(wù)上的貢獻(xiàn)而無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨(dú)享成果的場面。把大家的貢獻(xiàn)都“捆綁”在一起來進(jìn)行核算，可以從激勵制度上保證所有地區(qū)公司工作目標(biāo)的一致性，從而為中海實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。此外，采用“整體核算法”可以在某種程度上降低地區(qū)公司對經(jīng)營目標(biāo)的敏感性，從而避免地區(qū)公司因?yàn)閭€(gè)人利益而在確定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)出現(xiàn)的“寸土必爭”的緊張局面，可以緩解總部和地區(qū)公司之間的緊張關(guān)系。（4）缺點(diǎn)采用“整體核算法”模糊了各地區(qū)公司經(jīng)營成果的差異，在某個(gè)時(shí)期內(nèi)對于某些業(yè)績較好的地區(qū)公司來說有不公平的感覺，可能會挫傷這些地區(qū)公司經(jīng)理層的積極性。方案二：單獨(dú)核算法“單獨(dú)核算法”的假設(shè)前提是對于可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司（處于開拓和成熟階段）應(yīng)該“獨(dú)享”其經(jīng)營成果，才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績。而不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司（處于進(jìn)入和開拓階段） ，則應(yīng)該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果?！皢为?dú)核算法”另外一個(gè)前提是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是可以準(zhǔn)確量化經(jīng)營成果的，地區(qū)公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營成果的主要因素。（1）核算辦法某地區(qū)公司年度獎金總額

＝

某地區(qū)公司年度超額凈利潤

某地區(qū)公司×年度獎金分配系數(shù)

某地區(qū)公司×年度考核系數(shù)成熟和拓展階段公司某地區(qū)公司＝某地區(qū)公司－某地區(qū)公司某地區(qū)公司成熟和拓展地區(qū)公司某地區(qū)公司＝×年度獎金總額∑年度獎金分配系數(shù)×年度獎金總額年度考核系數(shù)進(jìn)入階段公司（2）說明某地區(qū)公司某地區(qū)公司各地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)＝/∑經(jīng)理層崗位系數(shù)經(jīng)理層崗位系數(shù)核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。3）優(yōu)點(diǎn)“單獨(dú)核算法”最大的優(yōu)點(diǎn)可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公司的經(jīng)理層。（4）缺點(diǎn)“單獨(dú)核算法”在意味著“高收益”的同時(shí)也意味著“高風(fēng)險(xiǎn)”，即對于某地區(qū)公司的經(jīng)理層來講要完全承擔(dān)地區(qū)公司所有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！皢为?dú)核算法”對總部制定各地區(qū)公司的經(jīng)營目標(biāo)的客觀性和精確性也是一種挑戰(zhàn)，不符合客觀情況或者不夠精確的經(jīng)營目標(biāo)對于任何一個(gè)地區(qū)公司都是不公平的，也有可能會引起地區(qū)公司經(jīng)理層消極的反應(yīng)。運(yùn)用“單獨(dú)核算法”時(shí)，“處于進(jìn)入階段地區(qū)公司的獎金”不在“成熟和開拓地區(qū)公司獎金總額”之中，這意味著總部需要“額外”支付一筆獎金，這也意味著薪酬考核委員會在年初設(shè)定“各地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)”時(shí)要考慮這一因素，以免最后的績效獎金總額突破公司預(yù)先設(shè)定的上限。方案三：混合核算法1）核算辦法某地區(qū)公司某地區(qū)公司某地區(qū)公司某地區(qū)公司＝×年度獎金分配系數(shù)×年度獎金總額年度超額凈利潤年度考核系數(shù)成熟和拓展階段公司某地區(qū)公司＝某地區(qū)公司－某地區(qū)公司某地區(qū)公司股份公司某地區(qū)公司＝×年度獎金總額年度超額凈利潤年度獎金分配系數(shù)×年度考核系數(shù)進(jìn)入階段公司股份公司股份公司股份公司年度超額凈利潤＝－年度實(shí)際凈利潤年度目標(biāo)凈利潤2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)”，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。3）優(yōu)點(diǎn)綜合“綜合核算法”和“單獨(dú)核算法”兩類方法的優(yōu)點(diǎn)，既保證了股份公司整體目標(biāo)一致性，又實(shí)現(xiàn)各地區(qū)公司激勵最大化。4）缺點(diǎn)綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。對于處于發(fā)展階段的公司，要根據(jù)公司發(fā)展情況及時(shí)調(diào)整核算辦法。我們的建議我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：1）中海的文化特點(diǎn)中海文化一個(gè)明顯特征是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”，“方案三”符合中海這一文化特征。2）中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀中海地產(chǎn)作為我國地產(chǎn)行業(yè)的生力軍，正題上正處于業(yè)務(wù)拓展階段，全國范圍內(nèi)不同地區(qū)公司由于進(jìn)入時(shí)間不同、市場環(huán)境不同、占有資源狀況不同等原因而存在巨大的的差異，“方案三”可以弱化這一事實(shí)上存在的差異。從管理平臺角度考慮，中海地產(chǎn)尚處于重組后初期階段，一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺還處于不斷調(diào)整和不斷完善階段，某些制度的缺陷或調(diào)整（例如年度經(jīng)營預(yù)算制度）可能會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。3）中海地產(chǎn)的未來中海地產(chǎn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是要做“國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者”。這樣一個(gè)遠(yuǎn)大而宏偉的目標(biāo)不是任何一個(gè)地區(qū)公司可以實(shí)現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，需要有計(jì)劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮中海地產(chǎn)所有資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、品牌資源等），經(jīng)過較長時(shí)間持續(xù)的努力才能實(shí)現(xiàn)。“方案三”可以滿足中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。支付時(shí)間和方式在獎金核算清楚之后，“何時(shí)獲得獎金”和“以何種方式獲得獎金”便成為被激勵者最關(guān)心的問題?！爸Ц稌r(shí)間”可以分為“即時(shí)支付”和“延期支付”兩種，“支付方式”可以分為“現(xiàn)金”和“股權(quán)”兩種，根據(jù)這兩個(gè)維度的組合，可以得出以下九種“支付時(shí)間和方式”方案（如圖2所示），供中海的管理層選用。股權(quán)現(xiàn)金

方案四 方案五 方案六方案三 方案四方案七 方案九 方案八方案一 方案二 方案三方案一 方案二即時(shí)支付 延期支付圖2：年度獎金的支付時(shí)間和支付方式方案一：完全即時(shí)現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進(jìn)行支付。該方案的最大優(yōu)點(diǎn)在于可以最大程度滿足被激勵實(shí)實(shí)在在的感覺，缺點(diǎn)在于不能實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)的激勵，總部承擔(dān)了較多的潛在風(fēng)險(xiǎn)（例如獲取獎金后離職、虛報(bào)利潤、資產(chǎn)加速折舊、發(fā)展后進(jìn)不足等）。方案二：“即時(shí)＋延期”現(xiàn)金支付方案二是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年以現(xiàn)金支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于某種程度上降低了總部的潛在風(fēng)險(xiǎn)，但是全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期激勵效果。方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于較大程度降低了總部的潛在風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期激勵效果，另一缺點(diǎn)是不能體現(xiàn)激勵的及時(shí)性，從而可能會削弱激勵的效果。方案四：完全即時(shí)股權(quán)支付方案四是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以股權(quán)的方式進(jìn)行支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以某種程度上實(shí)現(xiàn)長期激勵，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。方案五：“即時(shí)＋延期”股權(quán)支付方案五是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就以股權(quán)的方式進(jìn)行支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以在較大程度實(shí)現(xiàn)長期激勵，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。方案六：完全延期股權(quán)支付方案六是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以在最大程度實(shí)現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)可以降到最低；該方案的缺點(diǎn)在于被激勵對象會因?yàn)槌兄Z兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。方案七：即時(shí)“現(xiàn)金＋股權(quán)”支付方案七是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年全部支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點(diǎn)是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。方案八：延期“現(xiàn)金＋股權(quán)”支付方案八是指所有的獎金在約定的時(shí)間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點(diǎn)是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，個(gè)人承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)而削弱了激勵效果。方案九：“即時(shí)＋延期”“現(xiàn)金＋股權(quán)”混合支付方案九是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年支付，其中一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)支付；剩下的部分獎金在約定的時(shí)間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，在“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”也取得平衡，其缺點(diǎn)在于過于中庸，而且操作起來較為復(fù)雜。10.我們的建議根據(jù)我們對中?，F(xiàn)狀的了解，結(jié)合中海未來的發(fā)展趨勢，我們建議中海采取以下獎金支付方案。1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表1－2所示。表1－2：中海地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案公司類型 進(jìn)入階段公司 開拓階段 成熟階段公司公司具體當(dāng)年40％60％60％支付第2年30％20％20％比例第3年30％20％20％2）取消延期支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時(shí)，公司可以單方面取消這些員工的延期支付獎金：嚴(yán)重違反公司制度被公司除名者合同期內(nèi)且未經(jīng)公司許可擅自離職者被證實(shí)有私自占用公司資產(chǎn)或有貪污、受賄等行為者被證實(shí)參與制定虛假財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)者被證實(shí)犧牲公司長期利益換取短期利益者3）保留延期獎金獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時(shí)，公司應(yīng)該讓這些員工保留獲得延期支付獎金的權(quán)利：按公司規(guī)定正常離休者根據(jù)公司需要調(diào)離到其他公司任職者4）提前兌現(xiàn)延遲支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時(shí)，公司應(yīng)該提前辦理和支付這些員工的延期支付獎金：按勞動合同規(guī)定正常離職者由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者獎金分配系數(shù)的確定獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一，涉及到很多因素。確定獎金分配系數(shù)的原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項(xiàng)目之間的平衡。要素平衡的原則要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素對附加價(jià)值的貢獻(xiàn)保持平衡，而不能有明顯的偏頗。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，參與獎金分配的要素包括：1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運(yùn)行。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，要想在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭中長久地生存和發(fā)展，必須具有強(qiáng)大的資金實(shí)力。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位，任何項(xiàng)目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上。結(jié)合我國的實(shí)際現(xiàn)狀，土地作為不可再生資源在地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營要素中，地位越來越被重視。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。2）品牌我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)營時(shí)代。擁有一個(gè)知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常重要的因素。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化、縱深化競爭階段，這既是產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果， 也是市場走向成熟的必然要求。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴(kuò)張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。（3）技術(shù)技術(shù)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的重要要素，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定的技術(shù)為基礎(chǔ)。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求”進(jìn)入“供大于求”時(shí)代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個(gè)性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)（包括設(shè)計(jì)技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。4）管理管理作為一項(xiàng)經(jīng)營要素在房地產(chǎn)行業(yè)里也越來越受到重視。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。利益主體平衡的原則中海地產(chǎn)作為一個(gè)立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)，在管理上存在以下明顯的特點(diǎn)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離跨地域經(jīng)營投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻(xiàn)率是不一樣的，在確定分配系數(shù)時(shí)，要予以客觀評價(jià)，以獲得合理的平衡。1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司的資本中心。2）總部經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調(diào)控中心、資源配置中心、信息整合中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個(gè)公司的決策中心，扮演著“神經(jīng)中樞”的角色。3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項(xiàng)目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。確定獎金分配系數(shù)的方法獎金分配系數(shù)的決策者根據(jù)中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀，我們建議由薪酬考核委員會來制定獎金分配系數(shù)，以保證分配系數(shù)的合理性和公正性。確定項(xiàng)目獎金分配系數(shù)薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時(shí)，按照以下步驟進(jìn)行：1）第一步：確定要素分配權(quán)重薪酬考核委員會根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目中的資本、品牌、技術(shù)、管理四個(gè)要素的重要程度進(jìn)行權(quán)重分配。如表 1－3所示。分配要

表1－3：要素權(quán)重分配表資本品牌技術(shù)管理

合計(jì)素

（A）

(C)

(D) (E)權(quán)重

A

B

C

D

A+B+C+D=100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時(shí)期內(nèi)是穩(wěn)定的。根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要素權(quán)重如下：表1－4：要素權(quán)重分配建議值分配要資本品牌技術(shù)管理合計(jì)素（A）(C)(D)(E)權(quán)重A＝B＝C＝D＝A+B+C+D=100％40％20％20％20％2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻(xiàn)率薪酬考核委員會根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目中各利益主體對資本、品牌、技術(shù)、管理四個(gè)要素的貢獻(xiàn)率進(jìn)行權(quán)重分配。如表1－5所示表1－5：要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率

資本（

A）

品牌(B)

技術(shù)(C)

管理

(D)股東（

GD）

Aa

Ba

Ca

Da總部(ZB)地區(qū)公司

(DQ)

AbAc

BbBc

CbCc

DbDc合計(jì)

Aa+Ab+AcBa+Bb+BcCa+Cb+CcDa+Db+Dc=100％ =100％ =100％ =100％3）第三步：計(jì)算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計(jì)算得出個(gè)要素的分配系數(shù)：某利益主體某要素某要素某利益主體分配系數(shù)＝×權(quán)重在某要素的貢獻(xiàn)率表1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系資本（A）品牌(B)技術(shù)(C)管理(D)數(shù)股東（GD）GDA=Aa×GDB=Ba×GDC=Ca×GDD=Da×ABCD總部(ZB)ZBA=Ab×ZBB=Bb×ZBC=Cb×ZBD=Db×ABCD地區(qū)公司DQA=Ac×DQB=Bc×DQC=Cc×DQD=Dc×(DQ)ABCD4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7所示。表1－7：要素分配系數(shù)歸集表利益主體 歸集后的要素分配系數(shù)（

fp

）股東（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng)(ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司(DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD5）第五步：確定某一項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)對于總部來講，只有年度分配系數(shù)。對于地區(qū)公司來講，為實(shí)現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項(xiàng)目獎金系數(shù)，如表1－8所示。表1－8：獎金分配系數(shù)表獎金分配主體 年度獎金分配系數(shù) 項(xiàng)目獎金分配系(ND) 數(shù)(XM)總部經(jīng)營者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 0地區(qū)公司經(jīng)營者 DQNDfp=DQfp × DQXMfp=DQfp ×(DQ) 70％ 30％確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)對于有多個(gè)項(xiàng)目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數(shù)按照下面的方法進(jìn)行確定。（1）確定各項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個(gè)項(xiàng)目，由薪酬考核委員會確定對各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)凈利潤，如表 1－9所示。表1－9：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目

項(xiàng)目

1

項(xiàng)目

2

項(xiàng)目

3

合計(jì)目標(biāo)凈

OP1

OP2

OP3

OP=OP1+OP2+OP3利潤2）根據(jù)上述方法確定所有項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)表1－10：所有項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)表項(xiàng)目

項(xiàng)目

1

項(xiàng)目

2

項(xiàng)目

3年度獎金分

DQNDfp1

DQNDfp2

DQNDfp3配系數(shù)項(xiàng)目獎金分

DQXMfp1

DQXMfp2

DQXMfp3配系數(shù)（3）確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表1－11：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX公司年度獎金分配系數(shù)

DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/OP確定總部年度獎金分配系數(shù)1）預(yù)測各項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有9個(gè)項(xiàng)目，由薪酬考核委員會確定對各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)凈利潤，如表1－12所示。項(xiàng)目

表1－12：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng)目1 目2 目3 目4 目5

項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng)目6 目7 目

8

項(xiàng)目9目標(biāo)凈

OP1

OP2

OP3

OP4

OP5

OP6

OP7

OP8

OP9利潤目標(biāo)凈利潤OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（合計(jì)）（2）根據(jù)上述方法確定所有項(xiàng)目的總部分配系數(shù)表1－13：分配系數(shù)表項(xiàng) 項(xiàng)目 項(xiàng)目 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng) 項(xiàng)目 1 2 目3 目4 目5 目6 目7 目8 目9總

ZBfp1

ZBfp2

ZBfp

ZBfp

ZBfp

ZBfp

ZBfp

ZBfp

ZBfp部

3

4

5

6

7

8

9分配系數(shù)（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱總部年度獎金ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×分配系數(shù)OP3+ZBfp4×OP4＋ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/OP確定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表1－15：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目 崗位 崗位 崗 崗 崗 崗 崗 崗 項(xiàng)目1 2 位3 位4 位5 位6 位7 位8 9崗位 GWxs1GWxs2GWxsGWxsGWxsGWxsGWxsGWxsGWxs系數(shù)3456789崗位 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6系數(shù)＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9合計(jì)（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表1－17：崗位系數(shù)表項(xiàng)目

崗位

崗位

崗

崗

崗 崗

崗 崗

項(xiàng)目1 2 位3 位4 位5 位6 位7 位8 9崗位 GWxs1GWxs2GWxsGWxsGWxsGWxsGWxsGWxsGWxs系數(shù)3456789崗位DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6系數(shù)＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9合計(jì)表1－18：年度獎金分配系數(shù)表公司名稱年度獎金分

XXXX公司DQNDfp=ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+DQGWxs）配系數(shù)總部薪酬激勵機(jī)制薪酬現(xiàn)狀分析薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異”，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價(jià)格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標(biāo)準(zhǔn)不明確薪資激勵作用的體現(xiàn)， 在于依據(jù)貢獻(xiàn)程度有差別的發(fā)放。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級層差額。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積極性，以致于進(jìn)一步影響工作效率及質(zhì)量。薪資與績效相關(guān)度低目前的中海績效考核結(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達(dá)到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)度，缺乏風(fēng)險(xiǎn)因素。缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系崗位價(jià)值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導(dǎo)致的問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進(jìn)一步影響工作熱情及質(zhì)量。改善思路薪酬激勵方案的整體思路是保證一個(gè)前提、兩個(gè)公平、三項(xiàng)匹配：滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求，注重內(nèi)外部的公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個(gè)人基本薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配、個(gè)人獎金與績效相匹配；并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當(dāng)勞動報(bào)酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則。（一）改善薪酬管理體系的原則區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時(shí)保護(hù)一般員工的積極性。注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價(jià)值。樹立風(fēng)險(xiǎn)意識的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)意識有益于提高員工的工作重視度，強(qiáng)化激勵效果。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識的加強(qiáng)更可以提高中海抵御外部市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。分析與實(shí)際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與中海實(shí)際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。（二）完善薪酬體系的措施區(qū)別對待、適當(dāng)提高薪酬水平具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內(nèi)部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也可以吸引外部優(yōu)秀人才。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價(jià)格相一致，達(dá)到滿意或基本滿意的水平。薪酬差距合理化依據(jù)中海各個(gè)職位的特點(diǎn)及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標(biāo)準(zhǔn)體系，一方面注重效益同時(shí)兼顧公平。通過制度打破部分的“平均主義”，使薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額同職位貢獻(xiàn)的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。確立合理的風(fēng)險(xiǎn)工資結(jié)構(gòu)體系通過考核體系同薪資度的結(jié)合，達(dá)到激勵、約束的作用。明確風(fēng)險(xiǎn)收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計(jì)性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價(jià)值。評估崗位價(jià)值、建立職位序列體系深入分析崗位價(jià)值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。薪酬構(gòu)成固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險(xiǎn)的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。基本工資基本工資，公司綜合評估員工的職務(wù)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷等的因素，以決定其基本工資標(biāo)準(zhǔn)，是一般職員工資構(gòu)成的主體部分?；竟べY是整體工資體系中無風(fēng)險(xiǎn)的部分，也是員工基本勞動付出的回報(bào)。年功工資年功工資：根據(jù)職員在中海地產(chǎn)任職年數(shù)而逐年增加的工資，是一般職員薪酬構(gòu)成的附加部分，其作用是通過獎勵那些為中海地產(chǎn)作出長期貢獻(xiàn)的職員，以保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進(jìn)入中海系統(tǒng)日開始起計(jì)。中海系統(tǒng)定義：中海集團(tuán)所屬公司及企業(yè)?？勺児べY可變工資是中海員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險(xiǎn)的收入，主要包括：績效工資、年度獎金?？冃ЧべY績效工資是為引導(dǎo)員工工作行為、激勵員工不斷進(jìn)取、挑戰(zhàn)自我而設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)收入。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。年度獎金年度獎金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻(xiàn)的部分員工發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。表2－1：中海職員薪酬構(gòu)成固定工資可變工資職位類別基本年功工績效工年度獎工資資資金公司領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、√√√√副總、助總）部門領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理）√√√√部門領(lǐng)導(dǎo)（副總、助√√√總）專業(yè)人員√√√部門主管√√√一般職員√√√附注：年度獎金參與分配具體人員情況在年度獎金標(biāo)準(zhǔn)部分詳細(xì)說明制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的原則外部公平原則外部公平原則是指同一職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與相同行業(yè)或者區(qū)域的其他企業(yè)相比要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬政策。中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力。內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同的職員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其職位價(jià)值和技能價(jià)值相匹配，實(shí)施內(nèi)部公平原則是通過實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬相對公平來提高職員的滿意度。收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)=績效工資/基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）同員工級別相關(guān)，依照行政級別越高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險(xiǎn)承受水平（20%-50%）分成4類。且風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)與級別成正比表2－2基準(zhǔn)工資構(gòu)成比例職級收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)1－收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)總部領(lǐng)導(dǎo)50%50%總部部門領(lǐng)導(dǎo)40%60%業(yè)務(wù)主管30%70%員工20%80%基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)確定基準(zhǔn)工資是員工崗位價(jià)值的體現(xiàn)，基準(zhǔn)工資由基本工資和績效工資構(gòu)成。確定崗位價(jià)值1）崗位價(jià)值評估的方法：計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)目的：通過對中海職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻(xiàn)，為人力資源管理提供量化依據(jù)。計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)方法的評分結(jié)構(gòu)：依據(jù)三種評價(jià)因素：知識技能、解決問題能力及職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任，將職務(wù)進(jìn)行量化分解最后根據(jù)各職務(wù)的特點(diǎn)賦予不同的權(quán)重計(jì)算出加權(quán)總分，即為該職務(wù)對公司的貢獻(xiàn)分值。2）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)方法的主要內(nèi)容知識技能：知識技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。包括以下三個(gè)衡量因素：管理技巧：為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、執(zhí)行、控制及評價(jià)的能力與技巧。溝通交往能力：該職務(wù)所需要的激勵溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的了解，從僅要求職業(yè)學(xué)校教育到精通某一專業(yè)共分為級，這些專業(yè)知識包括技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價(jià)這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。包括以下兩個(gè)衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。包括以下三個(gè)衡量因素：職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。職務(wù)對結(jié)果的作用，分為四級第一級：后勤性作用，只提供一點(diǎn)信息或偶然性服務(wù)。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補(bǔ)充、解釋與說明或有一定貢獻(xiàn)。第三級：分?jǐn)傂宰饔?，與其它職務(wù)共同負(fù)責(zé)工作結(jié)果，與本企業(yè)內(nèi)部其它部門的或企業(yè)外部的別人合作。第四級：主要作用，本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次要的。行動的自主程度：職務(wù)在多大程度上受到指導(dǎo)與控制，分為九級。（3）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)方法適用范圍計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點(diǎn)與情況，也不需考慮外界人才市場的價(jià)格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻(xiàn)，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)法主要基于內(nèi)部公平的原則，對中海各崗位貢獻(xiàn)程度做出積分評價(jià)、形成職位序列，進(jìn)一步結(jié)合外部薪資水平確立基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。確定部門重要程度、建立職位序列通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查確定部門重要度系數(shù)。結(jié)合計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法建立職位序列。表2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度1234567排序部門投設(shè)計(jì)經(jīng)營地盤合約工程客戶資服務(wù)積分284231182159154146104表2－4管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排1234序部門人力資源財(cái)務(wù)資金行政公關(guān)信息積分1611388764根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》），同時(shí)可以確定各職位的薪酬等級如表2－5所示。表2－5職位薪酬等級表薪金等薪金等部門職位部門職位級級總經(jīng)理39總經(jīng)理26常務(wù)副總經(jīng)理37信息主管18總建筑師36系統(tǒng)分析13信息中員人事行政副總經(jīng)心網(wǎng)絡(luò)管理公司領(lǐng)理35員11導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)35軟件工程10師助理總經(jīng)理（營31總經(jīng)理28銷管理）助理總經(jīng)理（深30投資發(fā)助理總經(jīng)22圳業(yè)務(wù)）理展部高級投資主任3018企管委經(jīng)理投資副主任29投資經(jīng)理16設(shè)計(jì)副主任28投資分析9員營銷副主任27總經(jīng)理27項(xiàng)目設(shè)計(jì)師19主任設(shè)計(jì)22師營銷策劃師18主任工程21師高級投資經(jīng)理18項(xiàng)目設(shè)計(jì)19師副主任設(shè)計(jì)師18副主任設(shè)18計(jì)師設(shè)計(jì)研16園林設(shè)計(jì)12投資經(jīng)理究部師文員5室內(nèi)設(shè)計(jì)12師總經(jīng)理30設(shè)計(jì)安裝12工程師副總經(jīng)理（招聘結(jié)構(gòu)工程人力資2712人事）師源部副總經(jīng)理（人事考核）27文員9培訓(xùn)中心主任27經(jīng)營銷總經(jīng)理26財(cái)務(wù)資金部

培訓(xùn)中心副主任24售部副總經(jīng)理23經(jīng)營銷售人事主管18部---策劃20總監(jiān)培訓(xùn)辦公室主任16項(xiàng)目營銷17經(jīng)理薪資專員13營銷經(jīng)理12人事外勤專員12報(bào)建主管12培訓(xùn)專員12銷售主管11文員5營銷副經(jīng)6理總經(jīng)理29總經(jīng)理25副總經(jīng)理（資金26副總經(jīng)理22管理）副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)26助理總經(jīng)19管理）理合約管土建造價(jià)助理總經(jīng)理23理部13工程師資金管理18分判工程13師綜合調(diào)研17材料造價(jià)13工程師投資評估17安裝造價(jià)13工程師會計(jì)主管17文員5會計(jì)報(bào)表17總經(jīng)理25法律秘書17助理總經(jīng)19理財(cái)務(wù)主管17給排水工12程師工程管電氣工程稅務(wù)管理16理部12師財(cái)務(wù)信息化管理16報(bào)建工程12師銷售管理15檔案工程11師成本會計(jì)15經(jīng)理25固定資產(chǎn)管理14土建副經(jīng)22理費(fèi)用管理14地盤安裝副經(jīng)22理統(tǒng)計(jì)管理12水電工程12師銀行出納10材料工程12師會計(jì)檔案10園藝工程11師現(xiàn)金出納9內(nèi)業(yè)工程11師會計(jì)文員5糧單工程10師總經(jīng)理28結(jié)構(gòu)工程10師副總經(jīng)理（行政）26投資報(bào)建10主管副總經(jīng)理（公關(guān)）25副總經(jīng)理21行政公14助理總經(jīng)18公關(guān)秘書理關(guān)部總務(wù)秘書10客戶服投訴主管9檔案管理員10務(wù)部維修主管8文員5社區(qū)文化8主管前臺3確定基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)影響基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)主要因素：外部市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部員工滿意度。外部