EPC工程項(xiàng)目管理模式的成本控制及原則

EPC工程項(xiàng)目管理模式的成本控制及原則隨著我國加入WTO,工程項(xiàng)目的管理也將逐步與國際接軌,EPC模式是國外在大型工程項(xiàng)目中普遍采用的一種方式,近年在我國石化、建筑及IT等行業(yè)也廣泛采用。EPC(Engineering,Procurement,Construction)工程項(xiàng)目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行,提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目建設(shè)模式。國際上成熟的EPC模式,一般是工程公司或者項(xiàng)目管理公司發(fā)起項(xiàng)目，進(jìn)行前期規(guī)劃、協(xié)調(diào)融資、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理、運(yùn)維的全過程。一、EPC模式的固定總價(jià)合同口EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中，固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,工期較長,且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下,業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見的。EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大,否則,承包商就無法判定具體的工程量,增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì),并承擔(dān)工程全部責(zé)任,故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查,對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。由于采用總價(jià)合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率。工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理,即從項(xiàng)目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對象作為一個(gè)系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、EPC工程項(xiàng)目管理控制的關(guān)鍵口成本控制是EPC工程成本管理的核心,在對EPC工程項(xiàng)目過程進(jìn)行成本控制時(shí),按EPC工程進(jìn)行的時(shí)間順序可分為以下幾個(gè)控制點(diǎn):口.EPC項(xiàng)目的預(yù)算階段是成本控制的引入期。近年來在成本觀念上發(fā)生了很大變化,人們普遍認(rèn)識到,工程項(xiàng)目在可研階段作預(yù)算時(shí),項(xiàng)目管理人員要有成本控制的理念。特別是EPC項(xiàng)目業(yè)主和承包商間在沒有形成法律約定前,雙方都要作項(xiàng)目成本預(yù)算,業(yè)主要用這個(gè)數(shù)據(jù)作為投資的依據(jù),而承包商會將其作為投標(biāo)及后期成本控制依據(jù)。可見對于EPC項(xiàng)目，成本控制在合同簽定前已經(jīng)開始。.簽定EPC工程項(xiàng)目合同是EPC工程項(xiàng)目成本控制的第一關(guān)鍵控制點(diǎn)。在簽定EPC合同時(shí)應(yīng)作到標(biāo)的詳盡，時(shí)間明確,權(quán)責(zé)明析。應(yīng)遵循國際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī),嚴(yán)密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項(xiàng)目管理人員有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和前瞻性,對可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計(jì),并對合同實(shí)施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案。.對于設(shè)計(jì)階成本控制的重要程度,有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的,就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。EPC項(xiàng)目成本控制在設(shè)計(jì)階段主要是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,在技術(shù)層面注入經(jīng)濟(jì)原則。EPC工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素,經(jīng)濟(jì)成本大小是評定優(yōu)化與否的一個(gè)明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇,不同的材料不同的結(jié)構(gòu)方式會對成本造成很大的差別;另一方面是工藝設(shè)計(jì),工藝設(shè)計(jì)人員應(yīng)選擇先進(jìn)的、低成本的且易施工的工藝流程。.EPC項(xiàng)目在施工階段,進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)理是一種有效的事中控制方式。這不僅對項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控,同時(shí)也達(dá)到成本控制的目的。.EPC項(xiàng)目的善后階段,對于EPC項(xiàng)目指的是項(xiàng)目的收尾、驗(yàn)收后在移交過程中項(xiàng)目干系人間的合同終結(jié)、利潤分配的過程。EPC項(xiàng)目中分階段可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象,因此項(xiàng)目干系人間會出現(xiàn)利益二次分配的情形。工程項(xiàng)在此階段出現(xiàn)索賠與反索賠事件屢見不鮮。這就要求項(xiàng)目管理人員提高合同管理水平,增強(qiáng)法律意識,一方面加強(qiáng)索賠管理,以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險(xiǎn)損失,使承包工程的合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)程度趨于合理;另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠,避免成本風(fēng)險(xiǎn)。三、EPC工程運(yùn)行中的原則口以上是EPC工程運(yùn)行中的幾個(gè)關(guān)鍵的成本控制點(diǎn),要使成本控制得到有效的實(shí)施,保證工程項(xiàng)目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟(jì)效益,還應(yīng)注意項(xiàng)目成本控制的全面性、成本最低化、目標(biāo)管理、例外管理及協(xié)調(diào)等原則。1責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項(xiàng)程項(xiàng)目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實(shí)現(xiàn)成本控制,就必需按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則,要求項(xiàng)目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的控制成本責(zé)任,從而形成整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)要有考核及監(jiān)督機(jī)制,成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期的檢查和考評,并且與工資及獎(jiǎng)金掛鉤,做到獎(jiǎng)罰分明,這樣既可以起到控制成本的作用,又起到一定的激勵(lì)效果。2全面性原則EPC工程項(xiàng)目成本中的全面性一方面是指人員的全面性,另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo),它涉及到項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組,并應(yīng)與每個(gè)職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項(xiàng)目施工的始終。形成項(xiàng)目成本的全過程都要有成本控制的意識。3目標(biāo)管理原則成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項(xiàng)目預(yù)算設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)成本,層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時(shí)、全面,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取糾正措施;目標(biāo)的評價(jià)應(yīng)公正、合理。4協(xié)調(diào)原則在進(jìn)行成本控制同時(shí)要考慮其他控制過程,要與進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào),如果只片面地嚴(yán)格控制成本,可能會導(dǎo)致進(jìn)度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題,而造成事倍功半的結(jié)果,最終只能是加大成本。5例外管理的原則EPC工程項(xiàng)目在運(yùn)作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進(jìn)行日?？刂频囊环N方法,特別是在成本指標(biāo)的日常控制方面采用的更多。當(dāng)工程項(xiàng)目例外情況發(fā)生時(shí)必然影響實(shí)際成本,此時(shí),就應(yīng)按“例外”管理的原則,對設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。除了以上外還應(yīng)注意在EPC項(xiàng)目成本控制時(shí)要注意對不可見成本的控制,如質(zhì)量管理成本、工期成本等,對其不可聽之任之,應(yīng)做到由大化小,或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點(diǎn)的選擇上,要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標(biāo),既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時(shí),加強(qiáng)管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念,體現(xiàn)全面控制中人