淺析企業(yè)多元化發(fā)展的利與課件

淺析企業(yè)多元化發(fā)展的利與弊

環(huán)境工程研2001班2002/3/25企業(yè)發(fā)展的幾種方式集中化發(fā)展：保持產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的單一、將企業(yè)的全部資源集中在某一種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，力求將其做大、作強(qiáng)。一體化發(fā)展：沿著企業(yè)原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的鏈條縱向或橫向方向不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，使企業(yè)發(fā)展壯大。多元化發(fā)展一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念

多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原來產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。具體表現(xiàn)為兩種類型：（一）相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略（二）非相關(guān)（無關(guān)）多元化發(fā)展戰(zhàn)略

例：青島海爾集團(tuán)原是單一生產(chǎn)冰箱、冰柜的企業(yè)，后來走相關(guān)多元化的道路，逐步將生產(chǎn)的范圍擴(kuò)大到空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、微波爐、電腦等多種家用電器。各類產(chǎn)品在物質(zhì)采購、生產(chǎn)技術(shù)、管理、市場營銷方面具有高度的相似性，并可公用許多的資源。（二）非相關(guān)（無關(guān)）多元化發(fā)展戰(zhàn)略

非相關(guān)（無關(guān)）多元化是指企業(yè)所擴(kuò)展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目與原有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目間在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷等方面極少或根本不存在關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性，跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營特征明顯。只要存在吸引力的市場前景、財(cái)務(wù)收益及能給企業(yè)帶來商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的分散，無關(guān)多元化鼓勵企業(yè)進(jìn)入任何適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目。無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)例：江蘇春蘭公司原來是生產(chǎn)經(jīng)營空調(diào)的專業(yè)企業(yè)，后走的無關(guān)多元化的發(fā)展道路，又進(jìn)入了摩托車、房地產(chǎn)等產(chǎn)品、業(yè)務(wù)。又如GE公司，從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為家用電器、牽引機(jī)車、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、航空運(yùn)輸?shù)冉?jīng)營業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。比較而言：

相關(guān)多元化在獲得產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目間的范圍經(jīng)濟(jì)收益方面最具特色，這將導(dǎo)致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降低，同時(shí)在某一相關(guān)大市場上樹立企業(yè)形象。

無關(guān)多元化在分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面能力更勝一籌。實(shí)施多元化發(fā)展的三種進(jìn)入方式：進(jìn)入方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)投資新建沒有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，容易控制。耗時(shí)太長，不容易在新的行業(yè)中迅速擴(kuò)展。合資控制耗時(shí)較短，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)小，易進(jìn)入壁壘較高、發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)。存在合作的風(fēng)險(xiǎn)。收購兼并耗時(shí)短，并可以繞過行業(yè)壁壘。存在對原有企業(yè)進(jìn)行消化、整合的風(fēng)險(xiǎn)，控制難度大。三、多元化發(fā)展的陷阱與風(fēng)險(xiǎn)

多元化發(fā)展要求企業(yè)同時(shí)涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)施多種經(jīng)營產(chǎn)品的組合，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營資源分散使用，經(jīng)營管理難度加大，可能使追求目標(biāo)落空。

甚更有者，一旦陷入“資源危機(jī)”，使其眾多的經(jīng)營項(xiàng)目需要的投入難以為繼，后果更不堪設(shè)想。此時(shí)，企業(yè)不僅不能獲得快速發(fā)展或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)—“東方不亮西方亮”，反而可能加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，造成“東方西方全不亮”。這就是所謂的“多元化陷阱”。

其次，多元化發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：

1、多元化發(fā)展的不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，可以使企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作費(fèi)用加大，而抵消外部經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)效應(yīng)。一方面，從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域跨越到另一領(lǐng)域發(fā)展，從投入資源、開始經(jīng)營到產(chǎn)生效益，中間是一個(gè)艱難、漫長的過程，過程中由于陌生、不懂而導(dǎo)致的低效率、機(jī)會成本損失等都將使企業(yè)“學(xué)習(xí)費(fèi)用”過大而最終影響其效益。另一方面，企業(yè)從一個(gè)領(lǐng)域跳到另一個(gè)無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，有可能導(dǎo)致獲得顧客認(rèn)知成本巨大。所有這些將可能導(dǎo)致多元化發(fā)展外部經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)效應(yīng)喪失。2、選擇失誤

首先是產(chǎn)業(yè)選擇失誤。受某個(gè)行業(yè)高預(yù)期的收益誘惑，也受起在原行業(yè)經(jīng)營成功而獲得的自信的支持，從而忽略對一個(gè)行業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、本企業(yè)是否具備一種在該行業(yè)形成競爭優(yōu)勢的“核心競爭力”，本企業(yè)自身實(shí)力的準(zhǔn)確客觀的評價(jià)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)選擇失當(dāng)，最終失敗。企業(yè)多元化發(fā)展中防范風(fēng)險(xiǎn)的建議：

1、如果企業(yè)正在從事經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，尚處于高速增長中，具備較大的發(fā)展?jié)摿?，本企業(yè)競爭優(yōu)勢尚不穩(wěn)固，仍需要較大投入時(shí)期，不宜盲目開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。2、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，必須具備足夠的資源和實(shí)力，有能力支持新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營項(xiàng)目穩(wěn)定持續(xù)產(chǎn)生利潤前所需的持續(xù)不斷的投入，以及確保在進(jìn)入初期有能力對付激烈的競爭壓力。

3、具備技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷相關(guān)性的相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力和經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略資產(chǎn)在新行業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮作用，以獲得產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)利益，獲得競爭優(yōu)勢和取得成功的可能性更大。5、

當(dāng)企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)候，選擇兼并、收購或合資、合作經(jīng)營的方式進(jìn)入方式，此時(shí)可以獲得被兼并企業(yè)或借助與合作企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以具備的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷能力，有時(shí)甚至是優(yōu)勢，縮短企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后的學(xué)習(xí)、適應(yīng)過程，減少摸索的失誤、費(fèi)用，并迅速建立起競爭能力，所以，比自己來建立企業(yè)、獨(dú)立經(jīng)營的方式其優(yōu)越性更大些！

6、企業(yè)多元化投資，但不多元化經(jīng)營是一個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)發(fā)展成熟到一定階段的產(chǎn)物。在這種情況下，企業(yè)的多元投資和對投資企業(yè)的控股但不經(jīng)營，退出機(jī)制靈活，既可以長線投資又可以短期變現(xiàn)，不失為是企業(yè)壯大發(fā)展的一條有效途徑。如海爾進(jìn)軍金融業(yè)即是采取的投資控股但不經(jīng)營的戰(zhàn)略。案例：“雙匯”與“春都”企業(yè)成長戰(zhàn)略比較

背景：洛陽春都集團(tuán)和漯河雙匯集團(tuán)是我國兩大肉類加工企業(yè)。同是地處中原的河南省，它們的前身洛陽肉聯(lián)廠和漯河肉聯(lián)廠同時(shí)建于1958年，都是以生產(chǎn)火腿腸起家，兩家集團(tuán)旗下均有一家上市公司，其產(chǎn)品商標(biāo)----“春都”和“雙匯”均分別被授予中國名牌。從歷史上看“春都”集團(tuán)都較“雙匯”集團(tuán)處于相對優(yōu)勢地位。如：全國火腿腸產(chǎn)品市場占有率的統(tǒng)計(jì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)指標(biāo)年份銷售收入實(shí)現(xiàn)利稅1993199919931999春都集團(tuán)11.6億不詳1.086億虧損6982萬元雙匯集團(tuán)8.6億45億0.705億利稅5.02億

一是企業(yè)資源分散。隨著原來主業(yè)—熟肉制品市場競爭激烈，急需春都在其主業(yè)上新增投入，提高企業(yè)競爭力。那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了企業(yè)的有限資源，使其在主業(yè)經(jīng)營上的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、內(nèi)部管理等）投入不足，甚至難以保證正常運(yùn)營的需要。最終造成企業(yè)整體競爭力下降，市場競爭中處于劣勢。二是新上項(xiàng)目資本需求巨大，既對原有主業(yè)相互間資源爭奪嚴(yán)重，也導(dǎo)致多數(shù)新項(xiàng)目投入不足、缺乏經(jīng)營資金而不能正常運(yùn)營，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面并不具備優(yōu)勢，故使新上項(xiàng)目長時(shí)間不能進(jìn)入良性運(yùn)營并產(chǎn)生效益，這又加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。結(jié)果，到1999年底，由于流動資金不足、市場營銷衰退，使春都集團(tuán)的90條火腿腸生產(chǎn)線三分之二停產(chǎn)閑置。銀行停止對其一切貸款，外商撤走全部投資，企業(yè)經(jīng)營面臨巨大困境。

雙匯原來在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下一直慘淡經(jīng)營，到1984年，現(xiàn)任雙匯董事長、總經(jīng)理萬隆上任后，大膽改革，但使雙匯始終不離開肉制品生產(chǎn)加工這個(gè)主業(yè)，選擇了一條以肉制品加工為核心業(yè)務(wù)的縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)走出了穩(wěn)定、持續(xù)、高速發(fā)展的成功道路。從多項(xiàng)市場指標(biāo)看，雙匯已成為我國肉類制品加工行業(yè)無可爭議的行業(yè)老大。并且到九十年代末還成為中國最大的肉類出口基地，肉類出口占全國出口的80%。

PVDC腸衣、紙箱、彩印、運(yùn)輸（1996）牛羊屠宰、分割保鮮肉（1997）種植飼料加工牲畜養(yǎng)殖生豬屠宰高溫肉制品連鎖專賣2000199819971958（火腿腸）19921999肉雞屠宰1996低溫肉制品1995（中西式）骨素骨髓油1995動力能源（水、電、氣）

雙匯集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈雙匯集團(tuán)十幾年在經(jīng)營、發(fā)展上的成功，首要的原因在于正確選擇并良好地實(shí)施了把主業(yè)作為強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。自始自終堅(jiān)持主業(yè)突出、一體化的發(fā)展道路。這與春