內(nèi)部控制9過(guò)程控制課件

內(nèi)部控制過(guò)程包括過(guò)程控制、內(nèi)部審計(jì)，過(guò)程控制使控制對(duì)象在行為過(guò)程中處于穩(wěn)定狀態(tài)，并達(dá)成內(nèi)部控制目標(biāo)的控制活動(dòng)，涉及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)的自我評(píng)估和信息反饋等

內(nèi)部控制過(guò)程篇19．1運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)9．2風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

9．3過(guò)程控制案例第九章過(guò)程控制2南開(kāi)大學(xué)程新生等9．1運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程控制是指在內(nèi)部控制框架下，使控制對(duì)象在行為過(guò)程中處于穩(wěn)定狀態(tài)，并達(dá)成內(nèi)部控制目標(biāo)的控制活動(dòng)。過(guò)程控制比結(jié)果控制要深入、具體，不僅對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，而且要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，如風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是過(guò)程控制的重要內(nèi)容

3南開(kāi)大學(xué)程新生等但令人無(wú)法理解的是，在提出對(duì)賬和索要貨款未果的情況下繼續(xù)發(fā)貨給APEX公司。2003年底，長(zhǎng)虹公司派出高級(jí)管理人員與APEX交涉，結(jié)果2004年初長(zhǎng)虹又發(fā)貨3000多萬(wàn)美元，暴露了長(zhǎng)虹公司在過(guò)程控制方面的問(wèn)題。企業(yè)最高管理層需要樹(shù)立企業(yè)成長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)三者平衡的風(fēng)險(xiǎn)控制觀，要求管理當(dāng)局將主要精力放在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，而不是所有細(xì)節(jié)的控制上

5南開(kāi)大學(xué)程新生等一、流程風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性、多樣性、可變性(一種風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化或擴(kuò)展成另一種風(fēng)險(xiǎn))、突發(fā)性、隱蔽性、復(fù)雜性、可控性。流程風(fēng)險(xiǎn)源于缺乏有效的流程管理，包括生產(chǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)、交易流程風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)包括生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)周期風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)中斷風(fēng)險(xiǎn)、存貨保持風(fēng)險(xiǎn)等。6南開(kāi)大學(xué)程新生等交易過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能發(fā)生在采購(gòu)環(huán)節(jié)，也可能是由于企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商或客戶的評(píng)估而產(chǎn)生的。在采購(gòu)過(guò)程中，如果原材料缺貨或成本過(guò)高，那么可能會(huì)影響到企業(yè)在客戶需要時(shí)提供具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。另外，采購(gòu)原料的質(zhì)量問(wèn)題也可能引起風(fēng)險(xiǎn)例如，上海寶鋼礦石供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)

7南開(kāi)大學(xué)程新生等【英特爾的失誤】1994年11月，一位學(xué)術(shù)界人士告訴英特爾公司，它們生產(chǎn)的奔騰處理器有一個(gè)小的運(yùn)算功能錯(cuò)誤。但英特爾公司非常自信，沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待這位客戶的反應(yīng)。發(fā)現(xiàn)瑕疵的教授通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)詢問(wèn)其他人是否也遇到了類似的問(wèn)題，結(jié)果得到數(shù)以千計(jì)人的回答。盡管英特爾公司一再向用戶保證，處理器的這個(gè)微小的問(wèn)題不會(huì)影響到PC機(jī)的整體功能（出現(xiàn)計(jì)算錯(cuò)誤的概率為90億分之一），但用戶堅(jiān)決要求更換產(chǎn)品。新聞媒體的批評(píng)是嚴(yán)厲的，IBM公司對(duì)裝有奔騰處理器的計(jì)算機(jī)停止發(fā)貨。雖然英特爾公司制定了更換產(chǎn)品的政策，但只有約3%的用戶的產(chǎn)品得到了更換，英特爾為此付出了4.75億美元的代價(jià)9南開(kāi)大學(xué)程新生等二、人員風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)是指由于人員資格和能力不能夠滿足工作的要求，致使設(shè)計(jì)或操作出現(xiàn)漏洞、疏忽、工作完成的效果差、難以達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的可能性有調(diào)查顯示，大型超市的經(jīng)理僅將31%的庫(kù)存損失歸因于店鋪偷竊者，而將剩余的46%歸咎于員工偷竊。如果只是追求利潤(rùn)而不將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)結(jié)合到公司的文化中，同樣會(huì)引發(fā)員工的不良表現(xiàn)

10南開(kāi)大學(xué)程新生等【迪斯尼公司的員工背景調(diào)查】迪斯尼樂(lè)園的業(yè)務(wù)是建立在公司安全及童趣的聲譽(yù)上：如果聲譽(yù)受損，業(yè)務(wù)就會(huì)下滑。1998年7月，迪斯尼公司一名年齡不到20歲的廚師被指控在酒店的衛(wèi)生間侵犯了一位游客。這個(gè)廚師還有著相當(dāng)多的犯罪和被捕記錄時(shí)，他的犯罪記錄還包括襲擊他人、入室偷竊等。在他被迪斯尼雇傭的時(shí)候，他處在緩刑期間。輿論對(duì)此曝光后，迪斯尼樂(lè)園的客流量和收入在一段時(shí)間內(nèi)受到了打擊。這一事件之后，迪斯尼樂(lè)園將每一個(gè)員工都當(dāng)作企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)源，更注重員工錄用時(shí)的背景調(diào)查。11南開(kāi)大學(xué)程新生等三、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、系統(tǒng)使用的安全性等方面。運(yùn)用信息系統(tǒng)的企業(yè)，在設(shè)計(jì)商業(yè)流程及系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該明確地將數(shù)據(jù)安全、準(zhǔn)確作為首要目標(biāo)例如，一些物流公司在客戶出貨多的情況下，沒(méi)有及時(shí)掌握信息、制定流程控制防止業(yè)務(wù)人員操作失誤；在貨急和客戶提供信息不完整時(shí)，沒(méi)有應(yīng)急的流程控制和信息溝通，容易造成客戶流失。13南開(kāi)大學(xué)程新生等四、外部風(fēng)險(xiǎn)這種風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源于企業(yè)外部，但屬于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和內(nèi)部控制范圍，未雨綢繆是一個(gè)比亡羊補(bǔ)牢更理性的選擇。外部風(fēng)險(xiǎn)可以是自然或人為的災(zāi)難，可能來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)具有偶然性，難以預(yù)測(cè)，一旦發(fā)生卻有著嚴(yán)重的后果外部風(fēng)險(xiǎn)還環(huán)境，使企業(yè)的原有運(yùn)營(yíng)環(huán)境遭到破壞，但是有效的管理可以降低此類風(fēng)險(xiǎn)。例如，IBM從一個(gè)硬件公司到一個(gè)服務(wù)及解決方案公司的轉(zhuǎn)型，較好地解決了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)14南開(kāi)大學(xué)程新生等9．2風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控以“目標(biāo)—風(fēng)險(xiǎn)—控制”流程為指導(dǎo)，對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，包括管理層關(guān)注的事項(xiàng)以及引起責(zé)任人員注意的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，以提供相關(guān)的、符合管理層和董事會(huì)需求的信息風(fēng)險(xiǎn)管理源于20世紀(jì)30年代，在風(fēng)險(xiǎn)定性分析的基礎(chǔ)上，把保險(xiǎn)作為處理風(fēng)險(xiǎn)的主要方法到了50年代，運(yùn)用概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)；60年代后，系統(tǒng)地研究風(fēng)險(xiǎn)管理；自70年代以來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸發(fā)展成為新興的管理學(xué)科，不再局限于信用風(fēng)險(xiǎn)管理，80年代轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（包括資本市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等），90年代后期進(jìn)入了全方位的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理15南開(kāi)大學(xué)程新生等一、COSO委員會(huì)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－整合框架》（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－整合框架2004年9月，由美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(AICPA)、國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)、財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會(huì)(FEI)、管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)、美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(AAA)組成的COSO委員會(huì)正式發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》（EnterpriseRiskManagement，以下稱ERM），為企業(yè)管理當(dāng)局評(píng)價(jià)和改進(jìn)其所在組織的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供了一個(gè)框架17南開(kāi)大學(xué)程新生等企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫徹執(zhí)行之中，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該組織的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證

ERM框架明確了以下內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，受人的影響，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個(gè)企業(yè)的所有層級(jí)和單位，旨在識(shí)別影響組織的事件并在組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為了實(shí)現(xiàn)各類目標(biāo)提供合理保證18南開(kāi)大學(xué)程新生等ERM包括八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的部分：（1）內(nèi)部環(huán)境—為人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。（2）目標(biāo)設(shè)定—必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。（3）事件識(shí)別—必須識(shí)別影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制定過(guò)程中。19南開(kāi)大學(xué)程新生等（8）監(jiān)控—進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以糾正。監(jiān)控可以通過(guò)持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩結(jié)合起來(lái)完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、合規(guī)合法性、戰(zhàn)略目標(biāo))服務(wù)的，企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)，每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。21南開(kāi)大學(xué)程新生等

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要有下列作用：（1）協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)容量與戰(zhàn)略—管理當(dāng)局在評(píng)價(jià)備選的戰(zhàn)略、設(shè)定相關(guān)目標(biāo)和建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制的過(guò)程中，需要考慮所在組織的風(fēng)險(xiǎn)容量。（2）增進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策的嚴(yán)密性—ERM為識(shí)別和選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略—風(fēng)險(xiǎn)回避、承擔(dān)、降低或者分擔(dān)，提供了理論依據(jù)。（3）控制或抑減經(jīng)營(yíng)意外和損失——使組織識(shí)別潛在事項(xiàng)和實(shí)施應(yīng)對(duì)的能力得以增強(qiáng)，從而抑減意外情況以及由此帶來(lái)的成本或損失。22南開(kāi)大學(xué)程新生等（4）識(shí)別、管理多重的和貫穿于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)—每個(gè)企業(yè)都面臨著影響其不同部分的一系列風(fēng)險(xiǎn)，ERM有助于有效地應(yīng)對(duì)交互影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，應(yīng)對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn)。（5）抓住機(jī)會(huì)—通過(guò)全面考慮潛在事項(xiàng)，促使管理當(dāng)局抓住并積極地利用機(jī)會(huì)。（6）改善資本配置—獲取有效的風(fēng)險(xiǎn)信息，幫助管理當(dāng)局有效地評(píng)估資源需求，并改進(jìn)資源配置。23南開(kāi)大學(xué)程新生等風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)為了追求更大價(jià)值而愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)容量，與戰(zhàn)略和資產(chǎn)配置有關(guān)。盡管企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有很多重要的作用，但它也存在著局限。這些局限主要源于下列方面：人們?cè)跊Q策過(guò)程中的判斷可能有紕漏，有關(guān)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和建立控制的決策需要考慮相關(guān)的成本和效益；不可控的事項(xiàng)、差錯(cuò)或不當(dāng)報(bào)告偶爾也會(huì)發(fā)生，控制可能因?yàn)閮蓚€(gè)或多個(gè)人員的串通而被規(guī)避；管理當(dāng)局有可能凌駕于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策之上等

25南開(kāi)大學(xué)程新生等（二）ERM與內(nèi)部控制整合框架的關(guān)系ERM框架幾乎包含了COSO委員會(huì)在1992年發(fā)布(1994年修訂)的內(nèi)部控制整合框架的所有內(nèi)容，并進(jìn)行了較全面的拓展。ERM框架是內(nèi)部控制整合框架的升級(jí)，這種升級(jí)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．提升了內(nèi)部控制的目標(biāo)層次2．增加和優(yōu)化了內(nèi)部控制的內(nèi)容3．建立了風(fēng)險(xiǎn)的組合觀4．引入風(fēng)險(xiǎn)容量和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的概念26南開(kāi)大學(xué)程新生等具備條件的企業(yè)可建立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線：即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線

29南開(kāi)大學(xué)程新生等【中廣核集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)案例】中廣核集團(tuán)是在1985年與香港中電合資建設(shè)的大亞灣核電站的基礎(chǔ)上，于1994年9月經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的大型企業(yè)集團(tuán)，從成立之初就十分重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，形成了一套比較完整的管理制度和程序，積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，取得了較好的成效，中廣核集團(tuán)借鑒國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，將風(fēng)險(xiǎn)管理作為重點(diǎn)工作之一，積極推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、?？沙掷m(xù)發(fā)展，取得了初步成效30南開(kāi)大學(xué)程新生等1．全面開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估診斷，明確所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，組織填寫并回收調(diào)查問(wèn)卷共計(jì)240多份，收集風(fēng)險(xiǎn)初始信息9474條，辨識(shí)出風(fēng)險(xiǎn)事件517個(gè)，最終在集團(tuán)公司層面歸集為13大類、35個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)進(jìn)一步從風(fēng)險(xiǎn)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和管理改進(jìn)的迫切性三個(gè)維度對(duì)所收集的風(fēng)險(xiǎn)信息和調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)，繪制出集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)圖譜，經(jīng)過(guò)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)，明確了需要重點(diǎn)防范的九類重大風(fēng)險(xiǎn)

31南開(kāi)大學(xué)程新生等2．制定重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，加強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)管理針對(duì)評(píng)估辨識(shí)出的重大風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)小組通過(guò)對(duì)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司顧問(wèn)和相關(guān)專家、重要管理骨干等，共計(jì)78人次進(jìn)行訪談，初步掌握重大風(fēng)險(xiǎn)的管理現(xiàn)狀，并將戰(zhàn)略、資金和核電工程建設(shè)等三個(gè)方面重大風(fēng)險(xiǎn)的管理作為突破口，對(duì)與其相關(guān)的管理制度和流程進(jìn)行梳理、分析

對(duì)其關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了29個(gè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)，制定了28項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告和預(yù)警機(jī)制

32南開(kāi)大學(xué)程新生等三、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估首先應(yīng)找到“風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因”，而不能簡(jiǎn)單地將業(yè)務(wù)部門或行政區(qū)域作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的對(duì)象，對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因”的具體元素進(jìn)行逐個(gè)評(píng)估后，風(fēng)險(xiǎn)既可以進(jìn)行橫向匯總對(duì)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，也可以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行縱向匯總對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和排序結(jié)果是進(jìn)行專項(xiàng)檢查的重要依據(jù)，為提高業(yè)務(wù)水平提供了可能。33南開(kāi)大學(xué)程新生等（一）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，將降低損失、減少重大負(fù)面事件發(fā)生的概率，為企業(yè)提供早期風(fēng)險(xiǎn)警告機(jī)制，改進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)的能力，管理層將力量集中在創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)方面，而不是應(yīng)付危機(jī)上；有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移合理化，提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值34南開(kāi)大學(xué)程新生等過(guò)程控制目標(biāo)收集風(fēng)險(xiǎn)方面的信息過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（確定風(fēng)險(xiǎn)管理模式）內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)控制（改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理制度的實(shí)施）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（分析風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源并測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的過(guò)程控制35南開(kāi)大學(xué)程新生等風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的流程可分為四個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)以及風(fēng)險(xiǎn)控制，以下分別敘述36南開(kāi)大學(xué)程新生等1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有七種：（1）風(fēng)險(xiǎn)清單分析法。該方法是美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)管理學(xué)會(huì)開(kāi)發(fā)制定了風(fēng)險(xiǎn)清單，列示了已識(shí)別的、常見(jiàn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。例如，玻璃或其他易碎品破碎；故障；員工疏忽；爆炸和內(nèi)破裂；雇員的欺詐行為；征用；外部欺詐、偽造

37南開(kāi)大學(xué)程新生等（2）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法一般分為三步，即調(diào)查前的準(zhǔn)備工作、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查以及形成調(diào)查報(bào)告。調(diào)查前的準(zhǔn)備工作要設(shè)計(jì)出調(diào)查表或調(diào)查問(wèn)卷，內(nèi)容包括調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象等

（3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法：一個(gè)股份公司，尤其是上市公司都會(huì)有自己的預(yù)期目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，這些相關(guān)信息的披露將直接影響投資者的認(rèn)可程度。NX公司計(jì)劃目標(biāo)是，2007年實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)10%，即1000萬(wàn)元，凈利潤(rùn)增加300萬(wàn)元。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就必須將目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，具體到每個(gè)人員的工作預(yù)期

38南開(kāi)大學(xué)程新生等（4）組織結(jié)構(gòu)圖分析法：根據(jù)需要畫(huà)出企業(yè)或部門的整體結(jié)構(gòu)圖，尋找部門之間是否存在重復(fù)性、依賴性或集中性；也可在組織結(jié)構(gòu)圖上標(biāo)注該部門的原料供應(yīng)量、收入、利潤(rùn)等，管理人員可以清楚的看到各部門的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，也可以借鑒戰(zhàn)略地圖對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行描述

（5）流程圖法：配有解釋表，用來(lái)具體說(shuō)明各流程階段會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)種類，可以直觀的反應(yīng)易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的流程以及它對(duì)其他流程的影響

39南開(kāi)大學(xué)程新生等（6）因果圖法：因果圖法是一種分析風(fēng)險(xiǎn)事故與導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事故因素之間因果關(guān)系的有效工具。這一方法的關(guān)鍵是繪制因果圖。圖中主骨代表被分析的風(fēng)險(xiǎn)事件，大骨代表導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件的主要原因，中骨表示導(dǎo)致大骨的主要原因，依此類推，將導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件的因素盡可能的在圖中表示

40南開(kāi)大學(xué)程新生等（7）事故樹(shù)法由某一風(fēng)險(xiǎn)事件出發(fā)，運(yùn)用邏輯推理的方法推導(dǎo)出其引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的原因。從頂上事件（風(fēng)險(xiǎn)事件）－中間事件－基本事件進(jìn)行事故樹(shù)的結(jié)構(gòu)圖分析，從而確定風(fēng)險(xiǎn)源。在20世紀(jì)90年代早期，思科公司的股價(jià)是其每股銷售收入的6倍，2000年第1季度，公司股價(jià)是公司未來(lái)銷售收入的25倍，而公司的β值（資本市場(chǎng)上一種度量風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)）高達(dá)1.13。公司的風(fēng)險(xiǎn)較高，但為股東創(chuàng)造了價(jià)

41南開(kāi)大學(xué)程新生等表

思科公司的主要風(fēng)險(xiǎn)1．增長(zhǎng)率2．毛利3．并購(gòu)4．行業(yè)合并5．對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的依賴6．進(jìn)入新的發(fā)展中的市場(chǎng)7．國(guó)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)8．戰(zhàn)略聯(lián)盟9．資產(chǎn)組合投資10．競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)因素a．價(jià)格b．業(yè)績(jī)c．提供方案與支持d．遵守準(zhǔn)則e．添加增值功能（安全和可靠）的能力11．員工13．產(chǎn)品的現(xiàn)成性14．自然災(zāi)害15．季度數(shù)據(jù)的變動(dòng)16．組織變更17．服務(wù)提供商的銷售18．股價(jià)的波動(dòng)性19．外匯匯率風(fēng)險(xiǎn)20．侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)42南開(kāi)大學(xué)程新生等2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性的綜合分析，并確定風(fēng)險(xiǎn)影響的過(guò)程。首先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)量，在過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)資料分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法對(duì)某一特定或者幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的損失頻率和損失程度做出定量估計(jì)。其次，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，即在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量的基礎(chǔ)上，把損失概率、損失的程度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及其他因素綜合起來(lái)考慮，分析風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。43南開(kāi)大學(xué)程新生等美林證券公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，其風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)有三大特點(diǎn)：一是在公司基層強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)險(xiǎn)信息準(zhǔn)確及時(shí)的獲得，在管理層面強(qiáng)調(diào)部門間協(xié)調(diào)與溝通；二是基層組織的設(shè)置、人員安排、工作范圍分工明確，公司管理層、部門和人員之間相互參與現(xiàn)象極為普遍；三是風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控滲透到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門、管理職能部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門三方的共同協(xié)調(diào)下開(kāi)展

44南開(kāi)大學(xué)程新生等圖美林證券風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)

45南開(kāi)大學(xué)程新生等3M公司建立風(fēng)險(xiǎn)投資管理機(jī)制，為風(fēng)險(xiǎn)投資制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括對(duì)預(yù)期收益的估計(jì)、投資結(jié)構(gòu)平衡、制定資金預(yù)算，為確保開(kāi)發(fā)技術(shù)的成功，只有在投資項(xiàng)目的收益大大超過(guò)損益平衡點(diǎn)時(shí)，才將開(kāi)發(fā)的技術(shù)投入應(yīng)用；由創(chuàng)新者、管理人員、財(cái)會(huì)人員共同對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝進(jìn)行技術(shù)性、商業(yè)性評(píng)估，一旦證實(shí)創(chuàng)新概念具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，則進(jìn)入贏利性分析，包括預(yù)期的投資收益率，與之相關(guān)的、各自不同的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到成熟期所需的時(shí)間等

46南開(kāi)大學(xué)程新生等3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果根據(jù)、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理策略通常分為以下四類：回避風(fēng)險(xiǎn)、損失控制、分離風(fēng)險(xiǎn)單位、非保險(xiǎn)方式的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)（包括轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)源、簽訂免除責(zé)任協(xié)議、利用合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款）、保險(xiǎn)等，回避意味著所確定的應(yīng)對(duì)方案都不能把風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響降低到一個(gè)可接受的水平，降低和分擔(dān)意味著要把剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到與期望的風(fēng)險(xiǎn)容忍度相協(xié)調(diào)的水平，而承受則意味著固有風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)47南開(kāi)大學(xué)程新生等企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到一定程度的剩余風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，這不僅因?yàn)橘Y源是有限的，而且還因?yàn)樗械幕顒?dòng)在未來(lái)都有不確定性和局限。因此，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)并不是要把剩余風(fēng)險(xiǎn)降到最低。如果一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案會(huì)導(dǎo)致剩余風(fēng)險(xiǎn)明顯低于風(fēng)險(xiǎn)容忍度，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)對(duì)該應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行反思和修改，或者在必要時(shí)重新考慮風(fēng)險(xiǎn)容忍度。因此，平衡風(fēng)險(xiǎn)與容忍度是一個(gè)不斷反復(fù)的過(guò)程

48南開(kāi)大學(xué)程新生等三、風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)部控制自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估或內(nèi)部控制自我評(píng)估（以下簡(jiǎn)稱自我評(píng)估）是一種融合組織行為學(xué)、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、全面質(zhì)量管理、績(jī)效持續(xù)改進(jìn)等多理論的方法自我評(píng)估內(nèi)容包括四個(gè)方面：確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)價(jià)減少或管理風(fēng)險(xiǎn)的控制過(guò)程；開(kāi)發(fā)用以將風(fēng)險(xiǎn)減少到可接受程度的行動(dòng)計(jì)劃；確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的可能性49南開(kāi)大學(xué)程新生等內(nèi)部控制的邏輯起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是“修己安人”，“修己”就是自我管理，自我管理應(yīng)是內(nèi)部控制的總綱，內(nèi)部控制“無(wú)為而治”是最高境界

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）于2002年對(duì)北美4500位來(lái)自各類組織的內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查，其結(jié)果顯示內(nèi)部控制自我評(píng)估(CSA)被列為“當(dāng)前內(nèi)審最佳實(shí)務(wù)”的第二位，在“未來(lái)將越來(lái)越重要的實(shí)務(wù)”中排名第一

50南開(kāi)大學(xué)程新生等（一）內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施自我評(píng)估程序，通過(guò)對(duì)自我評(píng)價(jià)，可以提高風(fēng)險(xiǎn)管理有效性。將以前“發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)”為主要內(nèi)容的活動(dòng)向積極防范和提供解決方案的活動(dòng)轉(zhuǎn)變，從事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到事前發(fā)現(xiàn)、防范風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)?，從單純?qiáng)調(diào)控制轉(zhuǎn)向積極關(guān)注、利用各種方法改善企業(yè)績(jī)效，內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)提高了內(nèi)部控制效率。內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)員工的參與性。51南開(kāi)大學(xué)程新生等（二）風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)部控制自我評(píng)估的內(nèi)容

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）認(rèn)為，自我評(píng)估內(nèi)容包括四個(gè)方面：確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)價(jià)減少或管理風(fēng)險(xiǎn)的控制過(guò)程；開(kāi)發(fā)用以將風(fēng)險(xiǎn)減少到可接受程度的行動(dòng)計(jì)劃；確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的可能性。并采用以下四種不同的形式展開(kāi)：52南開(kāi)大學(xué)程新生等一是以目標(biāo)為基礎(chǔ)。首先確定完成既定目標(biāo)的現(xiàn)有控制方式，再確認(rèn)剩余風(fēng)險(xiǎn)（采納控制措施后依然存在的風(fēng)險(xiǎn)）。評(píng)估現(xiàn)有的控制是否有效運(yùn)作，剩余風(fēng)險(xiǎn)是否維持在可接受的水平

二是以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)。先列舉出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，然后確定能夠管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的適當(dāng)控制，即典型的“目標(biāo)－風(fēng)險(xiǎn)－控制”模式。三是以控制為基礎(chǔ)。在RSA之前已確認(rèn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和控制，在RSA過(guò)程中把關(guān)注點(diǎn)放在評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性

53南開(kāi)大學(xué)程新生等四是以過(guò)程為基礎(chǔ)。識(shí)別采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售等過(guò)程中的優(yōu)、缺點(diǎn)，致力于評(píng)價(jià)、改善并簡(jiǎn)化整個(gè)過(guò)程，這一方式對(duì)流程再造、全面質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)等管理活動(dòng)提供支持。五是除了IIA以上四種方式之外，以部門為基礎(chǔ)的自我評(píng)估，即關(guān)注某個(gè)部門在整個(gè)組織中的位置，確認(rèn)幫助部門有效發(fā)揮功能以及阻礙部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素

54南開(kāi)大學(xué)程新生等一般采用兩種方法：調(diào)查問(wèn)卷法、研討會(huì)，后者是自我評(píng)估的典型方法。研討會(huì)通常持續(xù)2－4小時(shí)，由管理人員作為會(huì)議的引導(dǎo)者與協(xié)調(diào)者，引導(dǎo)與會(huì)人員就某一議題充分討論交流，在需要進(jìn)行評(píng)估時(shí)利用電子記錄與投票系統(tǒng)收集信息，直接記錄與會(huì)者的意見(jiàn)，及時(shí)獲得反映與會(huì)者對(duì)解決議案的偏好、優(yōu)先順序的量化結(jié)果

55南開(kāi)大學(xué)程新生等寶鋼國(guó)際公司，員工參與內(nèi)部控制建設(shè)，體現(xiàn)了員工價(jià)值，將推進(jìn)CSA的過(guò)程視為一個(gè)人力資源培訓(xùn)過(guò)程

自我評(píng)估報(bào)告包括三個(gè)部分：（1）評(píng)價(jià)的范圍和評(píng)價(jià)過(guò)程的特殊性；（2）內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)程度，風(fēng)險(xiǎn)最高的是紅色，較高的是黃色，其次是深綠色，再次是淺藍(lán)色，風(fēng)險(xiǎn)最低的是白色；對(duì)紅色和黃色的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體描述，提出改進(jìn)方案和完成時(shí)間、責(zé)任人；（3）行動(dòng)計(jì)劃

56南開(kāi)大學(xué)程新生等9．3過(guò)程控制案例案例背景ZHY公司（以下簡(jiǎn)稱公司）成立于1993年，由中央某直屬大型國(guó)企控股（以下簡(jiǎn)稱母公司），總部和注冊(cè)地均位于新加坡。公司成立之初經(jīng)營(yíng)十分困難，但到了2003年，公司凈資產(chǎn)超過(guò)1億美元，總部資產(chǎn)近30億元。公司董事會(huì)有八名董事，三名為獨(dú)立董事，其他五名均來(lái)自母公司（董事長(zhǎng)是集團(tuán)總經(jīng)理，其他分別為集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人、運(yùn)銷處副處長(zhǎng)、其他人員不明）。57南開(kāi)大學(xué)程新生等案例背景1995年公司收購(gòu)了另外兩家合資伙伴的全部股權(quán)，先后經(jīng)歷了兩年的虧損和兩年的休眠期，1997年恢復(fù)運(yùn)營(yíng)之后，公司進(jìn)行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型，是從一家船務(wù)經(jīng)紀(jì)公司重新定位為以航油采購(gòu)為主的貿(mào)易公司；第二次轉(zhuǎn)型，是從一個(gè)純貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展到以石油實(shí)業(yè)投資、國(guó)際石油貿(mào)易和進(jìn)口航油采購(gòu)為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實(shí)體企業(yè)。58南開(kāi)大學(xué)程新生等2001年12月6日，公司在新加坡交易所主板成功掛牌上市，發(fā)售股票1.44億股，每股發(fā)行價(jià)0.56新加坡元；共籌資8064萬(wàn)新加坡元，成為新加坡交易所當(dāng)年上市公司中籌資量最大的公司，也是中國(guó)首家利用海外自有資產(chǎn)在國(guó)外上市的中資企業(yè)陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易，與日本三井銀行、法國(guó)興業(yè)銀行、英國(guó)巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場(chǎng)外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元，但國(guó)際油價(jià)一路攀升

59南開(kāi)大學(xué)程新生等2004年2月，總經(jīng)理陳久霖在《2004年全國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新》大會(huì)演講時(shí)，把“風(fēng)險(xiǎn)管理”作為自己的發(fā)言主題，用了近三分之一的篇幅對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)作全面介紹，并以巴林銀行為前車之鑒，還特別提到“50萬(wàn)美元”的平倉(cāng)止損線。2004年被評(píng)為新加坡最具透明度的上市公司

2004年9月前，公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好：60南開(kāi)大學(xué)程新生等2000－2004年度主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：新家坡元年份2004年9月2004年6月2004年3月2003年2002年2001年2000年?duì)I業(yè)額8億7906萬(wàn)7億4190萬(wàn)5億8396萬(wàn)24億2509萬(wàn)16億8962萬(wàn)10億5103萬(wàn)9億6371萬(wàn)稅前盈利1126萬(wàn)1934萬(wàn)1896萬(wàn)6709萬(wàn)5464萬(wàn)4447萬(wàn)1618萬(wàn)所得稅(246萬(wàn))(260萬(wàn))(277萬(wàn))(1282萬(wàn))(641萬(wàn))(393萬(wàn))(268萬(wàn))稅后凈利880萬(wàn)1674萬(wàn)1619萬(wàn)5427萬(wàn)4822萬(wàn)4055萬(wàn)1350萬(wàn)每股收益0.9分1.7分2.3分7.9分7.0分9.1分3.1分61南開(kāi)大學(xué)程新生等2004年10月，油價(jià)再創(chuàng)新高，公司此時(shí)的交易盤口達(dá)5200萬(wàn)桶石油；賬面虧損再度大增。直到10月10日，面對(duì)嚴(yán)重資金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題，公司首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司已耗盡近2600萬(wàn)美元的營(yíng)運(yùn)資本、1.2億美元銀團(tuán)貸款和6800萬(wàn)元應(yīng)收賬款資金，賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另外已支付8000萬(wàn)美元的額外保證金

62南開(kāi)大學(xué)程新生等2004年10月20日，母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給公司。在2004年10月26、28日，公司因無(wú)法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉(cāng)，蒙受1.32億美元實(shí)際虧損；11月8日，公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉(cāng)，截至25日的實(shí)際虧損達(dá)3.81億美元；公司最終于同年12月2日對(duì)外披露5.5億美元的衍生工具交易虧損，向新加坡證券交易所申請(qǐng)停牌，并且申請(qǐng)法律破產(chǎn)保護(hù)

63南開(kāi)大學(xué)程新生等2004年3月，公司在虧損580萬(wàn)美元時(shí)，可以有三種選擇，一是斬倉(cāng)，把虧損限制在當(dāng)前水平；二是讓期貨合同自動(dòng)到期，賬面虧損逐步轉(zhuǎn)為實(shí)際虧損；三是展期，油價(jià)下跌到期貨賣出價(jià)，實(shí)現(xiàn)盈利。如果選擇前兩種方式就意味著虧損，公司管理者可能會(huì)面臨來(lái)自市場(chǎng)、集團(tuán)、國(guó)內(nèi)監(jiān)管方面的壓力，可能引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部不滿者的行動(dòng)。在交易員和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的建議下，該公司管理者選擇了展期這一方式；當(dāng)公司虧損擴(kuò)大到8000萬(wàn)元后，管理者仍堅(jiān)持已有的決定

64南開(kāi)大學(xué)程新生等案例分析盡管ZHY公司擁有一個(gè)由部門領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部組成的三層“內(nèi)部控制監(jiān)督結(jié)構(gòu)”，但這個(gè)結(jié)構(gòu)的每個(gè)層次在本次事件中都犯有嚴(yán)重的錯(cuò)誤。此次事件反映了我國(guó)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部人控制，對(duì)海外企業(yè)的行政化治理等明顯特征，董事會(huì)組成、高管人員任免、資金控制、董事問(wèn)責(zé)制度等方面都存在問(wèn)題65南開(kāi)大學(xué)程新生等公司早在2002年在外部審計(jì)師的協(xié)助下，制定了《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，規(guī)定了衍生產(chǎn)品交易的止損限額；對(duì)新產(chǎn)品的交易必須在一個(gè)委員會(huì)和總裁的推薦下獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)。但執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理制度時(shí)，經(jīng)營(yíng)者繞開(kāi)了董事會(huì)，《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》沒(méi)有起到應(yīng)有的作用防范風(fēng)險(xiǎn)的需要做兩件事：一是加強(qiáng)投資管理，二是完善財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)。此外，企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體缺位，沒(méi)有一套真正的、自上而下的、來(lái)自股東的內(nèi)控體系

66南開(kāi)大學(xué)