公司管理基本法和憲章

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章/基本法目錄.2.3.3.4化4則5.77構(gòu)75.2.1外治理機構(gòu)..........................................75.2.2內(nèi)治理機構(gòu)..........................................8構(gòu)9門105.4.1總定位.............................................105.4.2部職能.............................................11元125.5.1責中心定位.........................................125.5.2經(jīng)單元.............................................13.15系15別16別17級17控186.5.1管模式.............................................186.5.2管事項.............................................186.5.3管集分權(quán)...........................................19.20策20策22.24系24系24系系25系26

1序言企業(yè)組織是我們快速發(fā)展的硬動力。我們是現(xiàn)代先進管理理念的踐行者。管理理念經(jīng)由組織制度體系，體現(xiàn)于公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。組織標準的制訂體現(xiàn)規(guī)范化、人性化，組織標準的執(zhí)行體現(xiàn)嚴肅性、剛性，組織標準不僅約束人而且激勵人、保護人。對標準的敬畏和遵從，營造了公平、公正、公開的運行秩序，夯實了規(guī)范運作的基礎(chǔ)，由此增強了管理的駕馭能力，也積淀了我們巨大的無形財富。我們有志成為一家彰顯大企風范、能夠獲得社會廣泛尊重的百年老店，奉獻給社會的不應(yīng)只是物質(zhì)財富，更應(yīng)是一種可傳承的精神。本規(guī)劃是對公司創(chuàng)建以來逐步形成的組織理念、文化、政策、規(guī)則、方針的整合，是公司人共同意志的體現(xiàn)，集中反映了決策者和全體員工的經(jīng)營智慧和精神氣魄。本規(guī)劃是公司組織發(fā)展的基本標準，是公司人必須內(nèi)化于心的綱領(lǐng)性文獻，是統(tǒng)領(lǐng)其它規(guī)章制度、政策方略的基石。

2組織管體系架構(gòu)管理要素組織戰(zhàn)（strategy）文化（Culture）組織機）

架構(gòu)管理項目導(dǎo)向組織戰(zhàn)略價值觀組織管理念集團組架構(gòu)總圖治理機管理層機構(gòu)部門經(jīng)營單

架構(gòu)管理標準及方戶為中心組織費品食品行業(yè)提供價比服務(wù)品行業(yè)最佳生產(chǎn)服誠信、全、質(zhì)量精致八大組管理理念公司組架構(gòu)總圖“權(quán)利構(gòu)+策機構(gòu)監(jiān)督構(gòu)”的三治理模事會負責的經(jīng)營執(zhí)構(gòu)功能定位及部門職責任中定位及經(jīng)單元設(shè)置組織架構(gòu)管理體組織關(guān)）組織決（Decision組織運

關(guān)系級別組織類組織定治理層決策集團經(jīng)管理層決管理體系經(jīng)營計體系風險控體系管控體系體系

主體負責制管理級別業(yè)務(wù)組導(dǎo)向的分評價導(dǎo)的組織分決策委員會管理體系戰(zhàn)執(zhí)行體風控審計+監(jiān)察+務(wù)權(quán)限表授權(quán)法+公司章程內(nèi)部度規(guī)+通知3組織戰(zhàn)公司的共同價值是“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值共同價值是全體領(lǐng)導(dǎo)的靈魂，各治理架構(gòu)從不同方面踐行和維護。推進全集團組織由科層審批式的正三角向賦能服務(wù)型倒三角轉(zhuǎn)變！推進全集團績效由目標導(dǎo)向型的KPI考核向自我趨動型的合伙制轉(zhuǎn)變！推進全集團流程由板塊式向以客戶為中心線型流程轉(zhuǎn)變！

4組織文4.1組文化組織文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，組織建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。集團總體戰(zhàn)略如下：（1）使命?生存目的定位：致力于城市的美好建設(shè)，創(chuàng)造無限生活環(huán)境。?經(jīng)營哲學(xué)定位：質(zhì)量第一，誠信至上，科學(xué)發(fā)展，造福社會。?企業(yè)形象定位：團結(jié)、自信、拼搏、奉獻（2）愿景成為技術(shù)領(lǐng)先、管理高效、客戶親睞、國內(nèi)知名的市政公用工程總承包商。（3）總體戰(zhàn)略思路和總體目標立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，依托建工集團平臺，發(fā)揮品牌優(yōu)勢，

整合社會資源，立足重慶、輻射周邊、放眼全國、爭取海外，提高項目管理能力，市場營銷能力。做專做精做強市政公用工程，走“大經(jīng)營、小生產(chǎn)”的發(fā)展道路，同時開展資本運作，走低成本擴張之路。到2020年營業(yè)收入達到100元，成為技術(shù)領(lǐng)先、管理高效、客戶親睞的國內(nèi)知名的市政公用工程總承包商。即按照“”戰(zhàn)，實現(xiàn)公司平穩(wěn)快速增長。4.2組原則我們組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計遵循戰(zhàn)略匹配、客戶導(dǎo)向、靈活應(yīng)變、主體清晰、精簡高效、權(quán)責對等、管辦分離、能崗匹配等原則。①戰(zhàn)略匹配組織設(shè)計要依據(jù)戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)定位直接相關(guān)；②客戶導(dǎo)向組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對內(nèi)外部客戶，并滿足客戶需要;③靈活應(yīng)變在提倡專業(yè)分工和協(xié)作同時，也保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng);④主體清晰管理主體要統(tǒng)一，兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性，避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象;⑤精簡高效在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練、人員精干，管理效率高；⑥權(quán)責對等組織的職責定位與其權(quán)利、利益應(yīng)相匹配；

⑦管辦分離監(jiān)管職責和執(zhí)行職責分離，標準制定和督察職責分離，保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用；⑧能崗匹配管理人員直接管理的下屬單位或人數(shù)應(yīng)在其能力和精力的合理的范圍內(nèi)；⑨共同價值公司各組織、各崗位應(yīng)遵循共同的價值觀，內(nèi)化于心、固化于制、外化于行；⑩責任聚焦由于受人的精力和能力是有限，各組織、各崗位應(yīng)有主要責任事項，聚焦責任事項；民主集中：英雄主義和集體主義是統(tǒng)一，不能絕對的對立。絕對的集體主義就是無責任主任，絕對的影響主義是匹夫主義。要實行英雄主義下的集體主義制度；分權(quán)制衡：沒有不受監(jiān)控約束的權(quán)利，權(quán)利一定要受到監(jiān)管；自我批判：自我批判是進步的動力，實行民主生活制度。

5組織機5.1組結(jié)構(gòu)圖股東會監(jiān)事會戰(zhàn)略與資委會

董事會薪酬與核委員

董事會書處財務(wù)與計委會

總經(jīng)理第一層集團理層

業(yè)務(wù)總

總經(jīng)辦第二層集團管

采購事業(yè)部

分銷事業(yè)部

職職能能234

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其他類司業(yè)務(wù)

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業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)

業(yè)務(wù)1

業(yè)務(wù)

??第三層集團經(jīng)5.2治機構(gòu)5.2.1外部治機構(gòu)集團依據(jù)公司法，按照現(xiàn)代企治理原則，依法設(shè)立股東大會、董事會和監(jiān)事會，分別作為公司的權(quán)力、執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)，形成完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會和監(jiān)事會分別依據(jù)法律和公司章程行使職權(quán)。

注：治理架構(gòu)、分權(quán)、分工、決策機制、監(jiān)督機制、聘選機制、激勵機制以最終公司發(fā)布的通知文件為準。5.2.2內(nèi)部治機構(gòu)內(nèi)部治理機構(gòu)是在公司法下，外部治理機構(gòu)的框架下，按照創(chuàng)始人意愿形成內(nèi)部決策機制。注：治理架構(gòu)、分權(quán)、分工、決策機制、監(jiān)督機制、聘選機制、激勵機制以最終公司發(fā)布的通知文件為準。常務(wù)董事會承擔帶領(lǐng)公司前進的使命，重大事項審批決策。董事長/總經(jīng)理主持常務(wù)董事會，職權(quán)受到常務(wù)董事會和紀檢監(jiān)察總部制約；

監(jiān)察委員會負責監(jiān)督常務(wù)委員會規(guī)則，考察和提名集團高管池參與競選隊，守護和遵守集團價值觀；經(jīng)營管理團：執(zhí)行常務(wù)委員會決議，確保決策落地執(zhí)行；創(chuàng)始人：享有特別權(quán)利，重大事項擁有否決，核心人員提名建議權(quán)，以確保公司基本法的守護。5.3經(jīng)管理機構(gòu)公司高級管理層是董事會的具體執(zhí)行機構(gòu)，是公司戰(zhàn)略決策與規(guī)劃的執(zhí)行者，按公司的戰(zhàn)略部署與規(guī)劃，負責整個公司的日常經(jīng)營與管理，對董事會負責。集團公司設(shè)總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理若干名、技術(shù)總裁一名、總監(jiān)若干名、總審計師一名、財務(wù)負責人一名

總經(jīng)理辦

織持

5.4總部部門直屬部門是根據(jù)公司管理需要，實施整合、監(jiān)控、服務(wù)、協(xié)調(diào)的職能機構(gòu)。5.4.1總部定總部定位戰(zhàn)略管理中心

事項?制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核?重大投資決策?內(nèi)外部資源管理與配置?戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理?制定集團的政策和標準?培育集團/板塊核心能力?變革管理

意義解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力風險監(jiān)管中心運營協(xié)調(diào)中心共享服務(wù)中心

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財務(wù)風險控制運營風險控制政策風險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)

解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率

行政5.4.2部門職直屬部門

定位1234567910

采購管理總部銷售管理總部營銷管理總部市場管理總部風險管理與審計總部戰(zhàn)略管理總部投資管理總部財務(wù)管理總部資金管理

統(tǒng)籌管理集團采購業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理集團銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理集團營銷業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理集團市場業(yè)務(wù)統(tǒng)籌風險管理體系的搭建與落地實施，負責業(yè)務(wù)風險的督察與追責，作為風險管理委員會的日常辦事部門，對風險管理委員會負責。承接并完善集團戰(zhàn)略與管控體系，組織擬定戰(zhàn)略規(guī)劃織推進戰(zhàn)略執(zhí)行與落地化組織保障與激勵，持續(xù)開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與變革，支撐集團戰(zhàn)略目標達成。根據(jù)集團戰(zhàn)略決策施全集團投資布點建和改擴建項目全程協(xié)調(diào)監(jiān)控管理、開展項目股權(quán)合作購兼并與重組事宜究并運用國家產(chǎn)業(yè)政策，實施集團總部優(yōu)惠政策和扶持資金爭取，并對各分子公司進行指導(dǎo)和項目跟蹤行集團投資戰(zhàn)略發(fā)集團新的戰(zhàn)略合作伙伴學(xué)合理調(diào)控投資預(yù)算極控制投資風險，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)履行好投資職能。集團財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施保障集團財務(wù)指標的安全穩(wěn)健集團財務(wù)組織與系統(tǒng)管理集團財務(wù)風險預(yù)防與管控集團財務(wù)指導(dǎo)與服務(wù)集團合資公司的過程管理建立全集團的資金管理體系，全面實施和推

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總部人力資源管理總部質(zhì)量管理總部信息技術(shù)管理總部監(jiān)察總部法務(wù)總部行政管理總部黨委5.5經(jīng)營單元

進資金計劃預(yù)算管理金風險控制管理金使用效益管理金籌措及成本管理集團總體風險可控的前提下，大力拓展融資渠道持集團主營業(yè)務(wù)發(fā)展資金管理總部成為全集團的結(jié)算中心金管理中心資管理中心、產(chǎn)融結(jié)合中心。人才投資者：管控成本，提升人效人才發(fā)展者：培養(yǎng)人才，支撐業(yè)務(wù)人才激勵者：重塑激勵，強化動力文化踐行者：踐行文化，凝聚人心員工服務(wù)者：夯實基礎(chǔ)，持續(xù)優(yōu)化實施集團質(zhì)量戰(zhàn)略，完善集團質(zhì)量管理體系，提高集團質(zhì)量風險防控能力，保障集團業(yè)務(wù)經(jīng)營質(zhì)量安全。整合內(nèi)外部資源，為業(yè)財提供專業(yè)的信息解決方案，成為業(yè)財?shù)暮献骰锇?。建立善審監(jiān)察體系展企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)察，防范公司經(jīng)營管理風險。建立集團的法律風險防控機制，有效化解集團的各項法律風險，促進集團各項業(yè)務(wù)的良性發(fā)展，為集團的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。負責集團本部行政產(chǎn)全勤務(wù)接待、非業(yè)務(wù)采購等各方面的管理，為公司“服好務(wù)、管好家，保安全工作保駕護航導(dǎo)分子公司行政工作開展立行政管理標準并推廣建行政管理平臺流管理經(jīng)驗。主持集團黨工團建設(shè)5.5.1責任中心位責任中心的確定是一種程序化的控制方法，是上對下的要求簡化的一種合約。若清晰的責任中心，則清晰各部門、各單元的12

責任和任務(wù)，清晰戰(zhàn)略目標和使命；任務(wù)可以衡量可描述，便于評價和考核。由一名領(lǐng)導(dǎo)負責，責任明確，更好匹配權(quán)利和利益。責任中心分類費用中心收入中心利潤中心投資中心其他

界定管理的服務(wù)部門通常是費用中心，這類部門難以精確衡量費用支出，但需要達到一個普遍的標準衡量以貨幣計算的產(chǎn)出，而其投入難以或不需要精確衡量售部門一般是收入中心要符合一般的要求，不可以不計成本的擴大銷售衡量以貨幣計算的產(chǎn)出與投入比較。有較完整的產(chǎn)品或服務(wù)流程的單元。比如業(yè)務(wù)性的事業(yè)部其很亮的主要是投資回報的高低。往往一個獨立法人企業(yè)是投資中心可以是其他中心要處理好管理控制和公司治理的關(guān)系。有些中心投入和產(chǎn)出帶有不確定性，成本波動也較大，比如戰(zhàn)略、品牌等創(chuàng)新靈感類部門5.5.2經(jīng)營單經(jīng)營單元是按照集團發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營活動的各類公司及業(yè)務(wù)組織。①集團公司以團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體；②事業(yè)群組：就是產(chǎn)業(yè)集群的非法人組織通常以集團內(nèi)一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為核心，大量產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切的組織以及相關(guān)支撐機構(gòu)集聚，并形成資源集中，協(xié)同發(fā)展，強勁、持續(xù)的整體

競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。事業(yè)群組織根據(jù)下屬業(yè)務(wù)的特點成立事業(yè)部、分子公司、子集團、項目部等多種組織形式。事業(yè)群采取“虛擬集團總部“組織形式管控下屬業(yè)務(wù)單元，屬于費用中心。③事業(yè)部組：以某類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個擁有獨立利益和責任的非法人組織。它表現(xiàn)為，在集團、事業(yè)群或公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的業(yè)務(wù)及管理資源，在經(jīng)營管理上有較強的自主性，實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”的管控模式，屬于利潤中心；④子集團：也就是產(chǎn)集群的法人組織，通常以集團公司內(nèi)一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為核心，大量產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切的組織以及相關(guān)支撐機構(gòu)集聚，并形成強勁、持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。子集團根據(jù)下屬業(yè)務(wù)的特點成立事業(yè)部、分子公司、項目部等多種組織形式。子集團在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”管控模式，屬于利潤中心；⑤公司：依照公司法在中國境內(nèi)設(shè)立的有限任公司和股份有限公司，是以營利為目的的企業(yè)法人。它是適應(yīng)市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的需要而形成的一種企業(yè)組織形式⑥子公司：子公司是指一定數(shù)額的股份被另公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義

開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任，但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。⑦分公司：是指在業(yè)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機構(gòu)。分公司屬于分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機構(gòu)⑧項目部：指實施或參與項目管理工作，且有明確的職責、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合的臨時性組織。6組織關(guān)6.1管關(guān)系組織關(guān)系反應(yīng)該組織的管理和被管理的關(guān)系，由于集團業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和靈活性，組織關(guān)系分為兩類：管理關(guān)系：是反應(yīng)內(nèi)部上下組織間的管理關(guān)系，體現(xiàn)的是集團管理的實際情況。集團統(tǒng)一按照按照“誰受益、誰管理，誰承擔風險”的基本原則來界定組織管理關(guān)系。管理關(guān)系作為集團戰(zhàn)略及經(jīng)營目標分解、考核、評價、風控等管理參照的唯一依據(jù)；股權(quán)關(guān)系：是反應(yīng)上下組織間的法理關(guān)系，體現(xiàn)是法律上的管理關(guān)系。按照“誰投資、誰受益、誰負責、誰承擔風險”的基本原則來界定股權(quán)關(guān)系。股權(quán)關(guān)系作為民事、刑事事件處

理參照的依據(jù)。6.2管理級別管理管理級別是反應(yīng)該組織在集團管理中的層級，體現(xiàn)管理的幅度。按照管理關(guān)系、分條線施行上對下對口逐級管理。為促進“政令暢通、令行禁止、風險可控體上管理級別不超過個級別。集團及下屬所有組織分為4個管理級別，其中集團公司作為一級組織，負責統(tǒng)管下屬各級組織。按照管理關(guān)系的基本原則，施行“按條線逐級管理一級組織管理二級組織，二級組織管理三級組織，三級組織管理四級組織。：團別圖一組

集

區(qū)公

四組

二組管理下屬司三組管理下公1、一級組織：是指集團業(yè)務(wù)組合統(tǒng)籌管理的主體具備統(tǒng)籌管理集團業(yè)務(wù)組合的資源和能力，包括集團核心業(yè)務(wù)群的管理總部；2、二級組織：是指各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)籌運作的主體，在推動各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化、集群化發(fā)展，并且具備相對完整、獨立的

的業(yè)務(wù)形態(tài)及匹配的的管理資源，是承接一級組織和下屬組織的指揮樞紐；3、三級組織：是指各業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)品、區(qū)域、客上進行細分而成立的組織，并且在細分市場具備相對完整、獨立的業(yè)務(wù)形態(tài)及匹配的管理資源；4、四級組織：是指在產(chǎn)品、區(qū)域、客戶上進一步分而成立的組織。并且具備相對完整、獨立的業(yè)務(wù)形態(tài)及匹配的管理資源。6.3組類別組織類別反應(yīng)各組織所從事業(yè)務(wù)的屬性，按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、深耕主業(yè)”的原則界定組織類別。根據(jù)集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的分類情況，將組織分為三類，分別是核心業(yè)務(wù)類組織、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類組織、新興業(yè)務(wù)類組織。6.4組等級組織等級是反應(yīng)各經(jīng)營單元所從事業(yè)務(wù)的發(fā)展水平，以評估其經(jīng)營及管理的水平來推進集團分類施策。按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合評估”的原則來評價組織的運轉(zhuǎn)情況，并以分等級來區(qū)分。按照集團業(yè)務(wù)組合類型及發(fā)展方向的不同，分別制定組織等級的評價標準。SCP業(yè)和

6.5組管控6.5.1管控模管控模式選擇從發(fā)展階段（責任中心）和總部相關(guān)度（總部定位）二象限進行評價。最終確定戰(zhàn)略型管控、運營型管控、財務(wù)型管控三種類型。具體內(nèi)涵見外部專業(yè)書籍定義。6.5.2管控事管控事項：指基于管控模式下，哪些事項該管，哪些事項不該管。管“人”中高級干部任命員工招聘策略員工薪酬與激勵策略

管“錢”重大財務(wù)政策重大會計政策重大稅務(wù)政策管理集團費用預(yù)算、費用滾

管“事”管理公司戰(zhàn)略年度營績效、計劃預(yù)算重要組織架構(gòu)

合規(guī)董事會授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，包括內(nèi)控體系、內(nèi)外部

重大人事處分動預(yù)測6.5.3管控集權(quán)

變化戰(zhàn)略結(jié)算機制跨BG產(chǎn)品線協(xié)調(diào)跨部門重大業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)

審計、公司流程及法律法規(guī)和商業(yè)行為準則遵從的監(jiān)督管控集分權(quán)：針對某個事項的管理的深淺，有的“抓兩頭控中間的“抓兩頭帶中間的“抓兩頭放中間”集權(quán)中性權(quán)利分權(quán)

總部角色提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資計劃和經(jīng)營計劃，直接參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理，給下屬企業(yè)明確的經(jīng)營指令，介入每個月的財務(wù)及營運審核，并負責主要議題決策。主要檢查業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的邏輯性并提供進一步舉措的建議，提供總體戰(zhàn)略方向以指導(dǎo)下屬企業(yè)的運作?？偣就ㄟ^預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制下屬企業(yè)?？偣緝H對下屬企業(yè)決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)?？偛繉ο聦倨髽I(yè)設(shè)定一定的財務(wù)目標，下屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)利。

管控內(nèi)容“抓兩頭控中間即重點對二級組織的事前規(guī)劃、計劃、預(yù)算，事后監(jiān)督、審核、評價進行管理，同時對經(jīng)營管理過程中的經(jīng)營管理事項集團總部也要進行相應(yīng)的控制和管理，體現(xiàn)集團總部的意愿?！白深^帶中間重點對二級組織的事前規(guī)劃、計劃、預(yù)算，事后監(jiān)督、審核、評價進行管理，同時集團總部要準確、適時獲悉經(jīng)營管理過程的執(zhí)行情況，對過程中重大決策、財務(wù)及資金風險事項進行預(yù)警并介入管理，對其他事項享有相應(yīng)的自主權(quán)?！白深^放中間重點對子公司的目標承諾，資金及財務(wù)風險事項進行管理，享受最終的分紅收益，子公司對中間經(jīng)營過程享有充分的

自主權(quán)。7組織決7.1集治理決策根據(jù)《中華人民共和國公司法公司治理準則《公司天建股份有限公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會戰(zhàn)略與投資委員會，提名與薪酬委員會、審計與監(jiān)察委員會。?戰(zhàn)略投資委員會（1）定位：董事會戰(zhàn)略與投資委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。（2）成員：戰(zhàn)略與投資委員會成員由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括一名獨立董事。戰(zhàn)略與投資委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。（3）核心職責：對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投資融資方案進行研究并提出建議；對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議；?財務(wù)審計委員會

（1）定位：董事會財務(wù)與審計委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責公司基本財務(wù)制度和內(nèi)控制度的審核，以及內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作。（2）成員：財務(wù)與審計委員會成員由五名董事組成，獨立董事占多數(shù)，委員中至少有一名獨立董事為專業(yè)會計人士。財務(wù)與審計委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。（3）核心權(quán)責：提議聘請或更換外部審計機構(gòu)；監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施；負責內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通；審核公司的財務(wù)信息及其披露；審查公司基本財務(wù)制度和內(nèi)控制度，對重大關(guān)聯(lián)交易進行審計。薪酬與考核員會（1）定位薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責制定公司董事及經(jīng)理人員的提名、考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。（2）成員：薪酬與考核委員會成員由五名董事組成，獨立董事占多數(shù)。薪酬與考核委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。（3）權(quán)責：根據(jù)董事及高級管理人員管理崗位的主要范

圍、職責、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案；薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等；審查公司董事（非獨立董事）及高級管理人員的履行職責情況并對其進行年度績效考評；負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；廣泛搜尋合格的董事和高級管理人員的人選并提出建議；對董事和高級管理人員人選進行審查并提出建議。7.2經(jīng)管理決策本公司參照華為MC、、會議機。MC---部門ST—長官負責制（跨部門委員會）（辦公會議）成員來自體

AT---部管理（行政管理團隊會議）系、跨部門包含且只那些業(yè)務(wù)流圍內(nèi)強相關(guān)體成組織角色代表；成構(gòu)成引立專家任命基于角色，成員崗位上人事變動時，自動更新

包括部門主管及其直接下屬