永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一步

永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一步如何構(gòu)建基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理資料構(gòu)建時(shí)間優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪如何成為全球500強(qiáng)之首自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆?沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價(jià)位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理一一夭夭平價(jià)，如果說“夭夭平價(jià)”是沃爾瑪最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)其“夭夭平價(jià)”的承諾呢?其實(shí)，在“夭夭平價(jià)”的堅(jiān)決承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時(shí)間的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一一種依賴先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓┙o商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心那么?fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比較的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%,其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢因此低于同行業(yè)平均銷售本錢2—3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供給商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的，使沃爾瑪對(duì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮到達(dá)了極致一一沃爾瑪通過反響速度優(yōu)勢(shì)獲得了超過同行3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。速度致勝：信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)法那么xx年4月5日，日本東芝公司宣稱，因?yàn)樵谥袊?guó)的業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損，所以東芝決定退出中國(guó)市場(chǎng)。品牌定位不當(dāng)、終端銷售不暢都是造成東芝步步維艱的原因，但新機(jī)推出過慢也是造成東芝敗走麥城的淵藪之一。中國(guó)市場(chǎng)變化越來越快，各大廠商紛紛加快新機(jī)推出的速度，以應(yīng)應(yīng)消費(fèi)者需求的多樣化，但與摩托羅拉等歐美品牌相比，東芝推出新品的速度明顯太過緩慢，而這種緩慢使東芝錯(cuò)失許多市場(chǎng)時(shí)機(jī)一一盡管東芝在中國(guó)最先推出低溫多晶硅屏幕、最先配備CCD攝像鏡頭、最先實(shí)現(xiàn)視頻拍攝功能的，但高品質(zhì)的產(chǎn)品根本挽救不了企業(yè)失去時(shí)間優(yōu)勢(shì)所造成的被動(dòng)局面，最后只得被淘汰出局?！拔覀円呀?jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在新的競(jìng)爭(zhēng)法那么下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的一一你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袝r(shí)機(jī)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)?！彼伎艭EO錢伯斯這篇著名的“速度致勝論”，其實(shí)可以為沃爾瑪?shù)某晒εc東芝的失敗作最好的注腳。正如錢伯斯所言，隨著INTERNET的不斷開展與深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代，企業(yè)過去贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是靠本錢、質(zhì)量、技術(shù)、渠道等，但現(xiàn)在，這一切都已不再是惟一的優(yōu)勢(shì)，而如何充分利用時(shí)間這一戰(zhàn)略武器，在競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)市場(chǎng)作出快速反響、以速度取勝已為越來越企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。在全球競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到隨著社會(huì)與技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了重大的變化一一如果說資金與資源是工業(yè)社會(huì)最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，那么時(shí)間優(yōu)勢(shì)那么成為信息時(shí)代最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略武器。市場(chǎng)需求不斷在變化、顧客對(duì)品牌的關(guān)注度與忠誠(chéng)度不斷地下隆、潛在進(jìn)入者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地蠶食市場(chǎng)，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢(shì)的變化，快速地制定出相應(yīng)的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去一一當(dāng)比爾蓋茨警告微軟員工：“如果微軟不能對(duì)市場(chǎng)變化給予快速反響，那么微軟就離倒閉只有18個(gè)月”時(shí)，我們完全有理由相信：在新的競(jìng)爭(zhēng)法那么下，企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史、甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時(shí)間優(yōu)勢(shì)、快速的市場(chǎng)反響能力，如何在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的本錢為客戶提供最高價(jià)值的產(chǎn)品，這就是基于時(shí)間變量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最深刻內(nèi)涵，企業(yè)能否構(gòu)建出這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，直接決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的上下與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的成敗。如何構(gòu)建基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)離不開的資金、人力、渠道等核心要素一樣，時(shí)間優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)的重要性越來越受到重視。但基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建，卻是既簡(jiǎn)單又復(fù)雜：說其簡(jiǎn)單，因?yàn)闀r(shí)間優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建很多時(shí)候管理者一種認(rèn)識(shí)，它不像企業(yè)的規(guī)模一樣，需要投入大量資源、長(zhǎng)時(shí)間積累才能形成，而這種基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能在很短時(shí)間內(nèi)被建立起來；說其復(fù)雜，是因?yàn)闀r(shí)間優(yōu)勢(shì)對(duì)不同行業(yè)有不同的意義，有的時(shí)間優(yōu)勢(shì)只對(duì)銷售環(huán)節(jié)起作用、有的時(shí)間優(yōu)勢(shì)卻對(duì)制造過程有影響，企業(yè)只有在準(zhǔn)確判斷出時(shí)間優(yōu)勢(shì)對(duì)本行業(yè)深度與廣度之后，方能建立起這種優(yōu)勢(shì)。在通常情況下，企業(yè)構(gòu)建基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有以下三點(diǎn)原那么：一、以客戶需求為導(dǎo)向的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以客戶需求為導(dǎo)向就是根據(jù)客戶需求的變化，快速地調(diào)整企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，在最短時(shí)間、以最大讓渡價(jià)值滿足客戶要求。戴爾電腦通過完善的供給鏈管理，以市場(chǎng)為導(dǎo)向制定企業(yè)開展戰(zhàn)略，能夠在最短時(shí)間內(nèi)影響顧客的個(gè)性化需求，不僅實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，降低庫存及資金本錢，而且因?yàn)閷?duì)顧客需求反響迅捷，贏得更多顧客的信賴。正是依靠著這種以客戶需求為導(dǎo)向的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戴爾不僅在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的電腦行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，還一舉打敗惠普、IBM等老牌廠商，成為電腦業(yè)的老大。二、以技術(shù)為導(dǎo)向的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以技術(shù)為導(dǎo)向就是通過快速創(chuàng)新的方式，縮短新產(chǎn)品的推出時(shí)間，在最短時(shí)間以最大的產(chǎn)量占據(jù)市場(chǎng)。這一原那么，在更新速度迅速的IT行業(yè)、表現(xiàn)得最為明顯。諾基亞能夠多年保持行業(yè)龍頭老大的寶座，與其快速的技術(shù)創(chuàng)新能力密不可分。諾基亞認(rèn)為，要在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，唯一途徑就是永遠(yuǎn)走在別人面前，永遠(yuǎn)比別人快一步。諾基亞不斷加速新品的開發(fā)速度，宣布每年都將拿出總營(yíng)業(yè)額的9%用于研發(fā)新產(chǎn)品。目前，其新機(jī)型開發(fā)周期平均縮短到缺乏35天，而業(yè)界平均需要半年甚至更長(zhǎng)。三、以營(yíng)銷為導(dǎo)向的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的生命周期變短，產(chǎn)品在生產(chǎn)出來之后如果不能夠快速銷售出去，其價(jià)值將不斷地降低。同時(shí)，緩慢的銷售速度將會(huì)令企業(yè)增加流通、倉儲(chǔ)方面的本錢，如果快速地銷售成為企業(yè)能夠獲得利潤(rùn)的最大因素一一以營(yíng)銷為導(dǎo)向的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是最有效的方法。貝通公司是美國(guó)一家制造新型電子現(xiàn)金出納機(jī)的小公司，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的出納機(jī)市場(chǎng)中，貝通公司的開展舉步維艱：無論是資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力還是經(jīng)驗(yàn)積累，貝通公司都難以與行業(yè)的其他強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。新上任的CEO索夫曼經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的仔細(xì)分析，他認(rèn)為貝通公司雖然規(guī)模小、成立時(shí)間短，但機(jī)制靈活是公司的最大特點(diǎn)，從機(jī)制靈活的根底上，貝通公司惟一可以開展的競(jìng)爭(zhēng)策略就是構(gòu)筑以營(yíng)銷為導(dǎo)向的時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一一從而避開從資金、技術(shù)研發(fā)上與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直接交鋒。貝通公司以營(yíng)銷為導(dǎo)向，通過流程再造的方式完全改變了舊的工藝流程，打破了以往設(shè)計(jì)與制造、設(shè)計(jì)與銷售部門之間脫節(jié)的現(xiàn)象，將三者之間的矛盾沖突減至零，大大縮短了產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造再到推出市場(chǎng)的生產(chǎn)周期，贏得市場(chǎng)占先優(yōu)勢(shì)。在短短幾年時(shí)間內(nèi)，貝通公司在營(yíng)銷導(dǎo)向的時(shí)間優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在美國(guó)出納機(jī)市場(chǎng)上取得驕人成績(jī)，不僅擊敗了諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還一躍成為行業(yè)的冠軍。Insead商的W.ChanKim和莫博涅兩位教授曾經(jīng)花費(fèi)了5年的時(shí)間，對(duì)世界各地的30多家公司進(jìn)行了研究。目的就是為了答復(fù)為什么有的公司能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的高增長(zhǎng)，而其他公司那么不能這個(gè)問題？他們發(fā)現(xiàn)那些能夠取得持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)都秉承“價(jià)值創(chuàng)新”這樣一種戰(zhàn)略邏輯。在這種戰(zhàn)略邏輯指導(dǎo)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是根據(jù)自己的現(xiàn)有資源和能力去看待進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新一一企業(yè)通