企業(yè)文化落地方法

企業(yè)文化落地方法對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的文化是企業(yè)生存的根本，也是企業(yè)立足開展的有力推動點，那么企業(yè)文化該怎么落地生根呢？下面就來和大家說說企業(yè)文化落地的方法吧！企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機制。比方，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反響;領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建立，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比方親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比方參加文化活動并結(jié)合活動提供文化理念的價值。最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化確實切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜本錢對新員工進行文化培訓(xùn)；海爾那么通過海爾大學(xué)，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。在培訓(xùn)中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標與方案。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建立方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守那么、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所效勞的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比方中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工那么提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工那么開展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比方文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源本錢，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習方式，當志愿者幫助他人學(xué)習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾效勞過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建立。文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比方寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建立問題、畫文化漫畫，創(chuàng)化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛奉獻給公司和客戶，紛紛提出降低本錢的建議。為幫助公司渡過難關(guān)，有的'員工還將自己的紅利甚至局部工資捐給公司。這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進而推發(fā)動工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行提供會，在提供會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推發(fā)動工成為文化志愿者，員工越是愿意承當志愿者的義務(wù)，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比方在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。第一步，通過結(jié)構(gòu)化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下：勇于突破現(xiàn)狀，事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原那么勇于嘗試、善于總結(jié)、包容失敗——創(chuàng)新方式第二步，針對每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。比方在創(chuàng)新方式上，設(shè)立年度創(chuàng)新獎，其中“最正確創(chuàng)新獎”，旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新上表現(xiàn)卓越的團隊和個人；“最正確失敗獎”，那么是獎勵勇于嘗試，結(jié)果雖然失敗但是有所總結(jié)和收獲的創(chuàng)新團隊和個人。再比方在創(chuàng)新觀念上，搭建“OpenIdea"，建立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創(chuàng)新Idea,進行線上PK,每季度評選出TOP3的Idea,經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實。同時，設(shè)立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內(nèi)具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新意識，表達事事皆可創(chuàng)新。第三步，將每一項策略分解到相應(yīng)的部門，制定責任人，并制定出相應(yīng)執(zhí)行時間節(jié)點。在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氣氛，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為表達文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質(zhì)詢會的方式進行。具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不適宜，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建立的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的缺乏/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的開展？哪些不能，如何改良？這種方式，實質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，防止了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應(yīng)的舉措。企業(yè)文化建立困難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以