基建mis培訓(xùn)資料之項目管理知識體系mbok

PAGE基建MIS培訓(xùn)資料基建MIS培訓(xùn)資料培訓(xùn)講義資料(一)培訓(xùn)講義資料(一)項目管理知識體系（PMBOK）項目管理知識體系PMBOK 第PAGEX頁目錄HYPERLINK\l"_Toc114813981"第一章緒論1HYPERLINK\l"_Toc114813982"1.1本文的目的1HYPERLINK\l"_Toc114813983"1.2什么是項目2HYPERLINK\l"_Toc114813984"1.2.1時限性3HYPERLINK\l"_Toc114813985"1.2.2產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性3HYPERLINK\l"_Toc114813986"1.3什么是項目管理5HYPERLINK\l"_Toc114813987"1.3.1項目管理的框架5HYPERLINK\l"_Toc114813988"1.4與其它管理方式的聯(lián)系7HYPERLINK\l"_Toc114813989"1.5相關(guān)的工作8HYPERLINK\l"_Toc114813990"第二章項目管理環(huán)境10HYPERLINK\l"_Toc114813991"2.1項目的階段和項目的生命周期10HYPERLINK\l"_Toc114813992"2.1.1項目階段的特征10HYPERLINK\l"_Toc114813993"2.1.2項目生命周期的特征11HYPERLINK\l"_Toc114813994"2.1.3項目生命周期劃分的典型方法12HYPERLINK\l"_Toc114813995"2.2項目涉及人員15HYPERLINK\l"_Toc114813996"2.3組織對項目產(chǎn)生的影響18HYPERLINK\l"_Toc114813997"2.3.1組織系統(tǒng)18HYPERLINK\l"_Toc114813998"2.3.2組織的文化與風(fēng)格19HYPERLINK\l"_Toc114813999"2.3.3組織結(jié)構(gòu)19HYPERLINK\l"_Toc114814000"2.4全局管理的關(guān)鍵方法23HYPERLINK\l"_Toc114814001"2.4.1指導(dǎo)24HYPERLINK\l"_Toc114814002"2.4.2交流24HYPERLINK\l"_Toc114814003"2.4.3協(xié)商25HYPERLINK\l"_Toc114814004"2.4.4解決問題25HYPERLINK\l"_Toc114814005"2.4.5向組織施加影響26HYPERLINK\l"_Toc114814006"2.5社會經(jīng)濟學(xué)的影響26HYPERLINK\l"_Toc114814007"2.5.1標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定26HYPERLINK\l"_Toc114814008"2.5.2國際化27HYPERLINK\l"_Toc114814009"2.5.3文化影響27HYPERLINK\l"_Toc114814010"第三章項目管理程序28HYPERLINK\l"_Toc114814011"3.1項目程序28HYPERLINK\l"_Toc114814012"3.2程序塊29HYPERLINK\l"_Toc114814013"3.3程序的相互影響31HYPERLINK\l"_Toc114814014"3.3.1起始程序塊32HYPERLINK\l"_Toc114814015"3.3.2計劃程序塊32HYPERLINK\l"_Toc114814016"3.3.3執(zhí)行程序塊34HYPERLINK\l"_Toc114814017"3.3.4控制程序塊35HYPERLINK\l"_Toc114814018"3.3.5結(jié)束程序塊36HYPERLINK\l"_Toc114814019"3.4按顧客需求制定項目程序36HYPERLINK\l"_Toc114814020"第四章項目綜合管理38HYPERLINK\l"_Toc114814021"4.1項目計劃的開發(fā)39HYPERLINK\l"_Toc114814022"4.1.1對項目計劃開發(fā)的投入39HYPERLINK\l"_Toc114814023"4.1.2為項目計劃開發(fā)所采用的工具和技術(shù)40HYPERLINK\l"_Toc114814024"4.1.3項目計劃開發(fā)的成果41HYPERLINK\l"_Toc114814025"4.2項目計劃的實施42HYPERLINK\l"_Toc114814026"4.2.1對項目計劃實施的輸入43HYPERLINK\l"_Toc114814027"4.2.2項目計劃實施的工具和技術(shù)43HYPERLINK\l"_Toc114814028"4.2.3項目計劃實施的結(jié)果44HYPERLINK\l"_Toc114814029"4.3全程變化控制44HYPERLINK\l"_Toc114814030"4.3.1對全程變化控制的輸入45HYPERLINK\l"_Toc114814031"4.3.2為全程變化控制投入的工具和技術(shù)45HYPERLINK\l"_Toc114814032"4.3.3從全程變化控制中的輸出47HYPERLINK\l"_Toc114814033"第五章項目范圍管理48HYPERLINK\l"_Toc114814034"5.1啟動階段50HYPERLINK\l"_Toc114814035"5.1.1對啟動階段的投入51HYPERLINK\l"_Toc114814036"5.1.2為啟動階段投入的工具和技術(shù)51HYPERLINK\l"_Toc114814037"5.1.3啟動后的成果52HYPERLINK\l"_Toc114814038"5.2范圍規(guī)劃53HYPERLINK\l"_Toc114814039"5.2.1對范圍規(guī)劃的輸入53HYPERLINK\l"_Toc114814040"5.2.2為范圍規(guī)劃投入的工具和技術(shù)53HYPERLINK\l"_Toc114814041"5.2.3從范圍規(guī)劃中的產(chǎn)出54HYPERLINK\l"_Toc114814042"5.3范圍界定55HYPERLINK\l"_Toc114814043"5.3.1對范圍界定的輸入56HYPERLINK\l"_Toc114814044"5.3.2為界定范圍投入的工具和技術(shù)56HYPERLINK\l"_Toc114814045"5.3.3從范圍界定中的輸出58HYPERLINK\l"_Toc114814046"5.4范圍核定61HYPERLINK\l"_Toc114814047"5.4.1對范圍核定的投入61HYPERLINK\l"_Toc114814048"5.4.2為范圍核實投入的工具和技術(shù)61HYPERLINK\l"_Toc114814049"5.4.3范圍核實的輸出61HYPERLINK\l"_Toc114814050"5.5范圍變化控制62HYPERLINK\l"_Toc114814051"5.5.1對范圍變化控制的輸入62HYPERLINK\l"_Toc114814052"5.5.2為范圍變化控制準(zhǔn)備的工具和技術(shù)63HYPERLINK\l"_Toc114814053"5.2.3范圍變化控制的輸出63HYPERLINK\l"_Toc114814054"第六章項目時間管理64HYPERLINK\l"_Toc114814055"6.1定義活動66HYPERLINK\l"_Toc114814056"6.1.1定義活動過程的輸入66HYPERLINK\l"_Toc114814057"6.1.2定義活動的工具和方法66HYPERLINK\l"_Toc114814058"6.1.3定義活動過程的輸出67HYPERLINK\l"_Toc114814059"6.2活動的排序67HYPERLINK\l"_Toc114814060"6.2.1活動排序過程的輸入68HYPERLINK\l"_Toc114814061"6.2.2活動排序的工具和方法68HYPERLINK\l"_Toc114814062"6.2.3活動排序過程的結(jié)果70HYPERLINK\l"_Toc114814063"6.3活動時間估計過程70HYPERLINK\l"_Toc114814064"6.3.1活動動所需時間間估計的輸輸入71HYPERLINK\l"_Toc114814065"6.3.2活動動所需時間間估計的工工具和方法法72HYPERLINK\l"_Toc114814066"6.3.3活動動所需時間間估計的結(jié)結(jié)果72HYPERLINK\l"_Toc114814067"6.4進度編制制73HYPERLINK\l"_Toc114814068"6.4.1時間間進度編制制的輸入73HYPERLINK\l"_Toc114814069"6.4.2進度度編制的工工具和方法法74HYPERLINK\l"_Toc114814070"6.4.3進度度編制的結(jié)結(jié)果76HYPERLINK\l"_Toc114814071"6.5進度控制制78HYPERLINK\l"_Toc114814072"6.5.1進度度控制的輸輸入78HYPERLINK\l"_Toc114814073"6.5.2進度度控制的工工具和方法法79HYPERLINK\l"_Toc114814074"6.5.3進度度控制的結(jié)結(jié)果79HYPERLINK\l"_Toc114814075"第七章項目目成本管理理80HYPERLINK\l"_Toc114814076"7.1資源計劃劃82HYPERLINK\l"_Toc114814077"7.1.1資源源計劃過程程的輸入82HYPERLINK\l"_Toc114814078"7.1.2資料料計劃的工工具與方法法83HYPERLINK\l"_Toc114814079"7.1.3資源源計劃過程程的輸出結(jié)結(jié)果83HYPERLINK\l"_Toc114814080"7.2成本估計計83HYPERLINK\l"_Toc114814081"7.2.1成本本過程輸入入84HYPERLINK\l"_Toc114814082"7.2.2成本本估計的工工具和方法法85HYPERLINK\l"_Toc114814083"7.2.3成本本估計的結(jié)結(jié)果85HYPERLINK\l"_Toc114814084"7.3成本預(yù)算算86HYPERLINK\l"_Toc114814085"7.3.1成本本預(yù)算的輸輸入86HYPERLINK\l"_Toc114814086"7.3.2成本本預(yù)算的工工具和方法法87HYPERLINK\l"_Toc114814087"7.3.3成本本預(yù)算所得得輸出結(jié)果果87HYPERLINK\l"_Toc114814088"7.4成本控制制87HYPERLINK\l"_Toc114814089"7.4.1成本本控制的輸輸出88HYPERLINK\l"_Toc114814090"7.4.2成本本控制的工工具和方法法88HYPERLINK\l"_Toc114814091"7.4.3成本本控制的輸輸出88HYPERLINK\l"_Toc114814092"第八章項目目質(zhì)量管理理90HYPERLINK\l"_Toc114814093"8.1質(zhì)量計劃922HYPERLINK\l"_Toc114814094"8.1.1質(zhì)量量計劃的輸輸入92HYPERLINK\l"_Toc114814095"8.1.2質(zhì)量量計劃的手手段和技巧巧94HYPERLINK\l"_Toc114814096"8.1.3質(zhì)量量計劃中的的輸出95HYPERLINK\l"_Toc114814097"8.2質(zhì)量保證證96HYPERLINK\l"_Toc114814098"8.2.1質(zhì)量量保證的輸輸入96HYPERLINK\l"_Toc114814099"8.2.2質(zhì)量量保證的手手段和技巧巧96HYPERLINK\l"_Toc114814100"8.2.3質(zhì)量量保證的輸輸出97HYPERLINK\l"_Toc114814101"8.3質(zhì)量控制制97HYPERLINK\l"_Toc114814102"8.3.1質(zhì)量量控制的輸輸入98HYPERLINK\l"_Toc114814103"8.3.2質(zhì)量量控制的手手段和技巧巧98HYPERLINK\l"_Toc114814104"8.3.3質(zhì)量量控制的輸輸出100HYPERLINK\l"_Toc114814105"第九章項目目人力資源源管理101HYPERLINK\l"_Toc114814106"9.1組織規(guī)劃1002HYPERLINK\l"_Toc114814107"9.1.1組織織規(guī)劃的輸輸入103HYPERLINK\l"_Toc114814108"9.1.2管理規(guī)劃的手段段和技巧104HYPERLINK\l"_Toc114814109"9.1.3組織規(guī)劃的輸出出105HYPERLINK\l"_Toc114814110"9.2人員組織1006HYPERLINK\l"_Toc114814111"9.2.1人員員組織的輸輸入107HYPERLINK\l"_Toc114814112"9.2.2人員員組織手段段和技巧107HYPERLINK\l"_Toc114814113"9.2.3人員員組織的輸輸出108HYPERLINK\l"_Toc114814114"9.3團隊發(fā)展1008HYPERLINK\l"_Toc114814115"9.3.1對團團隊發(fā)展的的投入109HYPERLINK\l"_Toc114814116"9.3.2團隊隊發(fā)展的手手段和技巧巧109HYPERLINK\l"_Toc114814117"9.3.3團隊隊發(fā)展的輸輸出110HYPERLINK\l"_Toc114814118"第十章溝通通管理112HYPERLINK\l"_Toc114814119"10.1溝通計計劃(commmuniccatioonplaanninng)114HYPERLINK\l"_Toc114814120"10.1.1溝溝通計劃輸輸入（innputsstocoommunnicattionpplannning）114HYPERLINK\l"_Toc114814121"10.1.2溝溝通計劃的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforccommuunicaationnplannningg）115HYPERLINK\l"_Toc114814122"10.1.3溝溝通計劃的的輸出115HYPERLINK\l"_Toc114814123"10.2信息發(fā)發(fā)送(infoormattionddistrributtion))116HYPERLINK\l"_Toc114814124"10.2.1信信息發(fā)送的的輸入116HYPERLINK\l"_Toc114814125"10.2.2信信息發(fā)送的的工具和方方法116HYPERLINK\l"_Toc114814126"10.2.3信信息發(fā)送的的輸出117HYPERLINK\l"_Toc114814127"10.3執(zhí)行報報告(perfformaancerreporrtingg)。117HYPERLINK\l"_Toc114814128"10.3.1執(zhí)執(zhí)行報告的的輸入118HYPERLINK\l"_Toc114814129"10.3.2執(zhí)執(zhí)行報告的的工具和方方法118HYPERLINK\l"_Toc114814130"10.4行政總總結(jié)（addminiistraationnclossure）120HYPERLINK\l"_Toc114814131"10.4.1行行政總結(jié)的的輸入121HYPERLINK\l"_Toc114814132"10.4.2行行政總結(jié)的的工具和方方法121HYPERLINK\l"_Toc114814133"10.4.3行行政總結(jié)的的輸出121HYPERLINK\l"_Toc114814134"第十一章項項目風(fēng)險管管理122HYPERLINK\l"_Toc114814135"11.1風(fēng)險識識別122HYPERLINK\l"_Toc114814136"11.1.1對對風(fēng)險識別別的輸入123HYPERLINK\l"_Toc114814137"11.1.2工工具和方法法126HYPERLINK\l"_Toc114814138"11.1.3風(fēng)風(fēng)險的輸出出126HYPERLINK\l"_Toc114814139"11.2風(fēng)險量量化127HYPERLINK\l"_Toc114814140"11.2.1對對風(fēng)險量化化的輸入128HYPERLINK\l"_Toc114814141"11.2.2工工具和方法法128HYPERLINK\l"_Toc114814142"11.2.3風(fēng)風(fēng)險量化的的產(chǎn)生132HYPERLINK\l"_Toc114814143"11.3風(fēng)險對對策研究132HYPERLINK\l"_Toc114814144"11.3.1對對風(fēng)險對策策研究的輸輸入133HYPERLINK\l"_Toc114814145"11.3.2工工具和方法法133HYPERLINK\l"_Toc114814146"11.3.3風(fēng)風(fēng)險對策研研究的輸出出134HYPERLINK\l"_Toc114814147"11.4風(fēng)險對對策實施控控制135HYPERLINK\l"_Toc114814148"11.4.1對對風(fēng)險對策策控制的輸輸入項135HYPERLINK\l"_Toc114814149"11.4.2風(fēng)風(fēng)險對策實實施控制的的工具和方方法135HYPERLINK\l"_Toc114814150"11.4.3風(fēng)風(fēng)險對策實實施控制輸輸出項136HYPERLINK\l"_Toc114814151"第十二章項項目采購管管理137HYPERLINK\l"_Toc114814152"12.1采購計計劃(proccuremmentpplannning))138HYPERLINK\l"_Toc114814153"12.1.1采采購計劃的的輸入(inpuutstooproccuremmentpplannning))138HYPERLINK\l"_Toc114814154"12.1.2采采購計劃的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforpprocuuremeentpllanniing）140HYPERLINK\l"_Toc114814155"12.2詢價計計劃（sooliciitatiionpllanniing）141HYPERLINK\l"_Toc114814156"12.2.1詢詢價計劃輸輸入(inpuuttossoliccitattionpplannning))142HYPERLINK\l"_Toc114814157"12.2.2詢詢價計劃的的工具和方方法(toollsanddtechhniquuesfoorsollicittatioonplaanninng)142HYPERLINK\l"_Toc114814158"12.2.3詢詢價計劃的的輸出（ooutpuutsfrromsooliciitatiionpllanniing）142HYPERLINK\l"_Toc114814159"12.3詢價（sooliciitatiion）143HYPERLINK\l"_Toc114814160"12.3.1詢詢價的輸入入（inpputsttosollicittatioon）144HYPERLINK\l"_Toc114814161"12.3.2詢詢價的工具具和方法((toollsanddtechhniquuesfoorsollicittatioon)144HYPERLINK\l"_Toc114814162"12.3.3詢詢價的輸出出(outpputfrromsooliciitatiion)144HYPERLINK\l"_Toc114814163"12.4渠道選選擇（soourceeseleectioon）145HYPERLINK\l"_Toc114814164"12.4.1渠渠道選擇的的輸入（iinputtstossouseeseleectioon）145HYPERLINK\l"_Toc114814165"12.4.2渠渠道選擇的的工具和方方法(toollsanddtechhniquuesfoorsouurcesselecctionn)146HYPERLINK\l"_Toc114814166"12.4.3渠渠道選擇輸輸出(outpputsffromssourccesellectiion)146HYPERLINK\l"_Toc114814167"12.5合同管管理(conttracttadmiinisttratiion)147HYPERLINK\l"_Toc114814168"12.5.1合合同管理的的輸入（iinputtstoccontrractaadminnistrratioon）148HYPERLINK\l"_Toc114814169"12.5.2合合同管理的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforccontrractaadminnistrratioon）148HYPERLINK\l"_Toc114814170"12.5.3合合同管理的的輸出（ooutpuutsfrromcoontraactaddminiistraationn）149HYPERLINK\l"_Toc114814171"12.6合同收收尾（coontraactcllose--out）149HYPERLINK\l"_Toc114814172"12.6.1合合同收尾的的輸入（iinputtstoccontrractcclosee-outt）149HYPERLINK\l"_Toc114814173"12.6.2合合同收尾的的工具和方方法(outpputsffromccontrractcclosee-outt)150HYPERLINK\l"_Toc114814174"12.6.3合合同收尾的輸輸出（ouutputtsfroomconntracctcloose-oout）150項目管理知識體系PMBOK 第179頁第一章緒論論項目管理知識體體系包含了了許多內(nèi)容容，它是對對項目管理理專業(yè)知識識的一個總總結(jié)，正如如法律、醫(yī)醫(yī)藥和會計計等其它專專業(yè)一樣，這這一知識體體系也有賴賴于那些實實踐者和學(xué)學(xué)者們對它它加以應(yīng)用用和提高。整整個項目管管理知識體體系不僅包包括那些已已經(jīng)被求證證過的理論論知識和已已經(jīng)被廣泛泛加以應(yīng)用用的傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)驗，而且且還容納了了新的理論論知識以及及還沒有被被充分應(yīng)用用的先進經(jīng)經(jīng)驗。本章將對幾個關(guān)關(guān)鍵術(shù)語進進行定義和和解釋，并并且給出全全文的梗概概，主要包包括以下幾幾個主要內(nèi)內(nèi)容：1.1本文的目的1.2什么是項目1.3什么是項目管理理1.4與其它管理方式式的聯(lián)系1.5相關(guān)的工作1.1本文的目的本文最根本的目目的是要向向大家介紹紹已經(jīng)被普普遍認可、接接受的項目目管理知識識體系的基基本內(nèi)容。"普遍認可"意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。但是，"普遍認可"并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應(yīng)該適用于所有的項目。什么是對項目適用的，這應(yīng)該由項目管理工作組做出決定。作者也希望為大大家探討項項目管理提提供一本專專業(yè)（術(shù)語語）的通字字典，項目目管理是一一個相對年年輕的專業(yè)業(yè)，因此在在各種項目目的實際運運作中有大大量相同類類似的工作作，但所使使用的術(shù)語語卻很少相相同。本文為任何對項項目管理感感興趣的人人提供了一一個基本的的參考，主主要適用于于：（當(dāng)然然也不局限限于此）◆項目經(jīng)理和和項目組的的其他人員員 ◆項目的客戶戶和其他項項目涉外人人員◆項目經(jīng)理的的主管◆有下屬參與與項目工作作的部門經(jīng)經(jīng)理◆進行項目管管理和相關(guān)關(guān)課程教學(xué)學(xué)工作的教教育工作者者◆項目管理及及相關(guān)領(lǐng)域域的顧問和和專家◆對項目管理理人員進行行培訓(xùn)的培培訓(xùn)師由于本文在內(nèi)容容上還不夠夠深刻和廣廣泛，因此此僅為大家家提供了一一個基本的的參考。附附錄E所討論的的是對項目目管理應(yīng)用用的擴展，附附錄F給出了有有關(guān)項目管管理上的進進一步的信信息采源。本文也被項目管管理研究院院采納，作作為其學(xué)科科專業(yè)發(fā)展展計劃的常常用教材，包包括：◆項目管理專專業(yè)人員資資格認證◆項目管理教教育等級認認證1.2什么是項目需要組織來實施施完成的工工作。所謂謂工作通常常既包括具具體的操作作又包括項項目本身，雖雖然，這兩兩者有時候候是相重疊疊的。但具具體操作與與項目有許許多共同特特征，比如如：◆需要由人來來完成?！羰艿接邢拶Y資源的限制制。◆需要計劃、執(zhí)執(zhí)行、控制制。具體操作與項目目最根本的的不同在于于具體操作作是具有連連續(xù)性和重重復(fù)性的，而而項目則是是有時限性性和唯一性性的。我們們因此可以以根據(jù)這一一顯著特征征對項目作作這樣的定定義--項目是是一項為了了創(chuàng)造某一一唯一的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的時限性性工作。所所謂時限性性是指每一一個項目都都具有明確確的開端和和明確的結(jié)結(jié)束；所謂謂唯一是指指該項產(chǎn)品品或服務(wù)與與同類產(chǎn)品品或服務(wù)相相比在某些些方面具有有顯著的不不同。各種層次的組織織都可以承承擔(dān)項目工工作。這些些組織也許許只有一個個人，也許許包含成千千上萬的人人；也許只只需要不到到100個小小時就能完完成項目，也也許會需要要上千萬小小時。項目目有時只涉涉及一個組組織的某一一部分，有有時則可能能需要跨越越好幾個組組織。通常常，項目是是執(zhí)行組織織商業(yè)戰(zhàn)略略的關(guān)鍵。以以下的活動動都是一個個項目：◆開發(fā)一項新新的產(chǎn)品或或服務(wù)◆改變一個組組織的結(jié)構(gòu)構(gòu)、人員配配置或組織織類型◆開發(fā)一種全全新的或是是經(jīng)修正過過的信息系系統(tǒng)◆修建一座大大樓或一項項設(shè)施◆開展一次政政治性的活活動◆完成一項新新的商業(yè)手手續(xù)或程序序1.2.1時限性時限性指每個項項目都有明明確的開端端和結(jié)束。當(dāng)當(dāng)項目的目目標(biāo)都已經(jīng)經(jīng)達到時，該該項目就結(jié)結(jié)束了，或或是當(dāng)我們們已經(jīng)知道道，已經(jīng)可可以確定項項目的目標(biāo)標(biāo)不可能達達到時，該該項目就會會被中止了了。時限性性并不意味味著持續(xù)的的時間短，許許多項目會會持續(xù)好幾幾年。但是是，無論如如何，一個個項目持續(xù)續(xù)的時間是是確定的，項項目是不具具備連續(xù)性性的。另外，由項目所所創(chuàng)造的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)通常是不不受項目的的時限性影影響的，大大多數(shù)項目目的實施是是為了創(chuàng)造造一個具有有延續(xù)性的的成果。例例如，一個個豎立民族族英雄紀念念碑的項目目就能夠影影響好幾個個世紀。許多工作在某種種意義上說說都是有時時限性的。因因為它們都都會在某一一點上結(jié)束束。比如，一一個自動化化工廠的裝裝配工作會會有暫停的的時候，這這個工廠本本身也會有有停工的時時候，項目目與此有根根本性的不不同，因為為項目是在在既定目標(biāo)標(biāo)達到后就就結(jié)束了，而而非項目型型的工作會會不斷的有有新的工作作目標(biāo)，需需要不斷地地工作下去去。項目的這種時限限性特征也也會在其它它方面體現(xiàn)現(xiàn)出來：◆機遇或市場場行情通常常是暫時的的--大多數(shù)數(shù)項目都需需要在限定定的時間框框架內(nèi)創(chuàng)造造產(chǎn)品或服服務(wù)?！繇椖抗ぷ鹘M組，作為一一個團隊，很很少會在項項目結(jié)束以以后繼續(xù)存存在--大多數(shù)數(shù)項目都是是由一個工工作組來實實施完成的的，而成立立這個工作作組的唯一一目的也就就是完成這這個項目，當(dāng)當(dāng)項目完成成以后，這這個團體就就會被解散散，成員也也會再被分分配到其它它的工作當(dāng)當(dāng)中去。1.2.2產(chǎn)品或服務(wù)的唯唯一性項目所涉及的某某些內(nèi)容是是以前沒有有被做過的的，也就是是說這些內(nèi)內(nèi)容是唯一一的。既使使一項產(chǎn)品品或服務(wù)屬屬于某一大大類別，它它仍然可以以被認為是是唯一的。比比方說，我我們修建了了成千上萬萬的寫字樓樓，但是每每一座獨立立的建筑都都是唯一的的--它們分分屬于不同同的業(yè)主，作作了不同的的設(shè)計，處處于不同的的位置，由由不同的承承包商承建建等等。具具有重復(fù)的的要素并不不能夠改變變其整體根根本的唯一一性，例如如：◆一個新開發(fā)發(fā)商業(yè)航線線的項目可可能需要提提供大量的的模型?！粢粋€推廣新新藥的項目目可能需要要大量藥劑劑用于臨床床試驗?！粢粋€房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項目目包括成百百上千的獨獨立單元。每個項目的產(chǎn)品品都是唯一一的，產(chǎn)品品或服務(wù)的的顯著特征征必定是逐逐步形成的的。在項目目的早期階階段，這些些顯著特征征會被大致致地作出界界定，當(dāng)項項目工作組組對產(chǎn)品有有了更充分分、更全面面的認識以以后，就會會更為明確確和細致地地確定這些些特征。應(yīng)該將產(chǎn)品特征征的逐步形形成與項目目范圍正確確的界定加加以仔細地地協(xié)調(diào)，特特別是當(dāng)項項目是根據(jù)據(jù)合同實施施的情況下下，對這一一點要更加加注意。當(dāng)當(dāng)作出正確確的界定以以后，項目目的范圍需要做做的工作既使當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品的特特征是逐步步形成的，范范圍也應(yīng)該該保持不變變。關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品界定與與項目范圍圍界定兩者者的關(guān)系，我我們將在緒緒論到第55章中進一一步地加以以討論。以下兩個不同應(yīng)應(yīng)用領(lǐng)域中中的案例解解釋了產(chǎn)品品特征的逐逐步形成過過程。案例1，一家化化學(xué)加工工工廠往往首首先要開始始的程序是是對工藝流流程性質(zhì)、特特點的定義義，這些性性質(zhì)、特點點將用做設(shè)設(shè)計主要加加工環(huán)節(jié)。這這種信息資資料是工程程設(shè)計圖的的基礎(chǔ)，而而工程設(shè)計計圖需要明明確工廠布布局細節(jié)、工工藝流程以以及輔助設(shè)設(shè)備的機械械特征。通通過所有這這些可以使使我們完善善工程設(shè)計計草圖，這這個工程設(shè)設(shè)計草圖可可以進一步步被繪制成成與實物等等大的建筑筑工程圖。在在建造過程程中，根據(jù)據(jù)需要在被被許可的范范圍內(nèi)進行行解釋和改改造。那么么，對于以以上性質(zhì)特特點的進一一步完善要要根據(jù)以施施工現(xiàn)場變變化而變化化的圖紙來來得出。在在測試和運運轉(zhuǎn)中，性性質(zhì)、特點點的更進一一步完善常常常是以最最后的操作作調(diào)試來完完成的。案例2一個生物物制藥的研研究項目最最初被稱之之為"XYYZ臨床試試驗"，因為此此時的試驗驗次數(shù)和每每次試驗的的規(guī)模都未未確定。隨隨著項目的的開始進行行，對于這這些就有了了更為明確確的描述：："一階段試試驗三次，二二階段試驗驗四次，三三階段試驗驗四次，四四階段試驗驗兩次。""為了逐步步地確定產(chǎn)產(chǎn)品的特性性，接下來來的工作將將全力集中中于確定第第一階段試試驗方案上上--對多少少病人進行行試驗，需需要多少藥藥量劑，用用藥的頻率率應(yīng)該是多多少。在項項目的最后后，第三階階段試驗的的內(nèi)容就可可以根據(jù)前前兩階段收收集和整理理出來的信信息加以明明確。1.3什么是項項目管理項目管理就是為為了滿足甚甚至超越項項目涉及人人員對項目目的需求和和期望而將將理論知識識、技能、工工具和技巧巧應(yīng)用到項項目的活動動中去。要要想滿足或或超過項目目涉及人員員的需求和和期望，我我們是需要要在下面這這些相互間間有沖突的的要求中尋尋求平衡：：◆范圍、時間間、成本和和質(zhì)量◆有不同需求求和期望的的項目涉及及人員◆明確表示出出來的要求求（需求）和和未明確表表達的要求求（期望）"項目管理"有時時被描述為為對連續(xù)性性操作進行行管理的組組織方法。這這種方法，更更準(zhǔn)確地應(yīng)應(yīng)該被稱為為"由項目實實施的管理理"，這是將將連續(xù)性操操作的許多多方面作為為項目來對對待，以便便對其可以以采用項目目管理的方方法。雖然然，對于一一個通過項項目實施管管理的組織織而言，對對項目管理理的認識顯顯然是非常常重要的，但但是如何由由項目實施施管理這不不在本文討討論的范圍圍之內(nèi)。我們可以用許多多方式把關(guān)關(guān)于項目管管理的理論論知識組織織起來。在在本文中，我我們把它分分為兩大部部分，十二二章加以闡闡述。1.3.1項目目管理的框框架第1部分，項目管理理框架，為為理解項目目管理提供供一個基本本的結(jié)構(gòu)。第1章緒論，對關(guān)鍵鍵術(shù)語作出出定義并給給出全文的的梗概。第2章項目管理環(huán)境境，描述項項目實施的的環(huán)境。項項目管理工工作組必須須了解和認認識項目所所處的背景景、環(huán)境對項目目日?；顒觿拥墓芾碇恢皇侨〉贸沙晒Ρ匾怀浞值牡臈l件。第3章項目管理過程程，概括地地敘述了各各項目管理理程序通常常會產(chǎn)生相相互作用、認認識和理解解這些相互互作用，對對于理解本本文4-112章的內(nèi)內(nèi)容是非常常必要的。第2部分，項目管理理知識體系系主體，根根據(jù)項目管管理的構(gòu)成成程序，講講解項目管管理的理論論和實踐知知識。這些些程序在下下文中被劃劃分為九個個部分，如如圖1-11表示。第4章項目綜合管理理，闡述了了如何確保保對項目的的不同構(gòu)成成要素進行行正確的協(xié)協(xié)調(diào)。它包包括了項目目開發(fā)計劃劃，項目執(zhí)執(zhí)行計劃，全全程變化控控制。第5章項目范圍界定定管理，闡闡述了為了了確保成功功地完成項項目所有需需要做的工工作，也是是僅僅被要要求做的工工作。這一一章包括了了項目的啟啟動，范圍圍界定計劃劃書，細分分子項目、范范圍核實和和范圍變化化控制。第6章項目時間管理理，闡述確確保按時完完成項目的的工作程序序。它包括括活動定義義、活動排排序、活動動的時間估估計、進度度編制和進進度控制。第7章項目成本管理理，闡述了了如何在法法定預(yù)算內(nèi)內(nèi)完成項目目，包括資資源規(guī)劃，成成本計劃、成成本預(yù)算和和成本控制制。第8章項目質(zhì)量管理理，闡述了了如何確保保項目達到到既定的要要求。包括括質(zhì)量規(guī)劃劃，質(zhì)量保保證和質(zhì)量量控制。第9章項目人力資源源管理，闡闡述了如何何確保最大大限度地調(diào)調(diào)動項目涉涉及人員的的積極性，包包括組織規(guī)規(guī)劃，人員員組織、團團隊建設(shè)。第10章項目溝通通管理，闡闡述了及時時并且準(zhǔn)確確得到、收收集、傳送送、存儲及及利用項目目信息資源源，它包括括溝通計劃劃、信息傳傳送、實施施情況報告告及行政總總結(jié)。圖1-1項目管理理知識體系系主體和項項目管理過過程圖第11章項目風(fēng)險險管理，闡闡述項目風(fēng)風(fēng)險的確定定，分析及及對策。包包括風(fēng)險識識別，風(fēng)險險量化、風(fēng)風(fēng)險對策研研究和風(fēng)險險對策實施施控制。第12章項目采購購管理，闡闡述如何從從執(zhí)行組織織外獲取物物資和服務(wù)務(wù)。包括采采購計劃、征征集申請書書計劃、征征集申請書書、貨源選選擇、合同同管理和行行政收尾。1.4與其它管管理方式的的聯(lián)系項目管理中許多多知識都是是獨一無二二的，或者者說幾乎是是獨一無二二的（如，關(guān)關(guān)鍵線路分分析和工作作分層結(jié)構(gòu)構(gòu)）。然而而項目管理理知識體系系與其它管管理方式的的確有相同同之處，如如圖1-22表示。全局管理包括了了企業(yè)運作作的計劃、組組織、人事事安排、實實施和過程程控制。全全局管理還還包括諸如如計算機程程式設(shè)計、法法律、統(tǒng)計計、可行性性研究、后后勤學(xué)及人人事管理。項項目管理知知識體系與與全局管理理在許多領(lǐng)領(lǐng)域是互相相交迭的，如如組織行為為、財務(wù)預(yù)預(yù)算、計劃劃方式等不不一一列舉舉了。在第第二章第44節(jié)對全局局管理有著著更詳細的的討論。"應(yīng)用領(lǐng)域"是一一系列擁有有共同要素素的項目的的統(tǒng)稱。這這種共同要要素雖然重重要但卻不不一定為所所有項目所所必需或在在所有項目目中呈現(xiàn)出出來。應(yīng)用用領(lǐng)域常需需用以下術(shù)術(shù)語來定義義：◆技術(shù)因素，如如軟件開發(fā)發(fā)、制藥技技術(shù)或工程程建筑?！艄芾硪蛩兀缛绻芾韺訕?gòu)構(gòu)建或新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)決決策?！艄I(yè)集團，如如汽車工業(yè)業(yè)、化學(xué)工工業(yè)和金融融服務(wù)業(yè)等等。附E對項目管理的應(yīng)應(yīng)用領(lǐng)域作作了更為詳詳細的探討討。圖表1-2項目目管理與其其它管理學(xué)學(xué)科的關(guān)系系注:該圖僅為對象的的關(guān)系示意意圖重疊部分未按比比例制作1.5相關(guān)的工工作還有幾種與項目目相關(guān)的工工作，這里里闡述如下下：方案：方案是一一系列以相相互協(xié)調(diào)方方式管理并并獲得利潤潤的項目的的集合，將將集合內(nèi)的的項目進行行分別管理理是得不到到我們所說說“方案”的。許多多方案還包包括正在運運行的要素素。舉例如如下：◆XYZ飛機機方案即包包括設(shè)計和和開發(fā)飛機機的項目，還還包括正在在進行的生生產(chǎn)制造以以及對飛機機的支持維維護?！粼S多電子企企業(yè)都有經(jīng)經(jīng)理，他們們既負責(zé)每每一獨立產(chǎn)產(chǎn)品的市場場投放，又又要負責(zé)眾眾多產(chǎn)品市市場投放的的總體協(xié)調(diào)調(diào)。方案可能會包括括一系列重重復(fù)的或周周而復(fù)始的的工作，如如：◆公用事業(yè)往往往會提到到每年一度度的市政建建設(shè)方案，而而這個規(guī)律律性強，持持續(xù)性強的的方案包含含了許多項項目?！粼S多非盈利利組織都有有一個籌款款方案，它它是一項為為了尋求經(jīng)經(jīng)濟支持而而進行的持持續(xù)性工作作，常常涉涉及一系列列諸如發(fā)展展會員或拍拍賣會這類類無關(guān)連的的許多項目目?！舫霭姘l(fā)行一一種報紙或或雜志也是是一種方案案--它們的的定期性本本身就是一一種持續(xù)性性的工作，但但每一期卻卻是獨立的的項目。在某些應(yīng)用領(lǐng)域域，方案管管理與項目目管理被視視為同義詞詞，而在另另一些領(lǐng)域域，項目管管理被看作作是方案管管理的子集集，在不多多的情況下下，方案管管理被認為為是項目管管理的子集集。這種豐豐富多變的的內(nèi)涵使任任何關(guān)于方方案管理與與項目管理理的討論都都必須首先先對二者的的定義有清清晰、固定定的共識。子項目：項目常常常可以被被分解為更更易管理的的單元或子子項目，而而子項目常常?？梢杂捎赏獠科髽I(yè)業(yè)承包或項項目執(zhí)行組組織中的其其它職能單單位完成，以以下是一些些子項目的的舉例：◆一個單個的的項目階段段（項目片片斷的描述述見章節(jié)22.1）◆在建筑項目目中的水泵泵安裝或電電路鋪設(shè)?！粢粋€軟件開開發(fā)項目中中的程序自自動測試。◆一個藥物研研究開發(fā)項項目中提供供臨床檢驗驗用藥的批批量生產(chǎn)。然而，從實施者者的角度來來看，子項項目常常被被視做一種種服務(wù)而非非產(chǎn)品，而而且這種服服務(wù)是獨一一無二的。因因此子項目目也被認為為是項目，并并作為項目目來進行管管理。第二章項目目管理環(huán)境境項目和項目管理理是在一個個遠大于項項目本身的的環(huán)境中實實施的，項項目管理人人員必須明明白這個大大的環(huán)境項目的的日常工作作管理對于于項目的最最終成功是是必要而不不充分的。本本章講解的的是項目管管理的幾個個關(guān)鍵問題題（本文的的其它部分分將不再另另述），這這一主題包包括以下幾幾點內(nèi)容：：2.1項目的階階段和項目目的生命周周期2.2項目涉及及人員2.3組織影響響力2.4全局管理理的關(guān)鍵技技巧2.5社會經(jīng)濟濟影響2.1項目的階段和項項目的生命命周期因為項目都是些些具有唯一一性的工作作，因此它它們包含一一定程度的的不確定性性，組織在在實施項目目時通常會會將每個項項目分解為為幾個項目目階段，以以便更好的的管理和控控制，并且且將執(zhí)行組組織正進行行的工程與與整個項目目更好的連連接起來?？偪偟膩砜?，項項目的各個個階段構(gòu)成成項目的整整個生命周周期。2.1.1項目目階段的特特征每個項目階段都都以一個或或一個以上上的工作成成果的完成成為標(biāo)志，這這種工作成成果有形的的，可鑒定定的。如一一份可行性性研究報告告、一份詳詳盡的設(shè)計計圖或一個個工作模型型。這些中中間過程，以以至項目的的各階段都都是總體邏邏輯順序安安排的一部部分，制定定這種邏輯輯順序是為為了確保我我們能夠正正確的界定定項目的產(chǎn)產(chǎn)品。一個項目階段的的結(jié)束通常常以對關(guān)鍵鍵的工作成成果和項目目實施情況況的回顧為為標(biāo)志，作作這樣的回回顧有兩個個目的：11)決定該該項目是否否進入下一一個階段；；2)盡可能能以較小的的代價查明明和糾正錯錯誤。這些些階段末的的回顧常被被稱之為階階段出口，進進階之門或或是關(guān)鍵點點。每個項目階段通通常都規(guī)定定了一系列列工作任務(wù)務(wù)，設(shè)定這這些工作任任務(wù)使得管管理控制能能達到既定定的水平。大大多數(shù)這些些工作任務(wù)務(wù)都與主要要的階段工工作成果有有關(guān)，這些些階段通常常也根據(jù)這這些工作任任務(wù)來命名名：識別需需求、設(shè)計計、構(gòu)建、測測試、啟動動、運轉(zhuǎn)，以以及其它恬恬當(dāng)?shù)拿Q稱。在第22章第1節(jié)的第3個總是中中我們將討討論幾種具具有代表性性的項目生生命周期。2.1.2項目目生命周期期的特征項目生命周期確確定了項目目的開端和和結(jié)束。例例如，當(dāng)一一個組織看看到了一次次機遇，它它通常會做做一次可行行性研究，以以便決定是是否應(yīng)該就就此設(shè)立一一個項目。對對項目生命命周期的設(shè)設(shè)定會明確確這次可行行性研究是是否應(yīng)該作作為項目的的第一個階階段，還是是作為一個個獨立的項項目。項目生命周期的的設(shè)定也決決定了在項項目結(jié)束時時應(yīng)該包括括或不包括括哪些過渡渡措施。通通過這種方方式，我們們可以利用用項目生命命周期設(shè)定定來將項目目和執(zhí)行組組織的連續(xù)續(xù)性操作鏈鏈接起來。大多數(shù)項目生命命周期確定定的階段的的前后順序序通常會涉涉及到一些些技術(shù)轉(zhuǎn)移移或轉(zhuǎn)讓的的，比如設(shè)設(shè)計要求、操操作安排、生生產(chǎn)設(shè)計。在在下階段工工作開始前前，通常需需要驗收現(xiàn)現(xiàn)階段的工工作成果。但但是，有時時候后繼階階段也會在在它的前一一階段工作作成果通過過驗收之前前就開始了了。當(dāng)然要要在由此所所引起的風(fēng)風(fēng)險是在可可接受的范范圍之內(nèi)時時才可以這這樣做。這這種階段的的重疊在實實踐中常常常被叫"快速跟進進"。項目生命周期通通?？梢源_確定：◆每個階段所所需做的技技術(shù)性工作作（如：確確定建筑師師的工作是是不是設(shè)計計階段的一一部分，或或者是執(zhí)行行階段的一一部分）?！裘總€階段所所涉及的人人（如：實實時工程在在識別需求求和設(shè)計中中需要涉及及實際操作作人員）。對于項目生命周周期的說明明可以是非非常概括的的，也可以以非常詳細細。高度詳詳細的說明明可能會包包含大量的的表、圖和和清單，以以便于確定定項目生命命周期的結(jié)結(jié)構(gòu)，并確確保其穩(wěn)定定性。這種種詳細說明明的方法常常常被叫做做項目管理理方法學(xué)。大多數(shù)項目生命命周期的說說明具有以以下共同的的特點：◆對成本和工工作人員的的需求最初初比較少，在在向后發(fā)展展過程中需需要越來越越多，當(dāng)項項目要結(jié)束束時又會劇劇烈的減少少。我們可可以從圖22-1中看看到這一變變化?！粼陧椖块_始始時，成功功的概率是是最低的，而而風(fēng)險和不不確定性是是最高的。隨隨著項目逐逐步地向前前發(fā)展，成成功的可能能性也越來來越高?！粼陧椖科鹗际茧A段，項項目涉及人人員的能力力對項目產(chǎn)產(chǎn)品的最終終特征和最最終成本的的影響力是是最大的，隨隨著項目的的進行，這這種影響力力逐漸削弱弱了。這主主要是由于于隨著項目目的逐步發(fā)發(fā)展，投入入的成本在在不斷增加加，而出現(xiàn)現(xiàn)的錯誤也也不斷得以以糾正。我們要注意區(qū)分分項目的生生命周期和和產(chǎn)品的生生命周期，比比如，一個個已經(jīng)完成成的項目將將一種新型型的臺式電電腦投放到到市場，而而這只是產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期的一個個階段而已已。盡管許多項目生生命周期由由于包含類類似的工作作任務(wù)而具具有類似的的階段名稱稱，但很少少含有完全全相同的情情況，大多多數(shù)項目被被劃分為四四個至五個個階段，但但也有一些些全被劃分分為九個甚甚至更多的的階段。甚甚至在同一一應(yīng)用領(lǐng)域域中項目階階段的劃分分都可能會會明顯不同同--某個組組織的軟件件開發(fā)的生生命周期中中也許只有有一個設(shè)計計階段，而而另一個組組織則可能能會將基本本功能設(shè)計計與細節(jié)設(shè)設(shè)計劃分為為兩個不同同的階段。項目的子項目可可能也會有有清晰的生生命周期。比比如，一家家建筑公司司承擔(dān)了一一項設(shè)計一一幢新型寫寫字樓的工工作，最初初，建筑公公司參與了了業(yè)主描述述階段的工工作，在業(yè)業(yè)主的實施施階段建筑筑公司又協(xié)協(xié)助其進行行建筑施工工。建筑公公司所承擔(dān)擔(dān)的設(shè)計項項目從構(gòu)思思到定稿、實實施直到結(jié)結(jié)束也有其其自己的生生命周期，建建筑公司甚甚至可以將將對寫字樓樓的設(shè)計和和對建筑施施工的協(xié)助助視為兩個個獨立的項項目，每個個項目都具具有自己的的階段劃分分。2.1.3項目目生命周期期劃分的典典型方法我們選擇以下項項目生命周周期的劃分分方法來解解釋應(yīng)用中中所采用的的方法是有有所不同的的。這里所所給出的案案例是具有有代表性的的，但它們們既不是推推薦的方法法，也不是是首選的方方法。在每每一個案例例中，階段段的名稱和和階段的主主要工作成成果是由作作者自己確確定的。防御設(shè)備的添加加。美國國國防部19993年2月修訂的的第50000.2指指令明確了了一系列添添加防御設(shè)設(shè)備的里程程牌事件和和階段劃分分，如圖22-2所示示?！魧?dǎo)彈需求的的確定以"方案的研研究許可""為結(jié)束標(biāo)標(biāo)志?！舴桨柑接懞秃徒缍ㄒ?方案的演演示許可""為結(jié)束標(biāo)標(biāo)志?！粞菔竞痛_定定效力以"開發(fā)許?qquot;;為結(jié)束標(biāo)標(biāo)志?！粼O(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)以"生產(chǎn)許可可"為結(jié)束標(biāo)標(biāo)志?！艄芾砼c生產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)與連續(xù)性性運作和支支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在圖2-3中分析了一個建筑項目的生命周期。◆可行性項目陳述述，可行性性研究和策策略規(guī)劃及及許可在該該階段不需需要得出對對項目取舍舍的決定?！粢?guī)劃和設(shè)計計--基礎(chǔ)設(shè)設(shè)計、成本本和進度、合合同條款和和詳細設(shè)計計。在該階階段末要將將主要的合合同分包出出去。圖2-3建筑項目目生命周期期代表性劃劃分，由莫莫里斯(Morrris)提提供◆實施--制制造、運輸輸、輔助機機件、安裝裝、測試。在在該階段來來完成全部部安裝工作作?！魡⒂煤瓦\轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)--最后測測試和維修修。在該階階段末全面面運行該項項設(shè)施。制藥。墨菲在圖圖2-4中解解釋了在美美國開發(fā)一一種新藥品品的項目生生命周期。◆發(fā)現(xiàn)和甄別別--包括基基礎(chǔ)研究和和應(yīng)用研究究，確定可可以用作預(yù)預(yù)臨床試驗驗的藥物?！襞R床前研制制--包括為為了確定藥藥物安全性性和有效性性所作的實實驗和動物物試驗及其其準(zhǔn)備工作作，并填寫寫新藥調(diào)查查申請表。◆整理注冊包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨臨床試驗和和其準(zhǔn)備工工作，填寫寫新藥申請請表?！艉罄m(xù)工作包括了了由于食品品藥物管理理局對新藥藥申請進行行復(fù)查所要要求做的額額外工作。軟件開發(fā)。莫切切<Mveench>>在圖2-55中描繪了了一個軟件件開發(fā)的螺螺旋型模型型，在此模模型中有四四個循環(huán)和和四個象限限?！魳?gòu)思求證周周期--包括商商業(yè)需求、確確定構(gòu)記籩籩さ哪勘輳輳懈拍钚緣緣南低成杓杓?、设计和构怨造诡櫦、腔eぃ貧尚行圓饈饈約蘋蟹縵輾治治鲆約爸譜譜饔胂亂恢恢芷諏擁慕涌?//p>圖2-4制藥項目目的代表性性生命周期期,由墨菲提提供◆第一個編制制周期明確系統(tǒng)統(tǒng)要求，明明確第一期期編制的目目標(biāo)，進行行邏輯順序序設(shè)計，設(shè)設(shè)計和完成成第一期編編制、制作作系統(tǒng)測試試計劃，完完善第一期期編制以及及制作與下下一周期連連接的接口口?！舻诙€編制制周期明確子系系統(tǒng)要求，明明確第二期期編制的目目標(biāo)，進行行具體內(nèi)容容設(shè)計、第第二期編制制，制作系系統(tǒng)測試計計劃，完善善第二期編編制以及作作與下一周周期連接的的接口?！糇詈笠粋€編編制周期滿足單單元要求，進進行最后的的設(shè)計。完完成最后一一期編制，執(zhí)執(zhí)行單元，子子系統(tǒng)，系系統(tǒng)以及可可行性測試試。2.2項目涉及及人員項目涉及人員是是指那些積積極參與該該項目工作作的個體和和組織，或或者是那些些由于項目目的實施或或項目的成成功其利益益會受到正正面或反面面影響的個個體和組織織。項目管管理工作組組必須識別別哪些個體體和組織是是項目的涉涉及人員，確確定他們的的需求和期期望，然后后設(shè)法滿足足和影響這這些需求、期期望以確保保項目能夠夠成功。對對項目涉及及人員的識識別通常是是非常困難難的。比如如，一個設(shè)設(shè)計新產(chǎn)品品的項目可可能會影響響一個裝配配線上的工工人將來的的就業(yè)，那那么他是不不是項目涉涉及人員呢呢？每個項目的主要要涉及人員員有：◆項目經(jīng)理負責(zé)管管理項目的的個人?！纛櫩?-使使用項目產(chǎn)產(chǎn)品的個人人或組織。對對一個項目目而言，可可能會有多多個層次顧顧客戶。比比如，一種種新藥的顧顧客包括了了開出藥方方的醫(yī)生、使使用該藥的的病人以及及為其承保保的保險商商?！魣?zhí)行組織指雇員員直接從事事該項目工工作的企業(yè)業(yè)。◆發(fā)起者在執(zhí)行組組織中為該該項目提供供現(xiàn)金或其其它財政支支持的個人人或團體。除此之外，還有有許多不同同稱謂，不不同類別的的項目涉及及人員項目內(nèi)部部的和項目目外部的，項項目所有人人和投資者者，供應(yīng)商商和承包商商，工作組組成員及其其家屬，政政府機構(gòu)、媒媒介、個體體公民、臨臨時的或固固定的疏通通組織，乃乃至于整個個社會，通通過對項目目涉及人員員命名和分分組，我們們可以確認認哪些個人人和組織將將自己視為為項目涉及及人員。當(dāng)當(dāng)一家工程程設(shè)計公司司為其正在在設(shè)計的二二個工廠提提了資金幫幫助時，作作為項目涉涉及者，這這家公司的的職能就有有相互重合合的地方。圖2-5具有代表表性的軟件件開發(fā)生命命周期，由由莫切提供供想要完全滿足項項目涉及人人員的期望望可能是非非常困難的的，因為眾眾多項目涉涉及人員的的期望可能能有所不同同，有時甚甚至可能會會相互沖突突，比如：：◆一個部門的的主管可能能希望新的的管理信息息系統(tǒng)運行行成本低，系系統(tǒng)的建筑筑師卻更注注重技術(shù)的的完善，而而項目承包包商更感興興趣的可能能是如何獲獲得盡可能能大的利益益?！粼谝患译娮幼赢a(chǎn)品公司司中，主管管開發(fā)的副副總裁以產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計計工藝來判判定產(chǎn)品的的成功與否否，主管生生產(chǎn)的副總總裁則以一一流的生產(chǎn)產(chǎn)操作判定定新產(chǎn)品的的成功與否否，為主管管市場的副副總裁則更更多的考慮慮的是產(chǎn)品品新特征的的數(shù)量，以以此來定義義產(chǎn)品的成成功與否?！粢粋€房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項目目的業(yè)主關(guān)關(guān)心的是要要按時完工工，地方政政府則希望望盡量得到到更多的稅稅收，環(huán)境境保護組織織要求盡可可能減少對對環(huán)境的負負面影響，而而附近的居居民也許希希望將該項項目另遷別別處?？偟膩碚f，要解解決項目涉涉及人員目目標(biāo)的分歧歧還是要以以顧客的期期望為準(zhǔn)。但但是，這并并不是意味味著我們可可以忽略其其他項目涉涉及人員的的要求與期期望。對于項目管理而而言，尋求求一種適當(dāng)當(dāng)?shù)姆绞浇饨鉀Q這些沖沖突是一項項重大的挑挑戰(zhàn)。2.3組織對項項目產(chǎn)生的的影響組織通常比項目目本身更為為龐大公司、政政府機構(gòu)、衛(wèi)衛(wèi)生醫(yī)療機機構(gòu)、跨國國集團、專專業(yè)團體及及其它。項項目通常只只是組織的的一部分，有有時甚至當(dāng)當(dāng)一個項目目本身就是是一個組織織（合資合合作）時，項項目仍然會會受到設(shè)立立該項目的的一個或多多個組織的的影響，下下面的這一一部分內(nèi)容容闡述了這這些比項目目更大的組組織結(jié)構(gòu)中中可能會對對項目產(chǎn)生生影響的關(guān)關(guān)鍵因素。2.3.1組織織系統(tǒng)以項目為基礎(chǔ)的的組織是通通過項目來來實現(xiàn)運作作的，這些些組織可以以分為兩個個大類：◆通過為其它它組織承擔(dān)擔(dān)項目來獲獲取收入的的組織建筑設(shè)計計公司、工工程設(shè)計公公司、咨詢詢機構(gòu)、建建筑施工單單位、政府府分包商等等?！敉ㄟ^項目實實施管理的的組織（見見?章第3節(jié)）這些組織都偏向向于建立一一個便于項項目管理的的管理系統(tǒng)統(tǒng)。比如：：專門設(shè)計計了能對多多個項目同同時進行核核算、跟蹤蹤、匯報的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)。不以項目為基礎(chǔ)礎(chǔ)的組織生產(chǎn)企企業(yè)、金融融服務(wù)公司司等--很少會會設(shè)計出能能夠高效滿滿足項目需需求的管理理系統(tǒng)，缺缺乏這種以以項目為導(dǎo)導(dǎo)向的系統(tǒng)統(tǒng)常常會