市場定性分析工具

首先祝大家快樂，我調(diào)研的結(jié)果是應(yīng)該以SWOT分析為，同時利用確定篤摯的產(chǎn)品和目標(biāo)市場。產(chǎn)業(yè)環(huán)PEST模PEST分析是咨詢顧問用來幫助企業(yè)其外部宏觀環(huán)境的法。是指觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，PEST(一)政治法律環(huán)境(Political政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，的性質(zhì)，的方針、政即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于的不同，其政重要的政治法律變量 性 的各種政治行動環(huán)境保反對進(jìn)行活動的數(shù)量、嚴(yán)重性及地(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP因素(三)社會文化環(huán)境(Sociocultural社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、信信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會或某些活動的進(jìn)行關(guān)鍵的社會文化因素婦育特殊數(shù)人口出生、人口預(yù)期對的信任對的態(tài)種族狀(四)技術(shù)環(huán)境(Technological技術(shù)環(huán)境除了要與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)的發(fā)展變的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的，替代品的，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評供應(yīng)商的議價能業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提條件的供方會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體者的議價能行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的能力。一般來說，滿足如下條件的者可能具有較強(qiáng)者的總數(shù)較少，而每個者的量較大，占了賣方銷售量的很大比者所的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)者有能力實現(xiàn)后向，而賣主不可能前向。（注：簡單按中新進(jìn)入者的業(yè)完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售開拓、行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)設(shè)的企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資面，這其中有些是很難借助或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入 估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的，跟兩個處于業(yè)或不業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居同業(yè)競爭者的競爭程整體一部分的各企業(yè)競爭，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生與對抗現(xiàn)象，這些與告、產(chǎn)品介紹、等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。是：行業(yè)進(jìn)入較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個行動如果取得成功，其起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出主要受經(jīng)濟(jì)、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的性、退出的固定費用、上的相互牽制、情緒上的難以接受、和社會的各種行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的，而且SWOT析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自波特五力分析模型與一般的關(guān)SWOT模優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和分析將注（即優(yōu)1、機(jī)會與分析（environmentalopportunitiesand隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和。這環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境指的識別環(huán)境中有的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的都可利用這一格式檢查企業(yè)的、財務(wù)、制造和組贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東但是明確業(yè)究竟哪一個面具有勢更有義因為才可以長避短或者以實擊虛。例一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員是一個。·波特對于群體,進(jìn)行了有效地劃分,他認(rèn)為可以通過考慮一定的特征組合來劃分群體,并根據(jù)群體的不同而確定環(huán)境的機(jī)會和。波特對于群體進(jìn)行了細(xì)致而有效地劃分，他認(rèn)為可以通過以下組合進(jìn)行產(chǎn)品（或服務(wù)）所使用的分銷的力度（如覆蓋面，銷售人員數(shù)目等縱向的程度技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者而不是技術(shù)跟隨者研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度成本定位（為降低成本所做的投資大小等與、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系為清楚地識別不同的群體，通常在上述特征中選擇兩項有代表性的坐標(biāo)圖內(nèi)。把大致相同空間的企業(yè)歸為同一個群體。最后給每個群體畫一個圓，使其半徑與各個群體占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張群體分析圖。例如，選取“研究開發(fā)能力”與“組織規(guī)模”兩項特征，得到如下圖所示的群體分析圖由哈佛著名學(xué)家·波特"價值鏈分析法"（如下企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、。支持性活動涉及人事、財值鏈上的"環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價值鏈的分析方法來確定競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和的各種活動。支持性活動是輔助基本活競爭力確定類模型制定公司層最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup,BCG）70BCG組織的每一個事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪SBUsSBUsBCG發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增如此看來，BCG（1）問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長、低市場份額過競爭對手，這些意味著大量的投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用框架中提到的增長，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因為要問題型要發(fā)展成為型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定的重中之重，也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCGROI（2）型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額資的需要量。型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長、高市場份額是成熟市場中的者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場