摩比天線技術公司績效考核管理制度

摩比天線技術公司績效查核管理制度目錄第一章總則1第二章查核組織管理4第三章查核方法7第四章季度查核18第五章年度查核43第六章申述與辦理63第七章附則69附件一：員工態(tài)度查核指標評定表70附件二：周邊績效查核指標評定表73附件三：管理績效查核指標評定表75附件四：員工能力查核指標評定表78第一章總則第一條為規(guī)范公司績效查核管理工作，保障組織系統(tǒng)的順暢運轉，連續(xù)不停地提高和改良公司、部門和員工的工作業(yè)績，保證公司戰(zhàn)略、目標的達成和有關政策、制度的有效實行，特擬訂本管理方法。第二條合用對象本方法合用于摩比天線技術（深圳）有限公司除生產(chǎn)一線工人之外的各職能、業(yè)務部門管理人員和一般員工。第三條查核目的（一）鑒于未來連續(xù)改良，查核的目的不只是在于依據(jù)結果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不停地牽引員工連續(xù)地改良未來的工作；（二）成立優(yōu)秀的公司價值評論系統(tǒng)，努力實現(xiàn)科學評估價值，合理分派價值，進而驅動員工踴躍創(chuàng)建價值，形成良性循環(huán)；（三）經(jīng)過客觀評論員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自己工作水平易能力，進而有效提高公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；（四）經(jīng)過績效查核促使上下級交流和各部門間的互相協(xié)作，增進團隊合作精神。第四條查核原則在依照公正、公正、公然原則的基礎上，重申績效管理的客觀性、責率性、激勵性和結果導向。（一）穩(wěn)固原則：公司在確立了KPI和GS指標庫后，在一年四個季度內(nèi)，績效查核的指標、查核標準和分派方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)固。（二）公然原則：考評過程是公然的、制度化的，各級指標（含項目、達到狀態(tài)、權重和評論標準）的制定與過程調(diào)整，均需由目標擔當者與其上司主管共同磋商議論達成，員工有了解并充分理解自己的詳盡查核結果的權益。（三）客觀原則：要做到“用事實說話”，對被查核者的任何評論都應有明確的評論標準與客觀事實依照，查核要客觀的反應實質狀況，果斷防止因為趨中偏向、印象偏差、親密性、以偏概全、對照排序等現(xiàn)象帶來的偏差。（四）參加原則：被查核者有參加擬訂本崗位查核指標、查核標準的權益，同時在查核過程中，有進行自評和獲知上司評論建議、評論結果的權益。（五）反應原則：過程監(jiān)控結果和查核結果要實時反應給被查核者自己，必定成績，指出不足，并提出此后努力改良的方向。（六）過程原則：企劃部對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最后查核評論的重要依照。（七）申述原則：被查核者以為有失公正的地方，能夠要求進行必需的解說或申述。當部門或崗位的KPI因為其余部門或崗位的主觀原由或職責沒有有效地執(zhí)行，而遇到嚴重影響時，部門或崗位能夠在該項工作達成前5天內(nèi)提起申述。（八）激勵原則：各級主管要確實做到激勵先進、鼓勵落伍和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原則：績效查核是針對工作業(yè)績進行的查核，績效查核應就事論事而不行將與工作沒關的因素帶入查核工作。（十）時效性原則：績效查核是對查核期內(nèi)工作成就的綜合的評論，不該將本查核期以前的行為強加于本次的查核結果中，也不可以取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成就來取代整個查核期的業(yè)績。第五條（一）（二）（三）（四）（五）（六）

查核結果用途職務起落；薪酬分派；薪水等級起落；職稱聘用；崗位調(diào)整改動；員工培訓。第二章查核組織管理第六條查核組織機構及職責區(qū)分（一）薪酬與查核領導小組構成及職責薪酬與查核領導小組由公司總裁、副總裁、人事行政部部長、企劃部部長、財務部部長構成，主要職責以下：1、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬訂和修正公司薪酬與查核管理政策；2、側重策略性議題與內(nèi)部運營績效的連結；3、指導績效系統(tǒng)的實行，推動績效管理系統(tǒng)在各個職能、業(yè)務部門的推行，并賜予有關部門足夠支持；4、中層管理人員查核等級的綜合評定；5、最后查核結果的審批；6、對績效查核工作按期進行評估；7、對績效查核及績效薪水計算過程中出現(xiàn)的重要爭議問題作最后判決。8、審察對績效管理系統(tǒng)和指標系統(tǒng)的調(diào)整。（二）企劃部企劃部是公司任務績效查核工作的詳細組織機構，主要職能：1、負責擬訂公司與部門的績效指標系統(tǒng)，組織將公司的策略行動方案及績效目標達成共鳴；2、負責下達部門工作計劃，并對各部門工作的達成狀況進行查核；3、在查核周期內(nèi)全程參加目標值的約定、改正和管理；4、按期對公司內(nèi)部的績效查核系統(tǒng)進行必需調(diào)整，以期能夠反應公司整體發(fā)展目標并均衡各部門績效目標值的公正性與難易程度；5、采集與查核指標有關的資料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司查核工作詳細組織執(zhí)行機構，主要職能：1、負責制定員工查核管理方法，參加績效查核和指標系統(tǒng)的設計調(diào)整工作；2、負責采集整理公司員工的個人重點績效評估結果，并結合部門績效查核結果評定員工相應的績效薪水水平；3、組織并監(jiān)察各部門績效考評實行過程，對各項查核工作進行培訓與指導，規(guī)范查核過程；4、負責查核結果的匯總、統(tǒng)計，集成員工年度查核總報告，并提出薪酬改變及有關人力資源發(fā)展建議；5、負責成立查核檔案，作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓、獎賞懲戒等的依照；6、協(xié)調(diào)、辦理查核申述的詳細工作。（四）財務部財務部是公司查核工作的主要數(shù)據(jù)供給部門，主要職能：1、參加績效查核工作，依據(jù)要求供給所需的量化績效數(shù)據(jù)；2、依據(jù)人事行政部門評定的績效查核結果分派績效薪水或獎金。（五）各事業(yè)部、業(yè)務部門、職能部門負責人1、負責本部門查核工作的整體組織實行及監(jiān)察管理；2、負責追蹤、采集部下各單位/崗位績效指標數(shù)據(jù)；3、負責幫助部下各單位/員工擬訂工作計劃、查核指標；4、負責評估績效達成值，進行差別剖析，并采納適合的改善行動方案；5、負責所屬員工的查核結果反應，幫助員工擬訂改良計劃并指導其達成績效；6、負責協(xié)調(diào)辦理本部門員工的查核申述。第三章查核方法第七條查核周期查核分為季度查核和年度查核。依據(jù)公司經(jīng)營管理的特色，查核周期設置以下：（一）副總級高管人員每年度實行查核一次；（二）各事業(yè)部總經(jīng)理、部門正副職（包含產(chǎn)品經(jīng)理）等中層管理人員每季度實行一次；（三）業(yè)務、職能部門所有員工每季度實行一次。第八條查核關系查核關系分為直接上司查核、直接下級查核、同級人員考核三種。不一樣考查對象對應不一樣的查核關系和查核維度。第九條查核維度查核維度是對考查對象查核的不一樣角度和不一樣方面，包含績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個查核維度由相應的測評指標構成，對不一樣的考查對象、不一樣查核時期采納不一樣的查核維度、不一樣的測評指標。（一）績效維度：績效是指被查核人員所獲得的工作成就，從以下三個方面考核：1、任務績效：在達成工作目標與任務的過程中所表現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績。對任務績效的查核是經(jīng)過衡量工作實質結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn)，包含重點業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS）兩個部分。詳細拜見《摩比天線技術（深圳）有限公司崗位績效查核指標》。2、周邊績效：查核同有關部門的業(yè)務協(xié)作精神，以促使工作流程在部門間的順利推動。（指標定義詳見附件二）3、管理績效：查核管理人員對部下的管理和工作指導的績效。（二）態(tài)度維度指被查核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度查核包含踴躍性、協(xié)作性、責任心、紀律性。（指標定義詳見附件一）（三）能力維度指被查核人達成各項專業(yè)性活動所具備的特別能力和崗位所需要的專業(yè)能力。能力維度查核分為素質能力和知識能力。主要包含以下幾類：（指標定義詳見附件四）1、人際交往能力2、影響力3、領導能力4、交流能力5、判斷和決議能力6、計劃和執(zhí)行能力7、知識能力第十條重點業(yè)績指標（KPI）（一）KPI擬訂的要求1、擬訂KPI指標應兼?zhèn)涔鹃L久目標和短期利益的聯(lián)合。2、KPI的制定過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要表現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標導向和支撐的關系。3、在制定KPI時應充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設施資源和其余條件，在切合成本控制的原則下，擬訂合理的部門KPI值。對需要追加的資源一定明確其根源和需要配合的部門或個人。4、KPI的制定與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進行審批。5、KPI在制定過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評論，部分KPI應在形成同時制定季度分解曲線。（二）各級KPI制定過程當前公司的KPI主要分為公司級、部門級和崗位級三個層級。各層級的KPI制定過程以下：1、公司級KPI：由公司高層管理人員依據(jù)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略予以制定。2、部門級KPI：部門級KPI根源于公司級KPI，是公司級KPI

指標在部門的詳細表現(xiàn)和實行，但并不是每個部門都有

KPI。3、崗位

KPI：各職位人員依據(jù)部門

KPI

進一步分解，確立崗位的

KPI，但并不是每個崗位都有

KPI。（三）

KPI

分解過程的注意事項1、對

KPI

的作用要作宏觀認識，要特別清楚

KPI

的各樣顯性要乞降隱性要求，切忌一孔之見、斷章取義。2、弄清楚每個KPI與部門之間的關系：哪些是強有關，哪些是弱有關，及強弱有關到何種程度。3、弄清楚KPI實現(xiàn)的三個重點環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術、支持條件等）是什么、KPI的變換（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什么、KPI的輸出（形態(tài)、評論標準等）是什么。4、在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是離開實質的夸張、二是不負責任的推辭、三是無所謂的任意。任何一種做法都將致使KPI的分解不可以完整到位。5、部門負責人是部門擔當KPI的第一責任人，在分解KPI時要充散發(fā)揮自我思慮問題的能力，切忌“等領導分派工作”、“靠領導指示”、“領導怎么說就怎么辦”的思想。6、切忌憑空捏造，一定增強悍向和縱向交流。KPI的分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程，KPI的分解關系性強，一定經(jīng)過各個部門間的頻頻、多次的交流。沒有優(yōu)秀的溝通根本不行能把KPI分解好。7、分解KPI時要考慮時間進度、量化指標、權重、評論緯度、丈量方法、評論公式、實現(xiàn)KPI的必備資源、須其余部門配合的有關要求、實現(xiàn)KPI的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。（四）KPI評論標準1、KPI評論標準是指可對KPI的工作狀態(tài)進行丈量、經(jīng)過丈量并可判斷工作狀態(tài)能否達到預期成效的一種有效尺度。2、KPI的主要評論標準是時間（效率）、數(shù)目、質量、成本。第十一條工作目標設定（GS）（一）工作目標達收成效評論，是由主管領導與員工共同商議確立員工在查核期內(nèi)應達成的主要工作及其成效，查核期結束由主管領導依據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長久性，過程性，輔助性，難以量化的重點工作任務達成狀況的查核方法。（二）工作目標設定主要用于填補完整量化的重點績效指標所不可以反應的方面，它能使基層人員對本崗位工作重點有明確認識，進而更為全面反應員工的工作表現(xiàn)。（三）工作目標設定是為了經(jīng)過過程控制，保證KPI指標的順利實現(xiàn)。在不一樣階段，以及在公司進行戰(zhàn)略調(diào)整、KPI指標發(fā)生變化時，將做出相應調(diào)整，查核的重視點也有所不一樣，是一個精益求精、不停完美的動向過程。第十二條任務績效指標的成立（一）部門任務績效指標的成立1、每年會計年度結束前，企劃部依照公司下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責組織成立各部門年度的KPI指標庫和GS指標，經(jīng)公司總裁審批贊同后下發(fā)給各部門作為下年度各部門工作的目標。2、每季開始后3天內(nèi)，各部門負責人依據(jù)KPI指標庫和部門年度的GS指標成立本部門季度的KPI指標和GS指標，經(jīng)主管副總裁審察贊同后交企劃部審察，并報總裁贊同。3、部門任務績效指標經(jīng)總裁審批贊同后，在總裁辦公會上予以公布。（二）崗位任務績效指標的成立1、查核期初5天內(nèi)直接上司依據(jù)公司經(jīng)營計劃、被查核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)上下級之間共同磋商，擬訂被查核人當期工作目標和工作計劃。2、將工作計劃和目標轉變?yōu)椴楹酥笜?，此中績效指標可從崗位績效指標庫中選用，依據(jù)實質狀況，必需時對計分方法、分數(shù)上限、數(shù)據(jù)根源等指標的屬性加以調(diào)整，報上一級主管領導審批后實行。3、工作計劃和查核指標的改正需經(jīng)被查核人及其直接上司約定，并報上一級主管領導贊同后，改正方可奏效。（三）選擇KPI的注意事項與原則1、確立KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳盡認識該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。2、在能夠反應被考評人的所有評論指標中，選擇最重要的3-6個最能反應出被考評人業(yè)績的評論指標作為KPI指標。3、選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重要影響的工作內(nèi)容，二是占用大批工作時間的工作內(nèi)容。第十三條查核指標的權重權重表示單個查核指標在指標系統(tǒng)中的相對重要程度，以及該指標由不一樣的查核人評論時的相對重要程度。第十四條成立查核臺帳查核期初，直接上司向被查核人說明其查核維度、指標和權重，兩方議論認可。同時，各查核主體對被查核人的查核維度和指標充分認識，成立平時查核臺帳，將查核內(nèi)容進行記錄，作為查核打分的依照，在被查核人有疑意時作為原始憑據(jù)，以便考核申述的辦理。第十五條指標評分定量指標依照指標的計分規(guī)則直接算出得分。定性指標均依照A、B、C、D四個等級評分，詳細定義和對應關系見表3-1。表3-1評分等級定義表等級ABCD定義高出目標達到目標靠近目標遠低于目標查核得120-101100-9089-7069-0分第十六條綜合評定個人等級（一）經(jīng)過加權計算查核指標得分與查核維度得分，獲得被查核人的個人綜合得分。（二）依據(jù)個人綜合得分狀況與比率限制對查核結果進行綜合評定，排序、定級。員工個人綜合評定結果共分7級，各等級定義以下：A：特別優(yōu)秀——就自己崗位而言，以創(chuàng)建性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推行價值。A-：優(yōu)秀——超越崗位慣例要求；并完整超出預期地達成了工作目標。B+：優(yōu)秀——完整切合崗位慣例要求；全面達成工作目標，并有所超越。B：合格——切合崗位慣例要求；保質、保量、準時地達成工作目標。B-：有所不足——基本切合崗位慣例要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所短缺。C：基本合格——基本切合崗位慣例要求，基本達成工作目標，但在主要方面有顯然不足或失誤D：難以勝任——不切合崗位要求，在好多方面失誤或主要方面有重要失誤，需立刻調(diào)崗或解雇。（三）比率限制：在綜合評定等級時，依照員工的查核得分從高到低排序后依據(jù)比率限制確立，詳細比率限制見表3-2。表3-2個人業(yè)績查核結果比率限制表等級AA-B+BB-CD人數(shù)≤10%≤20%≤40%---比率往常查核綜合得分大于等于60分小于70分的等級評定為C，小于60分等級評定為D。對被評為A的員工，部門一定有詳盡的書面說明，經(jīng)主管該部門的副總裁審察后，一致送人事行政部報總裁審批。第十七條綜合評定個人等級與查核系數(shù)的對應關系表3-3綜合評定個人等級與查核系數(shù)對應表等級AA-B+BB-CD個人查核1.21.11.0510.950.70.3系數(shù)第十八條部門查核得分與等級評定部門查核不獨自建立指標進行。每個部門的部門負責人的季度任務績效和周邊績效的加權得分作為該部門的季度查核得分，四個季度查核得分的均勻值作為該部門的年度查核得分。依據(jù)部門的查核得分排序，由薪酬與查核領導小組參照表3-2的比率限制確立各個部門的綜合評定等級（等級定義參照第十六條）。部門評定等級與查核系數(shù)對應關系見表3-4。表3-4部門評定等級與查核系數(shù)對應表等級AA-B+BB-CD部門查核1.21.11.0510.950.80.6系數(shù)第十九條員工的自我評論按季度進行，僅供直接上司參考，不作為最后考評的依照，不計入個人的業(yè)績考評結果。第二十條人事行政部對考評結果進行整理歸類、統(tǒng)計和匯總，并依據(jù)個人查核系數(shù)與部門查核系數(shù)計算員工的績效薪水和年度獎金。第二十一條查核管理的時間要求（一）季度查核要求在下一季度開始后的（二）年度查核要求在下一年度開始后的

8個工作日內(nèi)結束；16個工作日內(nèi)結束。第二十二條績效記錄員工、直接上司和部門應保存相應的績效記錄（包含書面文檔和電子版資料），各部門應在績效管理的全過程成立并保存相關績效記錄，包含各種查核評分表、查核統(tǒng)計表、績效面談記錄、績效改良計劃、申述辦理記錄表等。為保證績效記錄的有效性，績效記錄原則上不一樣意涂改；若需要改正或從頭記錄，需由當事人署名確認。各級人員如因工作需要進行記錄/檔案的調(diào)閱/查閱，須經(jīng)過員工所屬部門負責人或主管副總裁的贊同方可進行。績效記錄的保存限期為三年。關于超出保存時限的文件和記錄文檔，由部門一致銷毀；績效記錄的電子版資料應按期（每年起碼一次）在部門內(nèi)備份。人事行政部將不按期檢查各部門績效管理過程執(zhí)行和績效記錄管理狀況，原則上一年起碼一次。同時，人事行政部還將通過檢盤問卷等形式重點檢查績效面談執(zhí)行狀況，一年起碼兩次。以上檢查結果將在公司適合的范圍內(nèi)進行通告。第四章季度查核第二十三條季度考查對象為中層管理人員和業(yè)務、職能部門所有員工。第二十四條季度查核維度與權重針對不一樣的考查對象，查核維度與權重不一樣。（一）中層管理人員表4-1中層管理人員季度查核維度、權重表季度查核查核維度查核人備注權重任務績直接上司80%效績周邊績有關部門中層副職（包20%括產(chǎn)品經(jīng)理）效效正職不查核該項管理績作為一項長久指標，在年度查核時進效行態(tài)度態(tài)度維度在中層管理以上都不予查核能力作為一項長久指標，在年度查核時進行（二）業(yè)務、職能部門員工表4-2業(yè)務、職能部門員工季度查核維度、權重表查核維度

查核人

季度查核權重任務績效

直接上司

80%態(tài)度

直接上司

20%作為一項長久指標，在年度查核時進能力

行第二十五條季度查核流程季度查核流程包含以下幾個步驟：（一）啟動查核：薪酬與查核領導小組在季度初啟動查核工作。上季度的查核評定和下季度工作計劃確立一同啟動。（二）確立任務績效目標1、在季度初五個工作日內(nèi)，直接上司依據(jù)公司經(jīng)營計劃和實質工作要求，就季度主要工作任務、查核指標、查核標準、指標權重等項內(nèi)容與被查核人面談，共同議論填寫《查核評分表》中任務績效部分，并報上一級主管領導審批。審批后兩方各持一份，作為本季度的工作指導和查核依照。2、直接上司應跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持連續(xù)的交流，并按期（起碼每個月一次）與員工就計劃執(zhí)行狀況進行回首和交流，幫助員工剖析、解決執(zhí)行中的問題。3、在計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重要計劃調(diào)整，員工與直接上司應實時確認計劃的改正，并從頭填寫相應的《查核評分表》，并報上一級主管領導審批后方可奏效。重要調(diào)整是指以下狀況：1）權重要于20%的工作任務撤消或新增；2）現(xiàn)有任務權重變化（增減）超出20%。（三）采集資料，查核任務績效1、季度結束后，下季度首月4日內(nèi)，KPI查核數(shù)據(jù)供給相關部門負責向查核人供給查核所需數(shù)據(jù)。2、下季度首月3日內(nèi)，被查核人應比較《崗位說明書》和期初制定的任務績效目標，供給季度工作報告和進行自我評論，并提交給直接上司。3、下季度首月4日到6日，直接上司在獲得查核數(shù)據(jù)和工作報告后，依據(jù)各項查核指標計分方法確立被查核人各項指標考評得分，填寫《查核評分表》中評分部分。（四）查核周邊績效或態(tài)度1、態(tài)度查核：下季度首月4日－6日，直接上司對被查核人的態(tài)度提出評論建議，填寫《員工季度查核評分表》中態(tài)度績效部分。2、周邊績效查核：下季度首月6日內(nèi)，人事行政部組織相關同級查核人對各部門中層正職提出評論建議，填寫《中層正職周邊績效查核評分表》。（五）統(tǒng)計匯總查核結果下季度首月7日，績效查核人將查核結果提交人事行政部，人事行政部負責整理歸類及統(tǒng)計，并匯總查核結果。（六）審批查核結果下季度首月8日，人事行政部負責將各級人員的查核結果報有關領導質詢、審批，確立最后查核結果。中層管理人員的查核結果由公司總裁質詢、審批，一般員工的查核結果由主管副總質詢、審批。如需要改正員工查核結果，須與員工直接上司進行協(xié)商。（七）查核結果反應人事行政部負責將審批后的查核結果反應到各部門或分管副總經(jīng)理，由直接上司與員工進行績效面談（下個查核周期首月第三周結束前），以必定成績，指出不足，提出改良建議和建議，幫助員工擬訂改良舉措。直接上司需填寫《績效面談記錄》（見表4-9），并提交到人事行政部。關于績效查核成績?yōu)镈的員工，兩方可經(jīng)過制定績效改良計劃來提高績效表現(xiàn)，見表4-10。（八）查核資料存案：有關人員及部門需要達成所有查核資料的整理歸檔工作。中層管理人員任務績效查核評分表設計見表4-3，中層正職周邊績效查核評分表設計見表4-5，中層正職季度查核綜合統(tǒng)計表設計見表4-8。部門一般人員的季度查核評分表設計見表4-4。在考評時期假如有法定的歇息日，考評安排時間能夠依據(jù)詳細狀況由人事行政部進行調(diào)整。第二十六條部門季度查核部門查核不獨自建立指標進行。部門正職業(yè)績指標即為部門的業(yè)績指標，部門正職的季度查核得分（任務績效與周邊績效的加權得分）即為該部門季度查核得分。第二十七條季度查核結果的用途季度查核結果直接影響季度的績效薪水，間接影響年度考核結果。查核結果關于薪酬的詳細影響見《摩比天線技術（深圳）有限公司薪酬管理制度》。期初啟動季度查核在季度初五個工作日內(nèi)，直接上司和下級議論季度工作計劃、查核指標和權重，填寫《查核評分表》，并報上一級主管領導審批。每個月底，上司和下級議論任務達成狀況，調(diào)整工作計劃下季度首月4日內(nèi)，查核人采集查核所需數(shù)據(jù)，被查核人提交季度工作報告和進行自我評論下季度首月4到6日內(nèi)，直接上司對下級進行任務績效查核（對一般員工同時進行態(tài)度績效考評）下季度首月6日內(nèi)，人事行政部組織對各部門中層正職進行周邊績效查核人事行政部對查核結果進行整理歸類和統(tǒng)計匯總人事行政部負責將各級人員的查核結果報有關領導質詢、審批，確立最后查核結果人事行政部負責將審批后的查核結果反應到各部門，由直接上司將查核結果反應給員工，與員工進行績效面談考核否申員工能否接受訴流程是季度查核結束，人事行政部對查核資料存案圖4-1季度查核流程圖表4-3管理人員任務績效查核評分表查核時期：年月至年月被查核人所在部門崗位權查核得序KPI和GS查核目實質完分（百重號標成分制）ai%A11KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56GS-17GS-28GS-3加權總分C=∑(Aiai%)

加權得分Ci=Aiai%考被查核人署名：年核月日期查核人署名：年初月日考核查核人署名：年期月日末表4-4員工季度查核評分表查核時期：年月至年月被查核所在部人門崗位考查核得核序權查核目實質完加權得KPI和GS分（百維號重標成分度分制）1a1A1KPI-1%a1%任2a2A2KPI-2務%a2%績3a3A3KPI-3效%a3%80a4A44%KPI-4%a4%5a5A5KPI-5%a5%6GS-1a6%7GS-2a7%8GS-3a8%態(tài)1踴躍性5%B1度2協(xié)作性5%B2績3責任心5%B3效204紀律性5%B4%加權總分C=A1a1%++A8a8%+B1

A6a6%A7a7%A8a8%B15%B25%B35%B45%5%++B45%考被查核人署名：年核月日期查核人署名：年初月日考核查核人署名：年期月日末表4-5中層正職周邊績效查核評分表查核人姓名

查核時期：所在部門

年月至

年月

崗位被查核人得分（百分制）序號查核指標部門部門部門部門部門部門部門部門部門權重周一：二：三：四：五：六：七：八：九：邊績1主動性20%效2響應時間20%3解決問題時20%間信息反應及420%時5服務質量20%加權得分1、部門一、部門二等要標示出各中層崗位名稱；備2、周邊績效考評主體為與被查核人業(yè)務關系較為親密的部門負責人，各部門查核關系見《中注層正職周邊查核交錯表》。表4-6中層正職周邊績效查核統(tǒng)計表（此表由人事行政部填寫）查核時期：年月至年月查核部門企人財天天天無無制工質采生倉ABB市客平劃事務線線線源源造藝量購產(chǎn)儲銷銷銷場戶均被查核部部行部事研研器器事及部部部部售售售管服分政業(yè)發(fā)發(fā)件件業(yè)可大大大理務門部部一二事研部靠區(qū)區(qū)區(qū)部部部部業(yè)發(fā)性部部部企劃部－人事行政部－財務部－天線事業(yè)部－天線研發(fā)一部－天線研發(fā)二－部無源器件事業(yè)部－無源器件研發(fā)部－制造事業(yè)部－工藝及靠譜性部－質量部－采買部－生產(chǎn)部－倉儲部－A銷售大區(qū)－B銷售大區(qū)

－C銷售大區(qū)

－市場管理部

－客戶服務部

－表4-7中層正職周邊查核交錯表查核部門企人財天天天無無制工質采生倉ABB市客劃事務線線線源源造藝量購產(chǎn)儲銷銷銷場戶被查核部部行部事研研器器事及部部部部售售售管服政業(yè)發(fā)發(fā)件件業(yè)可大大大理務門部部一二事研部靠區(qū)區(qū)區(qū)部部部部業(yè)發(fā)性部部部企劃部－人事行政部－財務部－天線事業(yè)部－天線研發(fā)一部－天線研發(fā)二部－無源器件事－業(yè)部無源器件研發(fā)部－制造事業(yè)部－工藝及靠譜性部－質量部－采買部－生產(chǎn)部－倉儲部－A銷售大區(qū)－B銷售大區(qū)－C銷售大區(qū)－市場管理部

－客戶服務部

－注：表中“√”代表查核部門與被查核部門之間的查核關系表4-8中層正職季度查核綜合統(tǒng)計表序號1234567891011121314151617181920

（此表由人事行政部填寫）查核時期：年月至年月任務績效周邊績效季度查核加權得分被查核人查核分數(shù)查核分數(shù)(3)=(1)80%+(2)20%（1）（2）統(tǒng)計：審察：說明：“任務績效查核分數(shù)”根源于表4-3；“周邊績效查核分數(shù)”根源于表4-6。表4-9績效面談記錄表部門被查核姓名：人直接上姓名：級業(yè)績議論重點：

時間

職位：職位：

年月日能力議論重點：賜予員工的發(fā)展建議：表4-10績效改良計劃時門年月日間查核人姓名：職位：接上司姓名：職位：（含業(yè)績、行為表現(xiàn)和能力目標，請用數(shù)目、質量、時間、成本/花費、顧客進行描繪）計劃：直接上司：被查核人：年月日實行記錄：直接上司：被查核人：年月日達成改良計劃□切合要求：達成改良計劃□尚待改良：與計劃目標相直接上司：被查核人：年月日期末署名：被查核人直接上司薪酬與查核管理員第五章年度查核第二十八條年度查核范圍年度考查對象為副總級高管人員、中層管理人員和業(yè)務、職能部門所有員工。對新入職員工、調(diào)換新崗位的員工、在公司整年工作時間不足六個月或有其余特別原由的員工，經(jīng)薪酬與查核領導小組贊同能夠不參加年度查核，查核結果視為中。第二十九條個人年度查核維度與權重針對不一樣的考查對象，查核維度與權重不一樣。（一）副總級高管人員表5-1副總級高管人員年度查核維度、權重表查核維度查核人年度查核權重任務績效直接上司80%能力直接上司20%（二）中層管理人員表5-2中層管理人員年度查核維度、權重表查核維度查核人季度查核權重季度查核得分的70%均勻值管理績效直接上司10%能力直接上司20%（三）業(yè)務、職能部門員工表5-3業(yè)務、職能部門員工年度查核維度、權重表季度查核權查核維度查核人重季度查核得分的70%均勻值能力直接上司30%第三十條個人年度查核流程（一）年度績效查核的啟動：12月30日，薪酬與查核領導小組召開績效查核動員會，要求各部門在2個工作日內(nèi)擬訂并提交今年度績效查核計劃與下年度績效考評指標調(diào)整議案。（二）采集資料，查核任務績效1、1月2日到1月4日，KPI查核數(shù)據(jù)供給方負責向查核人供給第四時度查核所需數(shù)據(jù)。2、1月3日內(nèi)，被查核人應比較《崗位說明書》和期初制定的任務績效目標，供給第四時度工作報告和進行自我評論，并提交給直接上司。3、1月4日到1月6日，直接上司在獲得查核數(shù)據(jù)和工作報告后，負責依據(jù)各項查核指標計分方法確立被查核人第四時度各項指標查核得分，填寫《查核評分表》中評分部分。（三）進行周邊績效、管理績效、態(tài)度、能力績效考評1、能力考評：1月7日到1月10日，績效查核人就被查核人今年度工作能力提出評論建議，對中高層管理人員的能力考評填寫《中高層管理人員能力查核評分表》，對員工的能力考評填寫《員工能力查核評分表》。2、對中層正職的周邊績效考評：1月7日到1月10日，人事行政部組織有關同級查核人對各部門中層正職第四時度的周邊績效提出評論建議，填寫《中層正職周邊績效查核評分表》。3、對中層管理人員的管理績效考評：1月7日到1月10日，績效查核人就被查核人今年度的管理績效提出評論建議，填寫《中層管理人員管理績效查核評分表》。4、對員工的工作態(tài)度考評：1月4日到1月6日，績效查核人就被查核人第四時度的工作態(tài)度提出評論建議，填寫《員工季度查核評分表》中態(tài)度績效部分。（四）統(tǒng)計匯總，并計算年度工作業(yè)績查核成績1、1月11日，主管副總負責將部下部門管理人員的績效查核結果提交人事行政部，各部門負責人將本部門員工的績效查核結果提交人事行政部。2、1月12日－14日，人事行政部負責整理歸類及統(tǒng)計，通過計算今年度四個季度業(yè)績查核成績均勻值獲得該員工年度工作業(yè)績查核成績，并對查核結果進行匯總。（五）審批查核結果月15－16日，人事行政部負責將各級人員的查核結果報相關領導質詢、審批，確立最后查核結果。中層管理人員的查核結果由公司總裁質詢、審批，一般員工的查核結果由主管副總質詢、審批。如需要改正員工查核結果，須與員工直接上司進行磋商。（六）查核結果反應人事行政部負責將審批后的查核結果反應到各部門或分管副總經(jīng)理，由直接上司與員工進行績效面談（下個查核周期首月第三周結束前），以必定成績，指出不足，提出改良建議和建議，幫助員工擬訂改良舉措。直接上司需填寫《績效面談記錄》（見表4-9），并提交到人事行政部。（七）查核資料存案：有關人員及部門需要達成所有查核資料的整理歸檔工作。（八）人事行政部于下一查核年度追蹤被查核人改良計劃的落真相況。副總級高管人員年度任務績效查核評分表設計見表4-3，能力查核評分表設計見表5-5，年度查核綜合統(tǒng)計表設計見表5-7。中層管理人員管理績效查核評分表設計見表5-4，能力查核評分表設計見表5-5，中層正職年度查核綜合統(tǒng)計表設計見表5-8，中層副職年度查核綜合統(tǒng)計表設計見表5-9。部門一般人員能力查核評分表設計見表5-6，年度查核綜合5-10在查核時期假如有法定的歇息日，查核安排時間能夠依據(jù)詳細狀況由人事行政部進行調(diào)整。薪酬與查核領導小組依據(jù)各部門在查核早期擬訂的績效查核計劃，監(jiān)察各部門按計劃達成查核工作；關于未能準時達成績效查核工作的人員，查核領導小組將視狀況賜予處分。第三十一條個人年度查核結果的用途個人年度查核結果主要作為職務起落、薪水等級起落、年關獎金發(fā)放、職稱聘用、培訓等工作的依照。關于薪酬的詳細影響拜見《摩比天線技術（深圳）有限公司薪酬管理制度》。依照查核結果的不一樣，公司做出不一樣的賞罰決定，一般有以下幾類：（一）職務起落績效優(yōu)秀是職務榮膺的必備條件。年度查核為A的員工，列為人材梯隊的后備人選；多次查核為A的員工，列為職務榮膺對象。年度查核為

D或連續(xù)兩年查核為

C的員工，內(nèi)部待崗、轉崗培訓或排除勞動合同。（二）薪水等級起落年度查核為A的員工，崗位浮動薪水等級在本系列內(nèi)榮膺兩檔；年度查核為A-的員工，崗位浮動薪水等級在本系列內(nèi)榮膺一檔；年度查核為C的員工，崗位浮動薪水等級下調(diào)一檔。（三）年度獎金分派在年度獎金分派時，不一樣的查核結果對應不一樣的查核系數(shù)。（四）職稱聘用年度查核為A的員工，優(yōu)先列為破格聘用對象。（五）培訓年度查核為A的員工，優(yōu)先列為進修培訓的對象。季度查核為D的員工，由人事行政部聯(lián)合部門負責人對其進行針對性增強培訓，幫助員工改良績效。第三十二條部門年度查核部門查核不獨自建立指標進行。部門正職的業(yè)績指標即為部門的業(yè)績指標，部門正職四個季度查核得分（任務績效與周邊績效的加權得分）的均勻值即為該部門的年度查核得分。第三十三條部門年度查核結果的用途部門年度查核結果與部門各人員的年度獎金直接掛鉤，詳細拜見《摩比天線技術（深圳）有限公司薪酬管理制度》。12月30日啟動年度查核各部門在2個工作日內(nèi)擬訂并提交今年度績效查核計劃與下年度績效考評指標調(diào)整議案1月4日內(nèi)，查核人采集第四時度查核所需數(shù)據(jù)，被查核人提交季度工作報告和進行自我評論1月4日到6日，直接上司對下級進行第四時度任務績效查核（對一般員工同時進行態(tài)度績效考評）1月7日到10日，人事行政部組織對各部門中層正職進行周邊績效查核；直接上司對下級進行能力考評；中層管理人員的直接上司對其進行管理績效考評1月11日到14日，人事行政部對查核結果進行整理歸類和統(tǒng)計匯總人事行政部負責將各級人員的查核結果報有關領導質詢、審批，確立最后查核結果人事行政部負責將審批后的查核結果反應到各部門，由直接上司將查核結果反應給員工，與員工進行績效面談員工能否接受

否

考核申訴流程是年度查核結束，人事行政部對查核資料存案圖5-1年度查核流程圖表5-4中層管理人員管理績效查核評分表查核時期：年被查核人所在部門序查核指工作目標號標與部下保持優(yōu)秀交流效的關系，常常與下1果屬進行有效的溝通依據(jù)部下的個性和能力合理地分工作分派工作，并能賜予2配必需的指導；清楚大多半員工達成狀況對大多半問題能業(yè)務指3夠與成員進行有導效議論

月至年月崗位評估得分權重加權得分（百分制）20%20%20%關懷大多半部下部下發(fā)的個人發(fā)展，并能420%展提出改良的要求或建議管理力能夠嚴格規(guī)范下520%度屬行為加權總分考核

署名：

年月日人注：詳細評估標準拜見附件三《管理績效查核指標評定表》。表5-5中高層管理人員能力查核評分表被查核人指標項人際交往能力影響力領導能力交流能力判斷和決議能力計劃和執(zhí)行能力專業(yè)知識和技能

查核時期：年月至所在部門因素得分(百權重因素細分關系成立10%團隊合作解決矛盾敏感性團隊發(fā)展10%說服力應變能力影響能力評估20%反應和培訓激勵成立希望責任管理10%口頭交流聆聽書面交流戰(zhàn)略思慮10%創(chuàng)新能力解決問題的推測評估能決議能力10%正確性效率計劃和組織基礎知識30%專業(yè)知識實務知識本員工作技加權總分

年月崗位指標項得加權得分查核人署名：日年月；注：1、詳細評估標準拜見附件四《員工能力查核指標評定表》2、“指標項得分”為該指標各細分因素得分的算術均勻值。表5-6員工能力查核評分表被查核人指標項人際交往能力影響力交流能力判斷和決議能力計劃和執(zhí)行能力專業(yè)知識和技能

查核時期：年月至所在部門因素得分(百權重因素細分關系成立13%團隊合作解決矛盾敏感性13%說服力應變能力影響能力13%口頭交流聆聽書面交流13%創(chuàng)新能力解決問題的推測評估能13%正確性效率計劃和組織基礎知識35%專業(yè)知識實務知識本員工作技加權總分查核人署名：

年月崗位指標項得加權得分注：1、詳細評估標準拜見附件四《員工能力查核指標評定表》；2、“指標項得分”為該指標各細分因素得分的算術均勻值。表5-7副總級高管人員年度查核綜合統(tǒng)計表（此表由人事行政部填寫）查核時期：年月至年月序任務績效能力查核年度查核加權得分被查核人查核分數(shù)分數(shù)號(3)=(1)80%+(2)20%（1）（2）統(tǒng)計：審察：說明：“任務績效查核分數(shù)”根源于表4-3；“能力查核分數(shù)”根源于表5-5。表5-8中層正職年度查核綜合統(tǒng)計表序被考號核人12345678910111213141516171819

（此表由人事行政部填寫）查核時期：年月至年月四時任務及周邊績效考管理能力綜合得分核分數(shù)績效查核(4)=(1)70%+(均勻查核1234分數(shù)2)10%+(3)20值分數(shù)（3）%（1）（2）20統(tǒng)計：審察：說明：“任務及周邊績效查核分數(shù)”根源于表4-8；“管理績效考核分數(shù)”根源于表5-4；“能力查核分數(shù)”根源于表5-5。表5-9中層副職年度查核綜合統(tǒng)計表序被考號核人12345678910111213141516171819

（此表由人事行政部填寫）查核時期：年月至年月四時任務績效查核分數(shù)管理能力綜合得分績效均勻查核(4)=(1)70%+(查核1234分數(shù)2)10%+(3)20值分數(shù)（1）（2）（3）%20統(tǒng)計：審察：說明：“任務績效查核分數(shù)”根源于表4-3；“管理績效查核分數(shù)”根源于表5-4；“能力查核分數(shù)”根源于表5-5。表5-10員工年度查核綜合統(tǒng)計表序號12345678910111213141516171819

（此表由各部門負責人填寫）查核時期：年月至年月四時任務及態(tài)度查核分能力被查核人數(shù)綜合得分查核（同一部均勻(3)=(1)70%+(分數(shù)門人員）1234值2)30%（2）（1）20統(tǒng)計：審察：說明：“任務及周邊績效查核分數(shù)”根源于表4-4；“能力查核分數(shù)”根源于表5-6。第六章申述與辦理第三十四條申述受理機構被查核人如對查核結果不清楚或許擁有異議，能夠采納書面形式向人事行政部申述。薪酬與查核領導小組是員工查核申述的最后辦理機構。人事行政部是薪酬查核管理工作的平時做事機構，一般申述由人事行政部負責檢查協(xié)調(diào)，提出建議。第三十五條提交申述員工以書面形式向人事行政部提交申述書。申述書內(nèi)容包括：申述人姓名、部門、申述事項、申述原由。第三十六條申述受理（一）人事行政部接到員工申述后，應在三個工作日做出能否受理的回復。關于申述事項無客觀事實依照，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。（二）受理的申述事件，第一由人事行政部對員工申述內(nèi)容進行檢查，而后與員工直接上司、共同上司進行協(xié)調(diào)、交流。不可以協(xié)調(diào)的，上報薪酬與查核領導小組辦理。（三）申述辦理回復：申述辦理回復：人事行政部應在接到申述申請書的十五個工作日內(nèi)明確回復申述人；人事行政部不可以解決的申述，應實時上報薪酬與查核領導小組辦理，并將進展狀況見告申述人。薪酬與查核領導小組在接到申述辦理記錄后，一周內(nèi)一定就申述的內(nèi)容組織審察，并將辦理結果通知申述人。（四）詳盡流程見圖6-1，申述表格見表6-1及表6-2。員工不滿查核結果人事行政部檢查狀況提交申述書能否受理？解說原由否是可否進行協(xié)調(diào)？否是協(xié)調(diào)停決上報薪酬與查核領導小組辦理圖6-1查核申述流程圖表6-1員工申述表申述人姓所在部崗位名門（）查核（）薪水、福利（）申述事項其余申述內(nèi)容申述日招待人期表6-2員工申述辦理記錄表申述人所在部崗位姓名門申述事（）查核（）薪水、福利（）項其余申述內(nèi)容面談時招待人間問題簡要描繪：檢查狀況:處理建議解決方案：記錄協(xié)調(diào)結果：經(jīng)辦人:備注：第七章附則第三十七條查核過程文件（查核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，查核結果只反應到個人，不予宣布。第三十八條本方法由人事行政部擬訂、改正并負責解說。第三十九條本方法實行后，原有查核規(guī)章制度自行停止，與本方法有反抗的規(guī)定一律以本方法為準。第四十條本方法自宣布之日起實行。附件一：員工態(tài)度查核指標評定表查核指標高出目標達到目標靠近目標遠低于目標ABCD長久堅持主動學習有時主動基本上不學習業(yè)務業(yè)務知識；學習業(yè)務主動學習知識；關于主動擔當知識；有時業(yè)務知識；額外任務一般的額主動達成極少主動能主動請外任務；工一般額外懇求擔當求而且能作中有時任務；能提額外任務；踴躍性高質量完能夠提出出個其余不可以提出成；工作中新的思路新思路和新思路和擅長發(fā)現(xiàn)和建議建議建議問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。協(xié)作性ABCD主動輔助能夠與同依據(jù)同事不可以踴躍同事優(yōu)秀事保持良的懇求能響應同事的達成工好的合作夠供給一的懇求或作關系，輔助般輔助者協(xié)作任達成工作務的達成質量較差A

B

C

D工作有強工作有較工作有一工作責任責任心烈的責任強的責任定的責任心不強心心心A

B

C

D能夠長久能夠恪守基本能夠不可以恪守嚴格恪守工作的規(guī)恪守工作工作規(guī)定工作規(guī)定定和標準，規(guī)定和標和標準，經(jīng)與標準，有有較強的準，基本能常發(fā)生違紀律性特別強的自覺性和夠恪守紀規(guī)狀況，自自覺性和紀律性律，但有時覺性和紀紀律性出現(xiàn)自我律性差要求不嚴的狀況附件二：周邊績效查核指標評定表查核指標高出目標達到目標靠近目標遠低于目標ABCD常常主動有時去其幾乎不去素來不去主動性去其余部他部門詢其余部門其余部門門咨詢，是問，能否有咨詢，能否咨詢，能否否有工作工作協(xié)作有工作協(xié)有工作協(xié)協(xié)作需要需要作需要作需要響應時間解決問題時間

ABCD其余部門其余部門其余部門其余部門提出合理提出合理提出合理提出合理工作輔助工作輔助工作輔助工作輔助要求時，每要求時，多要求時，少要求時，從次實時響數(shù)實時響數(shù)實時響不實時響應應應應ABCD趕快輔助，趕快輔助，趕快輔助，關于需協(xié)解決問題解決問題解決問題助解決的遠低于預在預期時高出預期問題根本期時間間內(nèi)時間不辦理ABCD輔助工作輔助工作輔助工作輔助工作達成后，每達成后，多達成后，偶達成后，從信息反應次都實時數(shù)能實時爾能實時來沒有及實時將達成情將達成情將達成情時將達成況反應到?jīng)r反應到?jīng)r反應到狀況反應要求輔助要求輔助要求輔助到要求協(xié)部門部門部門助部門ABCD其余部門其余部門其余部門其余部門服務質量對輔助工對輔助工對輔助工對輔助工作結果非作結果比作結果不作結果很常滿意較滿意太滿意不滿意附件三：管理績效查核指標評定表查核指標高出目標達到目標靠近目標遠低于目標ABCD與部下溝與部下保能夠與下難以和部下通暢暢，人持優(yōu)秀的屬交流，但交流，部下際關系和關系，常常是存在溝不肯意和上交流成效諧；部下碰與部下進通不完整級交流，上到各樣問行有效的現(xiàn)象級難以認識題愿意主交流部下的想法動和上司交流ABCD合理分派依據(jù)部下給部下分給部下分派工作，充分的個性和派工作基工作存在較發(fā)揮部下能力合理本能讓下大問題，導工作分派潛能；對下地分派工屬滿意，沒致嚴重部下屬工作中作，并能給有顯然的不滿意；基的重要問予必需的忙閑不均本不可以指導題實時給指導現(xiàn)象；有時部下工作予指導會指導下屬工作ABCD對部下的對大部分對一部分對部下的大絕大多半問題能夠問題能夠部分問題不業(yè)務指導問題都能與成員進供給必定能供給有效供給比較行有效討指導指導滿意的指論，并供給導比較滿意的指導ABCD幫助所有關懷大部對部下的不可以讓部下部下明確分部下的自己發(fā)展理解自己的自己的發(fā)個人發(fā)展，會提出一發(fā)展方向，部下發(fā)展展道路，并并能提出些建議，也而且基本不且獲得下改良的要能有時提能指出部下屬認可；隨求或建議出改良要的改良點時指出下求屬的改良點管理力度ABCD部下行為能夠嚴格基本能夠難以規(guī)范下成為其余規(guī)范部下規(guī)范部下屬行為部門員工行為行為效仿的榜樣附件四：員工能力查核指標評定表高出目標達到目標靠近目標遠低于目指標項標人際交往能力ABCD簡單與他能夠與他較為自我，獨斷專行,人成立可人成立可不易與他不易與他關系成立信任的積信任的長人成立長人相處，自極發(fā)展的期關系期關系我關閉長久關系ABCD擅長與他能夠與他團隊合作不可以與他人合作共人合作共精神不強，人很好合事，互相支事，互相支對工作有作，獨斷專持，充散發(fā)持，保證團影響行團隊合作揮各自的隊任務的優(yōu)勢，保持達成優(yōu)秀的團隊工作氛圍解決矛盾ABCD奇妙地和能夠解決解決矛盾碰到矛盾建設性地已發(fā)生的手法僵硬，不知怎樣解決不一樣矛盾，不致影響工作解決矛盾對工作產(chǎn)順利進行生大的負面影響ABCD對他人較能關懷他有時能關不太關懷關懷，簡單人，諒解他心他人，體他人，對他感知他人人，領悟他會他人的人的需求的想法，體人的懇求，苦處毫無感覺敏感性諒他人，善有時幫助于領悟他想方法解人的懇求，決并付之于適合的言行影響力團隊發(fā)展ABCD易于與他能夠依據(jù)尚能與他沒法與人人交流，積公司要求人合作，但協(xié)調(diào)極促使團努力促使協(xié)調(diào)不善，隊協(xié)作，在團隊的協(xié)影響工作團隊中是作和交流，自然的核使工作順心人物，并利展開能指引團隊達到組織目標ABCD能夠表述能說服下說服他人沒法說服自己的主級、同事、比較困難他人，或咄張、論點及上司接受咄逼人，或說服力原由，比較某一看法躲避讓步簡單的說與建議服他人接受某一看法與建議應變能力ABCD待人處世待人處世對公司的待人處世很靈巧，善較靈巧，能變化或角刻板，適應于審時度夠依據(jù)公色的轉變性差勢，很簡單司要求，認不太適應，適應崗位、可公司變工作展開職位或管化所帶來有困難理的變化的沖擊，并所帶來的能順利的沖擊，并能達成轉變適應其變化很快適應環(huán)境，取得主動ABCD能踴躍影能以自己有時能影對他人幾影響能力響他人的踴躍的言響他人乎無影響思想方式行率領大力和努力方家努力工向作領導能力評估ABCD能合理評能較為合能夠按公沒法正確價他人的理的評論司要求對評估他人技術和績他人的技他人作評效，使部下能和績效，估心悅誠服，指出其不并能使下足屬明確努力方向ABCD擅長認識能夠依據(jù)不可以很好對部下的部下需要，實質狀況，的利用反工作無反經(jīng)過一對經(jīng)過培訓饋和培訓饋和培訓反應和培一的反應和反應幫的手段訓和培