人力資源環(huán)境分析

人力資源環(huán)境分析第1頁/共72頁第一節(jié)人力資源環(huán)境分析概述第二節(jié)人力資源環(huán)境分析的基本方法第三節(jié)人力資源外部環(huán)境分析第四節(jié)人力資源內(nèi)部環(huán)境分析第五節(jié)人力資源環(huán)境分析與對策第2頁/共72頁一、人力資源環(huán)境分析的意義企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源規(guī)劃的基礎；從長期來看，能夠幫助企業(yè)識別所面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保障。【案例學習】JD公司投資項目思考：請分析當?shù)氐娜肆Y源環(huán)境，指出當?shù)厝肆Y源環(huán)境存在哪些優(yōu)勢和問題？應當如何妥善解決？第3頁/共72頁二、人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容和步驟人力資源環(huán)境分析的對象外部環(huán)境宏觀環(huán)境：政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、技術微觀環(huán)境：產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境、股東、顧客、供應商等內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等第4頁/共72頁

一般分三步：

1．盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的各種因素（即使90％可能最終沒用，但也只有廣泛搜集信息才可能不漏過那10％的信息）

2．對上述影響因素進行分類

3.把選擇出來的各種影響環(huán)境變化的因素制成關系圖人力資源環(huán)境分析的步驟:獨立因素可預測因素不可預測因素不變因素影響變化的因素變動因素非關鍵因素關鍵因素非獨立因素第5頁/共72頁可行性分析：

通過分析，驗證或證明一個項目或者方案、計劃是否可以實行，或者實行的價值有多大?？赡苄苑治觯?/p>

分析一件事情發(fā)生的可能性有多大或者概率有多少。此處，可能性分析主要指某一環(huán)境因素是否會影響到人力資源工作，其可能性有多大？

可行性分析即在可能性分析的基礎上，進一步分析這一因素對人力資源工作會產(chǎn)生怎樣的影響。

第6頁/共72頁三、人力資源環(huán)境分析的原則客觀性原則全局性和重點突出性原則系統(tǒng)性原則未來性原則第7頁/共72頁客觀性原則一，獲取信息的資料、數(shù)據(jù)要真實、客觀；二，從事人力資源環(huán)境分析的工作者要改善自己的心智模式。第8頁/共72頁彼得·圣吉自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考

—五項修煉“21世紀的管理圣經(jīng)”第9頁/共72頁“人力資源管理很大程度上就是在管理人心和行為，而心智模式對人心和行為有很大的影響；心智模式與公司的文化、價值觀、做事規(guī)則等越協(xié)同，公司的氛圍就越和諧，個人和組織的績效也越容易達成。”

——正略鈞策副總裁鄭宏

人力資源管理與心理學關系密切第10頁/共72頁

心智模式是深植于我們心靈之中，關于我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。假如沒有認知上的心靈地圖，人類無法探究這個復雜的世界，而所有這些心靈地圖在本質(zhì)上都有其缺陷?！兜谖屙椥逕挕?/p>

心智模式是根深蒂固于人們心中，影響人們了解世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚或圖像、印象等等。

第11頁/共72頁心智模式特點：1、每個人都具有心智模式；2、心智模式?jīng)Q定了我們觀察事物的視角和做出的相關結(jié)論；3、心智模式是指導我們思考和行為的方式；4、心智模式讓我們將自己的推論視為事實；5、心智模式往往是不完整的；6、心智模式影響著我們的行為的結(jié)果，并不斷強化；7、心智模式往往會比其有用性更加長壽。第12頁/共72頁

同樣的人和事，用不同的心智模式去觀察和對待，結(jié)果常常會大相徑庭。

故事一：誰偷了我的斧頭？偏見、假設，不正常、多疑的心智模式來看待他人。

故事二：老太太的兩個女兒不同的心智模式?jīng)Q定了人們觀察事物的視角，從不同的角度去思考問題，會得出不同結(jié)論。

第13頁/共72頁一、PEST宏觀環(huán)境分析法

P-Politics政治與法律環(huán)境E-Economic經(jīng)濟環(huán)境S-Social社會文化環(huán)境T-Technology技術環(huán)境第14頁/共72頁P政治法律環(huán)境：

主要指法律、政府機構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團體對企業(yè)活動可能產(chǎn)生的影響。

包括：國家的政治制度、國家頒布的方針政策、法律、法規(guī)、法令等方面的因素。

——具有控制和調(diào)節(jié)作用第15頁/共72頁政府政策影響企業(yè)經(jīng)營行為改革開放的政策；08年金融危機時，鼓勵農(nóng)民工創(chuàng)業(yè)的扶持政策。法律、法規(guī)對企業(yè)的影響：既保護企業(yè)的正當利益，又監(jiān)督和制約了企業(yè)的行為。《反不正當競爭法》規(guī)范企業(yè)行為，制裁不正當競爭行為直接鼓勵和限制某些商品的生產(chǎn)和銷售，如煙花爆竹、槍支彈藥、違禁藥品等第16頁/共72頁《中華人民共和國勞動合同法》（新《勞動法》）

——2008年1月1日開始實施保障了勞動者的合法權益；規(guī)定了用人單位在招人、用人、解聘等處理勞資關系方面應遵循的原則、承擔的責任。

第17頁/共72頁屬于不可控因素，帶有強制性約束力；企業(yè)只有適應這些環(huán)境，使自己的行為符合國家的政治路線、政策、法律法規(guī)，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。第18頁/共72頁E經(jīng)濟環(huán)境

包括經(jīng)濟發(fā)展速度、人均國民生產(chǎn)總值、消費者的消費水平及趨勢、金融狀況，以及經(jīng)濟運行的平穩(wěn)性和周期性波動等因素。

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對人力資源管理的影響

經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)對勞動力需求加大，對人才的爭奪會更加激烈；

反之，在宏觀經(jīng)濟低速發(fā)展或停滯甚至是倒退的情況下，企業(yè)陷入窘境，不得不裁員來縮減成本，把更多的員工推向勞動力市場。[學習：通用汽車的衰落]改變了就業(yè)模式。第20頁/共72頁S社會文化環(huán)境

社會文化發(fā)展水平的概況，包括社會結(jié)構(gòu)、社會風俗和習慣、一個地區(qū)的文化底蘊、文化發(fā)展、以及人們的價值觀念、倫理道德、還有人口數(shù)量和人口變化等因素。

第21頁/共72頁

人口因素，包括人口總規(guī)模、人口出生率和自然增長率、年齡結(jié)構(gòu)與性別結(jié)構(gòu)、受教育程度結(jié)構(gòu)、地域分布結(jié)構(gòu)、民族結(jié)構(gòu)、人口質(zhì)量、人均收入等，

對人力資源工作有著直接的影響，它影響著企業(yè)所在地區(qū)人力資源的供給情況。第22頁/共72頁T技術環(huán)境

技術是一種創(chuàng)造性——破壞性因素；變化快、變化大、影響面廣

當一種新技術給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機會的同時，可能對另一行業(yè)形成巨大的威脅。中國制造中國創(chuàng)造，擁有自主品牌，是企業(yè)做強做大的唯一出路。第23頁/共72頁對人力資源工作的影響：對員工知識、技能提出更高要求；增大了企業(yè)培訓的壓力第24頁/共72頁P政治與法律政治制度與體制民主與法制政局局勢國際關系方針政策(改革開放政策、人力資源流動政策)……

S社會文化人口狀況教育水平就業(yè)比率宗教信仰價值觀念風俗習慣……E經(jīng)濟宏觀經(jīng)濟政策國家經(jīng)濟形勢經(jīng)濟發(fā)展水平國民收入消費結(jié)構(gòu)儲蓄與信貸……T技術國家科研投入科技政策高新技術商品化程度技術發(fā)展趨勢……PEST環(huán)境因素分析第25頁/共72頁知識擴展：

分析外部環(huán)境時，我們應思考的問題？政治方面：當前政治局勢是否穩(wěn)定？是否馬上就要進行大選？（在我國影響較?。┪覀兪欠衲艿玫秸闹С?？（企業(yè)都渴望得到政府扶持）我們的業(yè)務是否會受到立法的制約？我們是否和那些政治敏感國家保持著進出口往來？（ex：日本）我們的資產(chǎn)是否存在被查封的可能性？我們的競爭對手是否和政府之間關系密切？第26頁/共72頁經(jīng)濟方面：匯率是否會影響我們的進出口？公司的稅額是否會改變？利率會對我們的投資產(chǎn)生什么樣的影響？（加息加重還貸壓力）利率，稅率等是否會影響我們客戶的消費習慣？我們的股東期望達到什么樣的目標？我們是否有必要引進外部資金來加強我們的戰(zhàn)略？第27頁/共72頁社會方面：我們的某些商業(yè)活動是否會削弱我們對公眾的吸引力？我們現(xiàn)有的市場會不會受到威脅？或者我們有沒有新的發(fā)展機會？是否會有大規(guī)模的人口統(tǒng)計活動？如果我們不是處在商品消費鏈的末端，那么我們是否知道誰是最終消費者？影響他們的因素都有哪些？第28頁/共72頁技術方面：哪一方面的技術可能影響我們客戶的需求？我們是否有能力革新自己的內(nèi)部技術？我們是否擁有充分的鍛煉機會和投資以便能夠跟上科技發(fā)展的步伐？我們的競爭對手有哪些舉措？是否有什么新技術產(chǎn)品會減低客戶對我們產(chǎn)品的需求？第29頁/共72頁二、SWOT分析法

（態(tài)勢分析法）S-Strength：強項、優(yōu)勢；W-Weakness：弱項、劣勢；O-Opportunity：機會、機遇；T-Threat：威脅、對手；一種最常用的綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的方法。主要思想：發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，明確以后的發(fā)展方向。第30頁/共72頁優(yōu)、劣勢分析(S/W)：著眼于企業(yè)自身的實力或弱點；機會和威脅分析(O/T)：著眼于外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上。

SWOT分析

分別對S、W、O、T四方面進行分析

第31頁/共72頁優(yōu)勢與劣勢分析（SW）：

競爭優(yōu)勢（S）：消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。

●技術技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術；低成本生產(chǎn)方法；雄厚的技術實力；較強的研發(fā)實力等；●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線；現(xiàn)代化車間和設備；豐富的自然資源儲存；吸引人的不動產(chǎn)地點；充足的資金，完備的資料信息；第32頁/共72頁

●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象；良好的商業(yè)信用；積極進取的企業(yè)文化；

●人力資源優(yōu)勢：在關鍵領域擁有專長的員工；積極上進的員工；具有較強的學習能力及豐富的經(jīng)驗；

●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系；完善的信息管理系統(tǒng)；強大的融資能力；

●其他（使企業(yè)獲得競爭能力）優(yōu)勢：強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡；與供應商良好的伙伴關系；對市場環(huán)境變化的靈敏反應；市場份額的領導地位；第33頁/共72頁競爭劣勢（W）：公司缺少某種資源或能力，或某種會使公司處于劣勢的因素。

可能導致內(nèi)部弱勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術;●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn);●關鍵領域里的競爭優(yōu)勢正在喪失;

例如：財力不足；人力資源不足；市場份額降低，銷售網(wǎng)絡不健全；生產(chǎn)線陳舊、生產(chǎn)效率低等第34頁/共72頁機會與威脅分析（OT）環(huán)境威脅(T)：環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，可削弱公司競爭地位；環(huán)境機會（O）：對公司發(fā)展具有吸引力的因素，可使公司獲得競爭優(yōu)勢。第35頁/共72頁企業(yè)外部機會（O）——確認、評價每一個機會，把握最佳機會。

新產(chǎn)品的誕生——（eg：電動車）；

新市場的開拓；國外市場對國內(nèi)產(chǎn)品的壁壘解除——（eg:英國牛肉出口）；競爭對手的失誤——（eg:三聚氰胺事件）；

第36頁/共72頁威脅(T)：

同行業(yè)中將產(chǎn)生新的強大的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場需求量減少；行業(yè)政策發(fā)生變化；

客戶或供應商的談判能力提高；

第37頁/共72頁優(yōu)勢-Strengths劣勢-Weakness技能或者重要的專門技術寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的品牌聲譽使公司能獲得競爭優(yōu)勢的成就或者屬性強大的聯(lián)盟或合作公司缺乏有重要意義的技能和專門技術缺乏有重要意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要意義的人力資本缺乏有重要意義的組織資產(chǎn)在關鍵領域里競爭優(yōu)勢正在喪失機會-Opportunities威脅-Threats進入新的地域市場或者產(chǎn)品市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更大的客戶群服務將公司的技能或技術訣竅轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或新業(yè)務前向或者后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手的機會聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到業(yè)務蕭條或經(jīng)濟周期沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方向變動優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)第38頁/共72頁戰(zhàn)略制定的基本原則：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；第39頁/共72頁三、對環(huán)境不確定性的分析和處理企業(yè)外部環(huán)境并非靜止不變，其不斷變化使之具有不確定性；環(huán)境的不確定性可能對企業(yè)造成嚴重影響：

某海外資源開發(fā)項目可能因當?shù)赝蝗槐l(fā)戰(zhàn)爭而毀于一旦；釣魚島問題影響日在華企業(yè)；第40頁/共72頁不確定性程度按照兩個特性（維度）來劃分：

環(huán)境的簡單或復雜程度；環(huán)境的穩(wěn)定或不穩(wěn)定程度；第41頁/共72頁

自學作業(yè)自己動手查資料學習：內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略所列舉的幾種方法。第42頁/共72頁四、波特的競爭環(huán)境五因素分析法（五力競爭模型或五力分析模型）

邁克爾?波特第43頁/共72頁

波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，即任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即現(xiàn)有競爭對手之間的競爭、新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的砍價能力、供應商的砍價能力。第44頁/共72頁1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的威脅

現(xiàn)有企業(yè)之間最殘酷的競爭方式：

價格戰(zhàn)第45頁/共72頁“2000年的彩電價格戰(zhàn)是一次非理性的降價，不僅消耗了企業(yè)自身資源，透支了企業(yè)未來的競爭力，而且無法保證消費者日后的售后服務。這是一場在錯誤的時間、錯誤的地點、發(fā)動的一場錯誤的價格戰(zhàn)”。

---ＴＣＬ集團總裁·李東生“我們是在流著血打價格戰(zhàn)”。

---樂華公司總經(jīng)理·吳紹璋

第46頁/共72頁以下情況意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會加劇：

行業(yè)內(nèi)存在為數(shù)眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者（競爭者的數(shù)量和實力）；例：90年代我國VCD市場市場趨于成熟，行業(yè)增長緩慢（市場的發(fā)展速度）；高固定成本；缺乏產(chǎn)品差異化；退出壁壘（障礙）過高第47頁/共72頁2、潛在競爭對手的威脅當一個企業(yè)在某方面擁有競爭優(yōu)勢后，必然引起競爭對手的仿效。行業(yè)同樣如此。

潛在進入者，可以是新創(chuàng)辦的企業(yè)，也可以是由于實現(xiàn)多元化經(jīng)營而新進入本行業(yè)的企業(yè)。第48頁/共72頁3、用戶的砍價能力

第49頁/共72頁4、供應商的砍價能力

第50頁/共72頁5、替代品的威脅

直接替代品：某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品；間接替代品：由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。第51頁/共72頁最殘酷競爭情形： 市場環(huán)境異常緊張，所有廠商的利潤水平都長期低于平均水平甚至虧損。進入壁壘低，替代品競爭激烈，供應商和顧客的談判優(yōu)勢強，從利潤的角度來看，整個行業(yè)結(jié)構(gòu)是沒有吸引力的。最理想競爭環(huán)境： 供應商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進入壁壘較高，現(xiàn)有廠商間的競爭也比較溫和，這說明，行業(yè)利潤會很高，具有強大的吸引力。

公司戰(zhàn)略必須做到： 第一，盡可能的擺脫這五種力量的不利影響，使其朝著有利于 公司的方向改變；第二，加強創(chuàng)新，建立強大的、安全的持續(xù)競爭優(yōu)勢。第52頁/共72頁平時作業(yè)（一）

選擇一家你熟悉（身邊）的企業(yè)，通過調(diào)查分析，運用“swot分析法”分析該企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境（包含HR環(huán)境）并在此基礎上提出該企業(yè)發(fā)展方向。要求：小論文形式，結(jié)構(gòu)合理，語言通順嚴謹；

請勿網(wǎng)上抄襲；第八周上交。第53頁/共72頁第四節(jié)人力資源內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)文化非正式組織企業(yè)的其他部門工會第54頁/共72頁一、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況

人力資源的數(shù)量人力資源質(zhì)量對人力資源的利用狀況第55頁/共72頁二、企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)重組兼并和接管全面質(zhì)量管理第56頁/共72頁（一）企業(yè)重組組織結(jié)構(gòu)日益扁平化。這一決策會影響員工工作熱情及對組織忠誠度。第57頁/共72頁（二）兼并和接管人力資源（員工）整合問題是兼并獲得成功的最大障礙。

——如何留住被兼并企業(yè)中的人才？

——如何安置過剩人員？聯(lián)想收購IBMPC

第58頁/共72頁錢穎一：“聯(lián)想和IBM個人電腦的整合，當時很多人并不看好。我記得當時一些IBM在日本的員工就明確表示合并后要離開。這一整合的成功，在我看來，最有借鑒意義的是人力資源整合的成功，它遠比資本的整合更艱難，也更有意義。聯(lián)想在這方面有過人之處。第59頁/共72頁

比如，在完成對IBM

PC業(yè)務的并購后，聯(lián)想就把總部遷到了美國。楊元慶擔任董事長，但CEO一直都是由非原聯(lián)想的外國人擔任，先是原IBM的人，現(xiàn)在是原戴爾的人。不僅如此，現(xiàn)在的高管層中非原聯(lián)想的人的比例很高。也就是說，在用人方面，聯(lián)想實現(xiàn)了國際化。這一點是很了不起的。第60頁/共7