萬通住宅建設事業(yè)部管理制度

能能住宅建設事業(yè)部管理制度【管理目標】第一條住宅建設事業(yè)部通過持續(xù)的制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不斷提高管理水平，促進業(yè)務和部門的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)北京萬通的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標?！竟芾砟Ｊ健康诙l住宅建設事業(yè)部實行制度化管理基礎上的目標管理，通過設計完整、科學、規(guī)范化的經(jīng)濟指標體系，將事業(yè)部的目標層層分解、層層落實：1以流程管理為軸心，對所有經(jīng)營領域的關鍵業(yè)務確立有效、簡潔的程序和作業(yè)標準；圍繞基本業(yè)務流程，理順各種輔助流程的關系，不斷優(yōu)化工作和業(yè)務流程，系統(tǒng)地2、根據(jù)業(yè)務流程特點設定崗位職責。崗位職責能量化的都量化，不能量化的都細【管理體制】第三條住宅建設事業(yè)部采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下設計劃經(jīng)營中心(4產(chǎn)品管理中心(3人)、工程管理中心(3人)和營銷管理中心(4人)。第四條北京萬通、住宅建設事業(yè)部與項目公司間的關系如下:1北京萬通是決策和投資中丿心北I宅建設事業(yè)部是管理中心、I利潤中心,L其他部事業(yè)部負責具體的經(jīng)營業(yè)務3、、北京萬通對住宅建設事業(yè)部的管理，以資金控制和財務管理為主。|住宅4、北京萬通通過行使以下權(quán)力對項目公司實行管理:I按照現(xiàn)L代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，北京通作為出資者依法對萬；全資子公司、控項目公司參股子公司分別享有選擇、委派、推薦和提名管理者董或監(jiān)督者的權(quán)利。項目公司董事長由住宅建設事業(yè)部提北京萬通任命；其名,名任命。北京萬通委托住宅建設事業(yè)部選擇、推薦、提名和委派管理者，實項施人事司理權(quán)1| … 主管財務副2)I北京萬通財務管理部直接委派項目公司財務總監(jiān)：北京萬通工程預算控制中心直接委派項1目公司預算咅部經(jīng)理人事行政北京萬前財務管理部有資金調(diào)控市統(tǒng)一調(diào)控銷目售司的資金務4)北京萬通以投資者的身份，決定或參與投資企業(yè)的利潤分配決策，并依據(jù)最終分配5)過程控制與結(jié)果審計權(quán)。第五條住宅建設事業(yè)部受北京萬通委托負責住宅類物業(yè)的開發(fā)和投資，對項目公司進第六條住宅建設事業(yè)部對項目公司管理遵循的原則：2、企業(yè)標準和制度規(guī)范的統(tǒng)一；3、人力資源管理基本政策的統(tǒng)一；4、財務管理體系的統(tǒng)一；第七條住宅建設事業(yè)部主要通過行使以下權(quán)力實現(xiàn)對項目公司的管理：1、住宅建設事業(yè)部有提名項目公司總經(jīng)理的權(quán)利；有選擇、委派項目公司副總經(jīng)理和2、住宅建設事業(yè)部負責考核項目公司部門經(jīng)理以上人員(不包括財務總監(jiān)、財務經(jīng)理與預算經(jīng)理)，并決定其薪酬；3、住宅建設事業(yè)部在北京萬通資金使用計劃指導下，調(diào)配、審批項目公司的資金使派的一名董事；如果是合資項目，還不包括項目合作方選派的董事)。第九條項目公司董事會授權(quán)住宅建設事業(yè)部依照本制度管理項目公司?！竟芾硎侄巍康诰艞l計劃和目標管理住宅建設事業(yè)部通過制定、執(zhí)行以下計劃，實現(xiàn)對項目公司的計劃和目標管理：1)項目公司資金使用計劃；2)項目施工計劃；3)項目開發(fā)計劃；4)產(chǎn)品設計進度計劃；5)銷售計劃。1)住宅建設事業(yè)部資金使用計劃；2)管理費用計劃；3)人員編制計劃；4)總利潤和總利潤分解計劃；5)土地儲備與開發(fā)計劃；第十條報表匯報制度項目公司以規(guī)定的格式、規(guī)定的內(nèi)容、規(guī)定的程序，定期、不定期地向住宅第十一條重點項目跟蹤制度根據(jù)項目公司的利潤貢獻、項目風險等，確定重點項目；住宅建設事業(yè)部對重點項目實行持續(xù)跟蹤、重點關注，降低項目的經(jīng)營風險。第十二條巡視制度住宅建設事業(yè)部定期、不定期地對項目公司進行巡視，指導、監(jiān)督項目公司【計劃經(jīng)營中心職責和崗位職責】一、計劃經(jīng)營中心職責綜述 (一)組織事業(yè)部各中心和公司有關部門進行項目可行性論證； 三)協(xié)助事業(yè)部領導制定事業(yè)部的年度目標和計劃，并監(jiān)督計劃執(zhí)行情況； 并監(jiān)督執(zhí)行； (五)協(xié)助事業(yè)部領導對事業(yè)部外派人員進行管理； (六)事業(yè)部文件的文檔管理工作； (七)戰(zhàn)略合作伙伴的選擇和數(shù)據(jù)庫的建立； 協(xié)助其它部門的工作。二、計劃經(jīng)營中心職責 (一)可行性分析階段和項目公司成立前：2)參與項目開發(fā)計劃和進度制定；4)組織項目可行性論證。2、編制事業(yè)部項目測算表和資金使用計劃1)項目可行性論證和實施階段，及時向財務部、預算控制中心通報項目土地、前期等費2)根據(jù)項目的開發(fā)計劃、經(jīng)濟測算、管理費用等情況，領導編制項目資金使用計劃，報公司和事業(yè)部領導批準。(二)項目公司成立后：監(jiān)督項目公司財務管理部定期(每月、每季度、每年)向計劃經(jīng)營中心報送項目財務報表；3、匯報資料整理、分析、匯報、反饋、歸檔工作1)根據(jù)項目開發(fā)計劃和資金使用計劃，對匯報資料進行整理、分析，及時向領導匯報；資料，為領導決策提供幫助；3)將各中心轉(zhuǎn)交資料進行整理、分類，進行檔案管理。4、執(zhí)行重點項目跟蹤制度、項目巡視制度。(三)項目結(jié)束時：1)組織對項目開發(fā)情況進行總結(jié)、分析；2)將分析結(jié)果形成文檔，并歸檔。2、匯總、歸檔有關項目開發(fā)的資料。(四)其他職責：1、土地資源拓展和儲備；2、協(xié)助事業(yè)部領導制定事業(yè)部的年度目標和計劃，并監(jiān)督計劃完成情況1)根據(jù)公司發(fā)展要求，協(xié)助事業(yè)部領導制定事業(yè)部年度目標和計劃，并分解到每個分公司、項目；2)與公司財務部、事業(yè)部有關部門緊密合作，全程監(jiān)督目標和計劃的進度情況。1)組織、協(xié)調(diào)事業(yè)部、分公司、項目公司持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程；2)組織、協(xié)調(diào)事業(yè)部、分公司、項目公司建立和完善管理制度；3)監(jiān)督管理制度的執(zhí)行。三、計劃經(jīng)營中心崗位職責(一)計劃經(jīng)營中心總監(jiān)崗位職責1、計劃經(jīng)營中心總監(jiān)負責計劃經(jīng)營中心的日常業(yè)務組織和管理工作，受住宅建設事業(yè)部領導；2、組織制定事業(yè)部的年度目標和計劃，并監(jiān)督計劃完成情況；3、組織、協(xié)調(diào)事業(yè)部、分公司、項目公司的業(yè)務流程優(yōu)化和制度建設；4、組織事業(yè)部各中心和公司有關部門進行項目可行性論證；5、組織編制事業(yè)部項目經(jīng)濟測算表和資金使用計劃，并全程監(jiān)督；6、監(jiān)督定期報表匯報制度的執(zhí)行，負責貫徹重點項目跟蹤制度和項目巡視制度制度；7、組織土地資源拓展和儲備；8、監(jiān)督檔案管理工作的實施；9、協(xié)助領導對外派人員進行管理；中心需與其它部門、中心的合作的工作。(二)投資分析崗位職責、協(xié)助領導制定事業(yè)部的年度目標和計劃，并監(jiān)督計劃完成情況；根據(jù)公司發(fā)展要求，協(xié)助事業(yè)部領導制定事業(yè)部年度目標和計劃，并分解到每個分公司、項目；與公司財務部、事業(yè)部有關部門緊密合作，全程監(jiān)督目標和計劃的進度情況。3、編制事業(yè)部項目經(jīng)濟測算表和資金使用計劃，并全程監(jiān)督； (三)文檔管理崗位職責1、事業(yè)部機要文件、項目檔案等文檔管理工作；、催辦、傳閱及歸檔工作；3、負責事業(yè)部日常文件處理及行政事務?！井a(chǎn)品管理中心管理制度】在公司總戰(zhàn)略的指導下，在住宅事業(yè)部計劃經(jīng)營中心和營銷管理中心的配合下具體實施建設計成果正確實施并把握項目的宏觀成本控制，最大限度地實現(xiàn)公司對產(chǎn)品的目標定位及商業(yè) (一)開發(fā)項目的方案設計及技術設計的全程管理 (二)開發(fā)項目的產(chǎn)品研發(fā) (三)配合項目公司進行施工過程(主要是建筑的內(nèi)外裝飾及環(huán)境施工)的管理 (四)設計變更的審批 (五)建筑成本的宏觀控制六)建筑材料及設備的審批三、各職責工作內(nèi)容詳述 (一)開發(fā)項目的方案設計及技術設計的全程管理1.參與項目的市場調(diào)查及定位報告的編制工作；2.負責項目設計概念的編制工作；3.負責設計方案的招標及議標的組織工作；4.根據(jù)可研報告中對產(chǎn)品的定位及成本要求編制開發(fā)項目的技術設計任務書并全程控制技術設計的質(zhì)量和進度；5.在綜合考慮實際效果及性價比的情況下對建筑材料及設備進行審批； (二)開發(fā)項目的產(chǎn)品研發(fā)1.掌握公司計劃進入地區(qū)房地產(chǎn)設計發(fā)展的最新動態(tài)，定期組織相關設計人員進行參觀、學習、交流等活動；2.負責相關新材料、新技術、新工藝的搜集及推廣應用工作；3.負責搜集整理設計方面的工程通用規(guī)范及常規(guī)作法。4.總結(jié)萬通產(chǎn)品的共性特點及成功經(jīng)驗并研究其在設計中的通用性。 (三)配合項目公司進行施工過程(主要是建筑的內(nèi)外裝飾及環(huán)境施工)的管理1.負責組織各階段圖紙的內(nèi)部審核及設計交底工作，參與項目的圖會審工作；2.負責解決施工過程中出現(xiàn)的設計問題。3.協(xié)助駐現(xiàn)場設計師檢查施工圖紙的實施情況，解決設計問題。4.深入施工現(xiàn)場，配合駐現(xiàn)場建筑師做好環(huán)境施工的特殊效果的把關工作，5.參與項目的驗收6.負責項目竣工驗收開始至入伙前的設計整改工作 (四)設計變更的審批負責對涉及開發(fā)項目的概念設計、規(guī)劃設計招投標(規(guī)劃、單體、裝修、綠化景觀)及施工圖設計的組織和審查.2)負責賣場的重點跟蹤、樣板房施工的效果審驗及優(yōu)化、售樓處及環(huán)境施工的效果審驗及優(yōu)化、精裝表面工藝的質(zhì)量審查；負責為解決現(xiàn)場技術問題提供原則性意見；負責設計變更、重大變更直接協(xié)調(diào)設計院解決，做好變更原因、必要性及最終變更意見決策.五)建筑成本的宏觀控制1.負責從設計角度控制項目成本并建立相應設計成本控制體系；2.從材料及設備的選擇上控制項目成本； (六)建筑材料及設備的審批1.配合設計師負責主要裝飾材料、設備選型的審批工作；2.負責裝修樣板間的審批工作；四、管理工作程序(一)設計單位選擇方法1.職責按照項目發(fā)展的要求，對設計單位進行選擇、評估和控制，以保證設計單位的設計能力和成果滿足項目發(fā)展的要求職2.程序1)產(chǎn)品管理中心各建筑師應經(jīng)常性收集各類設計單位信息，掌握各專業(yè)設計單位的基本情況，建立設計單位資料庫；2)產(chǎn)品管理中心根據(jù)開發(fā)項目的特點和設計公司的專業(yè)特長選擇入圍設計單位，在征詢?nèi)雵O計單位意向后發(fā)出設計招標函；3)在收齊入圍設計單位在規(guī)定期限內(nèi)的回復函后，根據(jù)設計公司所能提供的服務質(zhì)量及設計費用等因素確定入選的設計單位；(二)設計過程的管理1)設計部建筑師根據(jù)項目發(fā)展計劃編制項目設計工作計劃，控制中標設計單位工作進度；2)當方案設計需進行修改時，設計部項目建筑師負責將方案評審的修改意見反饋給設計單位，并對方案修改的過程進行跟蹤，完成后將修改的方案報主管領導審批；3)施工圖設計；設計部項目建筑師安排設計單位進行施工圖的設計，向設計單位明確施工圖設計的具體內(nèi)容、時間要求并進行跟蹤完成；如項目方案設計單位及施工圖設計分別由兩家設計單位負責設計，則由設計管理部經(jīng)理會同項目建筑師安排兩家設計單位進行設計交底，避免出現(xiàn)設計工作中的缺項或漏4)項目施工過程中，項目建筑師負責與設計單位保持密切聯(lián)系，具體工作主根據(jù)項目發(fā)展的實際需要，向設計單位提出設計修改要求與建議；審核設計單位的修改通知，確保設計修改符合項目發(fā)展的要求，并對設計更改實時控計單位直接發(fā)函施工單位進行更改，從而導致設計失控；組織設計單位從設計角度做好項目成本的控制工作。設計變更管理辦法設計變更均采用書面的形式；設計變更書面形式為設計變更審核單；設計變更審核單由駐現(xiàn)場建筑師發(fā)出，產(chǎn)品管理中心審批答設計變更審核單主要用于下述修改工作：施工圖錯誤導致難以施工需進行的修改；業(yè)主買樓提出要求需進行的修改；設計單位提供的修改通知單需進行的修改；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工錯誤需進行的修改；樣板施工效果不佳需修改或更換樣板；施工單位或地盤對施工圖設計理解表示不清，需進一步對施工圖內(nèi)的施工作法及材料使用有異議的，結(jié)合實際情況提出更好的施工方案的。設計變更的分類:分為現(xiàn)場變更和技術變更兩類：現(xiàn)場變更：凡由施工工藝、工序所引起的變更稱為現(xiàn)場變更；技術變更：凡涉及效果、功能等重大設計修改的變更稱為技術變更；施工現(xiàn)場設計協(xié)調(diào)與效果控制程序為確?，F(xiàn)場施工滿足設計意圖，最終效果達到設計要求。由駐本部建筑師與駐現(xiàn)場建筑師負責設計協(xié)調(diào)和現(xiàn)場控制。程序1.駐本部建筑師與駐現(xiàn)場建筑師職責一致，對設計成果貫徹控制目標一致，形成搭檔關系；2.駐本部建筑師為設計部常駐人員，負責項目設計期間重點部位的設計管理，駐本部建筑師應著重于宏觀設計角度進行設計控制；3.駐現(xiàn)場建筑師為常駐項目施工現(xiàn)場，負責項目實施期間和后期技術管理，駐現(xiàn)場建筑師應著重于具體實施過程中實施細節(jié)的設計控制；4.對于現(xiàn)場的問題，駐本部建筑師應會同駐現(xiàn)場建筑師即時解決處理，不能即時解決的問題則做好記錄，交由設計單位或通過部門或公司評委會研究給予處理。重大的設計問題則由駐現(xiàn)場建筑師組織設計單位到現(xiàn)場查看，協(xié)同駐現(xiàn)場建筑師與施工單位一并商量解決；5.根據(jù)現(xiàn)場問題的不同性質(zhì)如需對設計進行變更的可參設計變更工作程序執(zhí)到施工現(xiàn)場巡視，對施工現(xiàn)場的效果進行以下控制及檢查：7.實際做法是否與設計相符；8.材料是否與樣板相符；9.色彩是否與原方案相同；10.駐現(xiàn)場建筑師應根據(jù)現(xiàn)場實際狀況判斷實施是否達到設計要11.發(fā)展中階段性駐本部建筑師負責組織設計部及公司領導參加的評審會對項目成果和最終成果的效果進行評審，對現(xiàn)場效果達不到預期效果的需提出修改意見，項目設計小組做好記錄。12.建筑師或裝飾設計師安排設計單位進行施工圖的設計，向設計單位明確施工圖設計的具體內(nèi)容、時間要求并進行跟蹤完成；13.建筑師或裝飾設計師負責將施工圖發(fā)放相關部門；施工階段的設計跟蹤；15.建筑師或裝飾設計師組織設計部相關設計師進行圖紙會審工作；16.在項目施工中，建筑師或裝飾設計師負責檢查設計圖紙的實施情況，及時糾正施工偏17.對公司提出的其他修改意見和現(xiàn)場與設計不符的情況，建筑師或裝飾設計師應及時調(diào)整設計方案并與設計單位聯(lián)系，商討修改方案，發(fā)出工程指令，并向工程部交底。19.設計部建筑師或裝飾設計師要求設計單位做出項目裝修材料樣板，并編寫裝修材料樣品清單，在合約分判及發(fā)標時提供確定樣板給工程部、合約部；20.樣板評審由設計部組織進行，正式評審意見由駐本部建筑師或裝修設計師匯總，報公司領導通過評審意見，并將調(diào)整后確定樣板作為實施依據(jù)；21.材料施工樣板：有必要定樣的所有面層材料及基層材料，工程部須協(xié)調(diào)分包在材料采購前送樣至建筑師或裝飾設計師進行確認，由建筑師或裝飾設計師在樣板上簽字后存放于駐現(xiàn)場建筑師處，在材料進場時依照樣板進行驗收；22.公共裝飾工程由設計部配合工程部進行施工技術支持，設計部側(cè)重設計效果的把握，工程部側(cè)重現(xiàn)場質(zhì)量、進度、協(xié)調(diào)等方面的管理工作；23.設計交底：施工單位辦理完畢開工報告及手續(xù)后，由工程部組織，設計部建筑師或裝飾設計師協(xié)同，由設計單位向施工單位負責人進行技術交底，應明確簽字后生效，設計部備案。工程管理中心職責和崗位職責】、工程管理中心職責 (一)制定工程管理制度并監(jiān)督實施 (二)指導項目公司完成施工工程的WBS工作分解、里程碑計劃、進度總計劃。 (三)審核施工設計文件 (四)建立合格的總承包商、設備供應商和材料供應商數(shù)據(jù)庫，并配合工程預算中心進行招投標工作 (五)負責項目的設備和材料采購 (六)指導項目公司對工程施工進行全生命周期的管理 (七)建立應急事件管理系統(tǒng)(待建) (八)組織業(yè)務學習，提高工程管理人員業(yè)務水平二、項目公司工程部職責 (一)項目前期和建筑設計階段1.在工程管理中心指導下對工程項目進行WBST作分解2.制定工程總計劃和里程碑計劃(附表1)3.負責收集項目施工所涉及的有關政策法規(guī)：主要是項目所在地的特殊的施工技術標準4.配合項目前期人員做好施工準備工作：平整土地工程；臨時水電工程；臨時現(xiàn)場辦公室及道路、圍墻等工程5.負責收集項目所在地的工程建設資料：工程總承包商和各個專業(yè)承包商的情況；工程材料的價格情況；設備和材料供應商的情況(附表2)6.配合工程成本管理部進行費用估算7.負責制定項目風險管理計劃(附表3)8.負責制定工程分包時間計劃表(附表4)9.負責制定工程設備采購和材料采購時間計劃表(附表5，6)和在施工過程中評審供應商(附表7)二)項目施工工程階段1.負責工程進度管理2.負責工程質(zhì)量管理3.配合工程成本管理部對項目進行費用管理4.負責工程風險管理5.負責工程采購管理6.配合工程成本管理部進行合同管理(附表8)7.協(xié)調(diào)工程變更管理 (三)項目銷售階段1.負責對工程產(chǎn)品進行保養(yǎng)和維護2.按照產(chǎn)品營銷中心要求更改建筑產(chǎn)品，并進行變更控制管理3.對工程進行項目后評估和總結(jié)經(jīng)驗教訓三、工程管理制度1.工程管理中心受住宅建設事業(yè)部副總經(jīng)理領導，在其職責范圍內(nèi)開展工作。2.項目公司工程部業(yè)務上受工程管理中心領導，全面履行工程部的管理職能。3.項目公司工程部工作上受項目公司總經(jīng)理領導。4.項目公司工程部經(jīng)理由公司工程管理中心派駐，其他各個專業(yè)工程師由項目所在地5.工程管理中心、項目公司工程部在項目全過程運作中必須與工程預算中心、住宅建設事業(yè)部的產(chǎn)品管理中心和營銷管理中心相配合，多溝通協(xié)調(diào)，保證工作準確、順利和及時。四、工程管理中心與項目公司工程部的工作流程2.制定項目工程目標：項目描述；項目總預算描述；項目總工期描述3.WBS工作分解：按照過程或結(jié)果進行WBS工作分解，如有必要編寫WBS工作分解字典4.制定項目開發(fā)總計劃：與產(chǎn)品管理中心和項目公司前期人員協(xié)調(diào)溝通，共同制定項計劃遞交給工程預算中心制定資金使用計劃。五、項目管理報告工程管理中心負責對公司所有項目進行定期監(jiān)控，并且不定時地進行現(xiàn)場巡查。項目公司工程部每個月必須向工程管理中心匯報項目狀況，包括但不限于以下內(nèi)1)項目費用報告(包括直接費：材料、設備、水電、工程款和工程雜費；間接費：人員2)合同管理(附表3)3)項目進度報告：工程分包時間計劃(附表4)；工程設備采購和材料采購時間計劃表 4)項目狀態(tài)分析(用掙值法分析)(附表2)5)項目變更范圍的對比，(包括費用對比、進度影響等指標)(附表6)6)項目人員狀況7)項目質(zhì)量報告(評估項目質(zhì)量)：施工過程中評審供應商(附表7)8)項目風險報告(評估風險，更新項目風險管理計劃)(附表8)9)項目安全報告10)項目環(huán)保報告：噪音、水污染、空氣污染和人體健康決方案六、確定專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商1.選擇專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商：2.工程管理中心根據(jù)項目WBS工作分解結(jié)構(gòu)，收集有關資料，考察質(zhì)量保證能力及施工質(zhì)量水平，其內(nèi)容如下：1)法人資格：企業(yè)名稱、營業(yè)執(zhí)照、注冊地點、企業(yè)等級等；產(chǎn)品質(zhì)量水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)業(yè)績及售后服務；信譽；2)對比類似工程項目的歷史情況，參考以往提供產(chǎn)品的質(zhì)量等全面情況及其他客戶4)具備IS09000認證的企業(yè)可直接得到專業(yè)承包商資格；5)列出合格專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商的名單。3.專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商的評定方法：工程管理中心負責會同有關部門根據(jù)產(chǎn)品的不同類型、重要程度采用不同的評定方式：1)現(xiàn)場評定：對影響工程質(zhì)量的關鍵分項工程，工程管理中心組織有關人員對專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商作現(xiàn)場考察評價；2)會議評定：工程管理中心組織召集相關單位召開會議，對不同專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商產(chǎn)品的歷史資料(質(zhì)量、信譽、按期交貨能力及售后服務能力)進行評定；3)會議評定與現(xiàn)場評定相結(jié)合。4.工程管理中心按以上評定結(jié)果確定合格專業(yè)承包商，編制合格專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商的名錄并對其排序，建立合格專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商檔案，保存有關記錄和資料。5.合格的專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商名錄由工程管理中心批準。6.合格專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商變更時，由工程管理中心按本程序重作評7.工程管理中心協(xié)助工程預算中心進行工程招投標工作。8.工程管理中心負責進行專業(yè)承包商和采購招標工作。(附圖1)9.對專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商進行動態(tài)管理，在施工過程中定期考核他們七、合同的簽訂和變更1.簽訂合同必須有法定代表人的授權(quán)才能生效，所有合同由根據(jù)已經(jīng)批準的項目計劃簽2.合同簽訂后如發(fā)現(xiàn)問題需要變更，必須由原合同簽訂人代表公司及時通知專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商進行變更。3.合同的簽訂必須按照會簽制度執(zhí)行八、合同的執(zhí)行1.合同簽訂后，經(jīng)辦人應嚴格按合同條款的要求督促對方履行合同。2.合同中如規(guī)定對專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商的施工過程進行監(jiān)督，項目工程部應派人按合同規(guī)定去專業(yè)承包商、材料供應商和設備供應商處監(jiān)督并做好有關記錄，按合同規(guī)定的條款執(zhí)行。九、工程變更管理工程變更管理統(tǒng)一由工程管理中心負責。建筑設計、結(jié)構(gòu)設計和施工方案變更必須由工程管理中心批準，由工程預算中心進行費用審核。批準和審核后，按照變更合同額的大小，部分授權(quán)給項目公司。30萬合同額(同筆合同額)以下的變更項目公司負責實施并報管理中心備案；30萬合同額以上的變更由工程管理中心處理。整個變更管理應遵循變更管理流程(附圖2)進行。從產(chǎn)品管理中心接到建筑施工文件后，應對建筑施工圖紙進行審核，確保沒有重大差錯后下發(fā)到項目公司工程部，如發(fā)現(xiàn)有重大差錯，聯(lián)系產(chǎn)品管理中心并附上差錯說明。十^一、建立應急事件管理以動態(tài)博弈網(wǎng)絡為技術，建立應急事件管理系統(tǒng)。主要是針對罷工、承包商違約逃跑、自然災害、重大工程事故等突發(fā)事件的處理預案計劃和資源動態(tài)調(diào)配十二、工程管理中心與項目公司的關系工程管理中心與項目公司工程部的權(quán)限明細表授授權(quán)負責實施并備案管理中心解施工總計劃施工里程碑材料米購 材料米購是 元)(材料米購需要工程管理中心批準后實施是是是是工程管理中心負責是內(nèi)是是是是是是否包括在月項目報告 筆合同額W設備采購工程招投標 工程招投標 工程進度管理工程質(zhì)量管理工程風險管理工程費用管理工程變更管理 是是是是是是是是是是是是是是是是工程變更管理 (同筆合同額工程合同管理是是是是編號里程碑描述里程碑時間點備注BCWPACWPBCBCWPACWPBCWS備注述工程款材料款設備款工程雜費管理費分包商分包項分包預編號分包商分包項分包預編號目描述算價簽定合代工價聯(lián)系電話/傳直程合同價發(fā)標日期投標截止日期授標日期評標日期聯(lián)系發(fā)標日期投標截止日期授標日期評標日期聯(lián)系電話/傳直目預算編號目描述價準采購聯(lián)系電話/傳直采購準采購聯(lián)系電話/傳直采購價格采購數(shù)采購量材料或設備到工地推薦采購名單商編材料名號稱變更編號變更內(nèi)容涉及范圍變更的影變更的進變更的質(zhì)響費用度影響量影響工程地點工程地點分包項目檢杳時間項目經(jīng)理部字較好工程名稱分包單位填制單位考核內(nèi)容工程質(zhì)量工程進度文明施工綜合評定評定意見考核意見好年月曰差般編號編號風險風險風險風險發(fā)生風險風險注部門負責注：此表內(nèi)容由項目公司工程部填寫。措施概率等級描述后果征兆備注：說明風險狀態(tài)(包括已發(fā)生和不會發(fā)生的風險)企業(yè)名稱企業(yè)登記號注冊地址聯(lián)系電話企業(yè)性質(zhì)等級年檢日期管理人員企業(yè)負責人注冊日期業(yè)務聯(lián)系人業(yè)務員工技術人員年檢日期經(jīng)營業(yè)績: 調(diào)查人意見:分包工程項目名單分包商名稱分包商資質(zhì)等級審核項目核審核內(nèi)容審核部門審核人簽字評價評價負責人簽字評價考核結(jié)果單位負責人簽字注分包商技術能力核經(jīng)辦人中心后處置中心后處置項目公司提出材料申請工程工程管理中心準備材料、壬預算中心材料供應商報價/設備供標價分標價分工程變更要結(jié)構(gòu)設計變更【營銷管理中心職責和崗位職、營銷管理中心與項目公司市場部、銷售部關系變申------------------目營銷管理變心與項目公司市場部關系完全授權(quán)授權(quán)處置需宅事業(yè)部批準管報報營銷管理理中心核準工程預算中-----—v-----—v3。萬元—1-營銷計劃的—整體營銷計 營銷管理中工程管理中心負責變更合心領導制定 變更評估報變更評估報市場推廣行動方案的制疋市場推廣行動方案的調(diào)整市場推廣行動方案的執(zhí)行營銷管理中心制定營銷管理中心負責調(diào)整市場部全權(quán)師行、代理公司的考察、招標和管理營銷管理中項目公司市心組織招標場部進行管理并將評估報告報事業(yè)部備案協(xié)助產(chǎn)品管理中心改善產(chǎn)市場部根據(jù)品及時向項目公司設計部門提出建議，完善產(chǎn)品，并報營銷管理中心備案客戶服務客戶登記市場部建立并及時報營銷管理中心客戶活動組織各類有利于項目進展的客戶聯(lián)誼和客戶拓展活動，報營銷管理中心客戶投訴處理項目公司網(wǎng)站建設定期編制“客戶通訊”、“項目簡報”，準時負責接待客戶投訴，統(tǒng)計投訴情況，建立客戶投訴記錄和回復制度負責公司網(wǎng)維護、更新和負責建立網(wǎng)上服務信息系統(tǒng)，收集積累客戶資源，擴大信息交流平臺銷售控制負責管理銷控，統(tǒng)計銷售進度和各戶型銷售情況，并及時報營銷管理中心銷售渠道的管理考察、建立管理中介代理商，及時報營銷管理中心營銷管理中心與項目公司銷售部關系完全授權(quán)完全授權(quán)整體銷售計劃的制定分階段銷售計劃的制定報請營銷管理中心核準后處置營銷管理中心領導制定營銷管理中心制定目銷售計劃的制定和調(diào)整授權(quán)處置需報營銷管理銷售計劃的銷售計劃的執(zhí)行客戶登記營銷管理中心調(diào)整銷售部全權(quán)銷售部協(xié)助市場部建立客戶資料庫協(xié)助產(chǎn)品管理中心改善產(chǎn)銷售部根據(jù)品及時向項目公司設計部門提出建議，完善產(chǎn)品，并報營銷管理中心備案銷銷售現(xiàn)場的理，包括售樓處、樣板間等現(xiàn)場銷售工具依據(jù)公司的銷售方案執(zhí)行并報營銷管理中心備案全權(quán)處置全權(quán)處置銷售現(xiàn)場的管理房展會及其它促銷活動的現(xiàn)場服務銷售過程中的法律手續(xù)服務銷售人員培訓二、營銷管理中心職責綜述1.完善市場、銷售方面的業(yè)務流程，制定、推行、監(jiān)督實施有關管理制度。2.制定營銷計劃和銷售方案，根據(jù)項目公司和當?shù)厥袌銮闆r，領導或協(xié)助項目公司市場部、銷售部完成營銷工作。3.收集、分析項目公司報送的市場和銷售資料，及時向事業(yè)部領導的匯報,向項目4.協(xié)助計劃經(jīng)營中心完成投資立項可行性論證、檔案管理工作，協(xié)助產(chǎn)品管理中心進行產(chǎn)品設計和改進。5.房地產(chǎn)市場和區(qū)域市場的研究和分析。6.培養(yǎng)、儲備市場、銷售干部，協(xié)助領導選派、調(diào)派市場、銷售干部。7.協(xié)助事業(yè)部領導對項目公司市場部、銷售部經(jīng)理進行考核。8.戰(zhàn)略合作伙伴的選擇和數(shù)據(jù)庫建設。9.協(xié)助其它部門的工作。三、營銷管理中心職責(一)可行性分析階段和項目公司成立前：1、參與項目可行性論證，進行市場定位，協(xié)助產(chǎn)品管理中心進行產(chǎn)品設計。1)在項目可行性分析階段，進行區(qū)域經(jīng)濟、文化與房地產(chǎn)市場分析；2)進行目標客戶的研究和分析；3)進行市場定位；4)協(xié)助計劃經(jīng)營中心、財務部、預算控制中心完成項目經(jīng)濟測算；5)和產(chǎn)品管理中心共同完成目標地塊分析和策劃，協(xié)助產(chǎn)品管理中心進行產(chǎn)品設6)協(xié)助工程管理中心完成項目開發(fā)計劃，參與項目開發(fā)計劃和開發(fā)進度的制定；7)和公司其他有關部門共同完成《項目可行性分析》。實際情況，進行客戶定位、價格策略管理工作，組織制定分公司、項目公司的營銷方案和根據(jù)事業(yè)部目標和計劃，以及市場策略，組織制定項目銷售方案。(二)項目公司市場部和銷售部成立后：1、外派市場、銷售干部的建議，協(xié)助事業(yè)部領導考核項目公司市場部和銷售部外派干1)根據(jù)當?shù)氐氖袌銮闆r和事業(yè)部計劃，向事業(yè)部領導推薦項目公司市場部和銷售部2)協(xié)助事業(yè)部領導考核項目公司市場部、銷售部外派干部。根據(jù)事業(yè)部《報表制度》，監(jiān)督項目公司每星期、每月末、每季末、每年末向住宅建設；客戶資料和客戶活動資料；銷控資料；銷售渠道資料；房展會及其他促銷活動的現(xiàn)場組織方案)3、匯報資料整理、分析、匯報、反饋、歸檔工作1)收集、整理、分析項目公司上報的市場、銷售資料(具體內(nèi)容如上)；2)將分析結(jié)果及時向事業(yè)部領導匯報，及時向項目公司市場部、銷售部核準、反饋；4、執(zhí)行重點項目追蹤制度追蹤重點項目的市場、銷售情況