管理學(xué)第五章組織課程講解

管理學(xué)第五章組織課程講解1第一頁，共一百頁，2022年，8月28日第五章組織OVER第一節(jié)組織的原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的面向第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式第五節(jié)組織職能小結(jié)2第二頁，共一百頁，2022年，8月28日第一節(jié)組織的原則勞動(dòng)專業(yè)化的原則部門化的原則控制幅度的原則統(tǒng)一指揮的原則3第三頁，共一百頁，2022年，8月28日組織的基本概念組織有兩種含義：

1)一方面，組織是人類最一般的，常見的現(xiàn)象，如政府行政機(jī)關(guān)，軍隊(duì)，警察，工廠企業(yè)，公司財(cái)團(tuán)，學(xué)校，醫(yī)院等等組織，他代表某一實(shí)體本身。

2)另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過程。4第四頁，共一百頁，2022年，8月28日組織的基本概念特征一個(gè)實(shí)體之所以成為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：a)

組織起源于共同的目標(biāo)，即組織都具有明確的目的b)

每一個(gè)組織都是有一定的人群組成c)

所謂組織都派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以控制和規(guī)范組織內(nèi)成員的行為，例如，制定規(guī)則建立規(guī)章制度，編寫職責(zé)與職權(quán)，向組織成員說明應(yīng)該做什么，有誰來做，相互之間如何協(xié)調(diào)等等。所以組織是有人群組成的，具有明確的共同目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)實(shí)體。5第五頁，共一百頁，2022年，8月28日勞動(dòng)專業(yè)化的原則古典管理學(xué)派的組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則大概就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。這個(gè)原則每天都要影響到每一個(gè)人。人們認(rèn)為，勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。細(xì)致分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計(jì)算出來。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時(shí)，可獲得更多的產(chǎn)出;但必須投入更多的人力和資本來完成這些細(xì)小任務(wù)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化的開支(資本和勞力)開始超過專業(yè)化所提高的效率(產(chǎn)量)，而每一個(gè)單位產(chǎn)出的成本也開始增加6第六頁，共一百頁，2022年，8月28日分工(工作/勞動(dòng)專業(yè)化)—workspecialization

定義：分工是指將復(fù)雜的工作劃分成幾部分，以利于個(gè)人對(duì)其中有限的部分而不是整體負(fù)責(zé)，常被人稱作部門分工。優(yōu)點(diǎn)：工作范圍趨向于很小，更加有效率

缺點(diǎn)：使員工孤立

例子：Volve,康柏，索尼

7第七頁，共一百頁，2022年，8月28日確定合適的專業(yè)化程度的困難勞動(dòng)專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因?yàn)檫@項(xiàng)工作越來越抽象和無法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對(duì)因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來好處的可能性給予調(diào)查。貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對(duì)任務(wù)作出最能說明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說明。8第八頁，共一百頁，2022年，8月28日任務(wù)的深度和廣度任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相對(duì)自主權(quán)。一般說來，一個(gè)人在組織中的地位上升，他的任務(wù)的深度會(huì)隨之增加。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長短，即在給定的時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。

9第九頁，共一百頁，2022年，8月28日古典學(xué)派的學(xué)者

對(duì)手工勞動(dòng)專業(yè)化的貢獻(xiàn)

泰羅和吉爾布雷思夫婦在動(dòng)作研究和時(shí)間研究方面起到了開拓者的作用。根據(jù)古典學(xué)派的意見，手工勞動(dòng)的工作能夠分解成一些單獨(dú)的無聯(lián)系的手、眼、軀體的動(dòng)作。這些動(dòng)作被稱為吉爾布雷思動(dòng)作要素(Giebreth’stherbrigs)。吉爾布雷思動(dòng)作要素的確定使古典學(xué)派認(rèn)為，在許多不同的情況下都能做到高度的專業(yè)化。10第十頁，共一百頁，2022年，8月28日古典學(xué)派的局限性古典學(xué)派的學(xué)者計(jì)算專業(yè)化所得的利益時(shí)，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費(fèi)用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價(jià)將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能?，F(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益11第十一頁，共一百頁，2022年，8月28日如何克服分工的缺點(diǎn)：擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容12第十二頁，共一百頁，2022年，8月28日部門化的原則同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說，專業(yè)化的程度是受市場大小的限制的。一般來說，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出;(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果;(2)方法或活動(dòng)。13第十三頁，共一百頁，2022年，8月28日以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動(dòng)的。地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。14第十四頁，共一百頁，2022年，8月28日控制幅度的原則控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。15第十五頁，共一百頁，2022年，8月28日1）管理控制幅度（spanofmanagementcontrol）：是指直接向某一經(jīng)理（管理者）匯報(bào)的人和部門2）指揮鏈/命令鏈（chainofcommand）：是連接組織中所有人員并顯示人員之間報(bào)告關(guān)系的連續(xù)性的權(quán)力鏈

16第十六頁，共一百頁，2022年，8月28日控制幅度與組織形式(1)總經(jīng)理高級(jí)管理者高級(jí)管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人17第十七頁，共一百頁，2022年，8月28日控制幅度與組織形式(2)總經(jīng)理管理者管理者8個(gè)工人8個(gè)工人18第十八頁，共一百頁，2022年，8月28日控制幅度與管理工作古典管理學(xué)者格蘭丘納斯對(duì)控制幅度問題采用了演繹推理法。他指出，在向經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)以數(shù)學(xué)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間人與人之間潛在的相互影響的數(shù)量就以幾何級(jí)數(shù)增加。

C=N+[2n/2+N+1]

C--可能存在的聯(lián)系總數(shù)

N--直接向一位管理者匯報(bào)的下屬數(shù)19第十九頁，共一百頁，2022年，8月28日為組織的等級(jí)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸仁种匾?。原因有二：a）其一，管理控制幅度將影響某一特定部門中的工作關(guān)系。b）其二，當(dāng)決策者必須涉及組織等級(jí)的多個(gè)層面時(shí)，管理控制幅度將影響決策速度。窄管理控制幅度造成“高瘦型”分層結(jié)構(gòu)；而寬管理控制幅度則形成了扁平結(jié)構(gòu)。20第二十頁，共一百頁，2022年，8月28日高瘦型CEO21第二十一頁，共一百頁，2022年，8月28日扁平結(jié)構(gòu)

CEO22第二十二頁，共一百頁，2022年，8月28日導(dǎo)致較大的管理幅度的因素：a)

下屬的工作穩(wěn)定而且常規(guī)性的b)

下屬做的事同質(zhì)性的工作c)

下屬集中于一處d)

下屬受過很好的培訓(xùn)，在完成工作時(shí)不需要太多指導(dǎo)e)

確定任務(wù)活動(dòng)的規(guī)則和流程的可獲得性f)

支持系統(tǒng)和人員的可獲得性g)

和其他部門合作或者制定計(jì)劃等非結(jié)構(gòu)性工作需要的時(shí)間很少h)

管理者的個(gè)人管理風(fēng)格趨向于較大的跨度23第二十三頁，共一百頁，2022年，8月28日統(tǒng)一指揮原則在組織設(shè)計(jì)上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈的概念來理解古典學(xué)派對(duì)統(tǒng)一指揮的解釋。指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。24第二十四頁，共一百頁，2022年，8月28日指揮鏈指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令，并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系。古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)處接受命令可能會(huì)造成混亂和挫折。

25第二十五頁，共一百頁，2022年，8月28日統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的。權(quán)力原則規(guī)定，必須從上到下建立不中斷的指揮系鏈。同時(shí)，古典管理學(xué)派認(rèn)為當(dāng)情況需要的時(shí)候，有必要給予越過正式系鏈的機(jī)會(huì)。考慮到這一點(diǎn)，法約爾建立了法約爾橋(Fayol’sBridge)。他提出，只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。26第二十六頁，共一百頁，2022年，8月28日第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的面向形式化(Formalization)專業(yè)化(Specialization)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)權(quán)力層級(jí)(Hierarchyofauthority)復(fù)雜性(Complexity)集權(quán)程度(Centralization)職業(yè)化(Professionalism)人事比率(Personnelratio)27第二十七頁，共一百頁，2022年，8月28日形式化形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。具體地說，形式化是指規(guī)章、程序和書面文件，如政策手冊(cè)和工作描述等，這些規(guī)定了職工的權(quán)利和義務(wù)。有證據(jù)表明。大型組織具有更高的形式化程序，原因是大型組織更依靠規(guī)章、程序和書面工作去實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)大量的職工與部門進(jìn)行控制。與之相反，小型組織則可以通過管理者的個(gè)人觀察進(jìn)行控制。形式化也可能提高大型官僚制組織中更加規(guī)范的和非人格化的行為和作用方式，相反，在小型松散的組織中則多是自發(fā)的偶然性行為和社會(huì)性作用方式。

28第二十八頁，共一百頁，2022年，8月28日專業(yè)化專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度。專業(yè)化程度越高，每個(gè)雇員只擔(dān)當(dāng)專門而狹窄的職務(wù)。反之，亦然。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的日新月異，勞動(dòng)分工越來越精細(xì)，并且出現(xiàn)了許多新的專業(yè)化的工作及其崗位。專業(yè)化分工越細(xì)，用機(jī)器來替代人的體力與腦力勞動(dòng)越成為可能。專業(yè)化的合適程度的確定在新經(jīng)濟(jì)條件下，變得更加困難。但有一點(diǎn)卻是在所有的組織中共同存在的：即專業(yè)化工作越來越抽象和無法衡量，人們所從事工作的任務(wù)廣度有明顯的減小的趨勢(shì)，而人們所從事工作的任務(wù)的深度卻大大地加深。29第二十九頁，共一百頁，2022年，8月28日標(biāo)準(zhǔn)化（standardization)標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。例如，連鎖快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，各項(xiàng)工序都被仔細(xì)列明其運(yùn)作情況，不同分店會(huì)以同樣方式去進(jìn)行經(jīng)營。事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化既包括組織運(yùn)作的過程的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括組織工藝技術(shù)、方法的標(biāo)準(zhǔn)化和組織的行為準(zhǔn)則與制度、規(guī)則等多方面的標(biāo)準(zhǔn)化。一般來說，組織規(guī)模越大，采用的是常規(guī)科技，工藝技術(shù)越成熟，組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高。

30第三十頁，共一百頁，2022年，8月28日權(quán)力層級(jí)(Hierarchyofauthority)權(quán)力層級(jí)----此描述誰向誰負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。簡言之，當(dāng)控制幅度越窄，管理的下屬越少，管理層次就越高。反之，控制幅度越寬，管理的下屬越多，管理層次越低。31第三十一頁，共一百頁，2022年，8月28日復(fù)雜性(Complexity)復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。從垂直方面看，組織的層次越多，其復(fù)雜性程度越大。從水平方面看，組織內(nèi)部的部門及職位越多，組織就較復(fù)雜。此外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)越多，它的區(qū)位性復(fù)雜程度(spatialcomplexity)就越大。32第三十二頁，共一百頁，2022年，8月28日集權(quán)程度(Centralization)集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。在現(xiàn)代大社會(huì)之中，韋伯提出了能夠解釋巨大組織產(chǎn)生與控制權(quán)力的三種類型：（1）法定權(quán)力來源于理性——法律規(guī)定的權(quán)力。（2）傳統(tǒng)權(quán)力是通過傳統(tǒng)慣例或世襲得來的權(quán)力。（3）超凡權(quán)力來源于別人的崇拜與追隨。33第三十三頁，共一百頁，2022年，8月28日職業(yè)化(Professionalism)職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。如果需要組織的員工花費(fèi)很長的時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)或訓(xùn)練，才能掌握從事該項(xiàng)工作必須的技能、技巧和專業(yè)知識(shí)，則該項(xiàng)工作被認(rèn)為有較高的職業(yè)化特性。如果組織進(jìn)行活動(dòng)所要求的完成的工作任務(wù)，都需要或大多數(shù)都需要必須的經(jīng)過長期培訓(xùn)或訓(xùn)練才能具有的技能、技巧和專業(yè)知識(shí)，則可以認(rèn)為該組織具有較高的職業(yè)化特性。34第三十四頁，共一百頁，2022年，8月28日人事比率(Personnelratio)人事比率是指各類人員所占總雇員的百分比。包括行政人員的比率、策劃和支援人員的比率、直線人員的比率等。對(duì)管理人員比率的研究出現(xiàn)了兩種模式:第一種模式是高層管理人員對(duì)雇員總數(shù)比率在大型組織中實(shí)際較小第二種形態(tài)是關(guān)于其他人員的比率，如辦事人員和專業(yè)人員，在組織規(guī)模中的比例趨于增加。35第三十五頁，共一百頁，2022年，8月28日第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的因素

企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境科技條件組織規(guī)模企業(yè)文化36第三十六頁，共一百頁，2022年，8月28日企業(yè)戰(zhàn)略為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。競爭戰(zhàn)略可以分為三種：(1)成本導(dǎo)向(cost-leadership)戰(zhàn)略;(2)差異性(differentiation)戰(zhàn)略;(3)聚焦(focus)戰(zhàn)略。37第三十七頁，共一百頁，2022年，8月28日企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系

要控制成本，并以此為競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要一個(gè)較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán))去配合，以方便運(yùn)作。采用差異性戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。38第三十八頁，共一百頁，2022年，8月28日外部環(huán)境環(huán)境是指組織之外的一切因素。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對(duì)此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可從組織結(jié)構(gòu)方面入手，以提高本身的應(yīng)變能力，加強(qiáng)對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)。

39第三十九頁，共一百頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)

企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測(cè)、公共關(guān)系等工作。企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放(empowerment)和較少制度性束縛。企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作(teamwork)，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。40第四十頁，共一百頁，2022年，8月28日科技條件

概括而言，科技(Technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序?？萍妓降母?復(fù)雜)與低(簡單)對(duì)組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。41第四十一頁，共一百頁，2022年，8月28日組織規(guī)模一般來說，組織規(guī)模是以雇員人數(shù)的多少來顯示。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對(duì)員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。在大規(guī)模企業(yè)中，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，故此有下放權(quán)力的趨勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展之后，支持人員的比率會(huì)上升，前線人員的比率卻會(huì)減少。42第四十二頁，共一百頁，2022年，8月28日企業(yè)文化企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚眾人。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。

1、強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外應(yīng)變的“適應(yīng)性文化”

的企業(yè)組織，需要一個(gè)寬松而具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，這要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須降低形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及集權(quán)程度。2、如果企業(yè)組織采用的是重視組織內(nèi)部穩(wěn)定的“持續(xù)性文化”

，則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就應(yīng)當(dāng)傾向緊密，以較高的形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及加強(qiáng)中央集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。3、公司文化的變革通常會(huì)導(dǎo)致組織對(duì)員工的重新承諾和授權(quán)，以及公司與顧客之間更為緊密的關(guān)系。43第四十三頁，共一百頁，2022年，8月28日第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)過程重整無邊界組織等等44第四十四頁，共一百頁，2022年，8月28日organizationalstructure三九胃泰45第四十五頁，共一百頁，2022年，8月28日organizationalstructureHisense46第四十六頁，共一百頁，2022年，8月28日organizationalstructureHisense47第四十七頁，共一百頁，2022年，8月28日organizationalstructure組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即:1)復(fù)雜化，2)正規(guī)化3)集權(quán)化。48第四十八頁，共一百頁，2022年，8月28日1直線制

廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長49第四十九頁，共一百頁，2022年，8月28日直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)

50第五十頁，共一百頁，2022年，8月28日

2.2職能制

廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室51第五十一頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)

缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。

52第五十二頁，共一百頁，2022年，8月28日2.3直線－職能制

廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長53第五十三頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)是：（1）既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。（2）對(duì)于一個(gè)組織來說，按照類似的技能組織員工，是完成同樣任務(wù)的員工被分在一起，可以達(dá)到提供給員工一起研究，解決問題，相互溝通的機(jī)會(huì)，有利于深入的技術(shù)開發(fā)。（3）有利于復(fù)雜技術(shù)問題的解決。

54第五十四頁，共一百頁，2022年，8月28日其缺點(diǎn)是：（1）職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。（2）由于人們被分散到不同的部門，所以通常缺乏跨職能的溝通和協(xié)作，

這就可能導(dǎo)致對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，阻礙創(chuàng)新

55第五十五頁，共一百頁，2022年，8月28日事業(yè)部制結(jié)構(gòu)“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語是作為一般概念來使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)有許多的不同之處：職能式結(jié)構(gòu)可以重新設(shè)計(jì)成為分立的產(chǎn)品部，每個(gè)部門又包括研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和市場等部門。各個(gè)產(chǎn)品部內(nèi)跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)靈活性和變革，因?yàn)槊總€(gè)單元變得更小，能夠適應(yīng)環(huán)境的需要。此外，事業(yè)部制實(shí)行決策分權(quán)，因?yàn)闄?quán)力在較低的層級(jí)聚合。與之相反，在一個(gè)涉及各個(gè)部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策壓向高層。

56第五十六頁，共一百頁，2022年，8月28日2.4事業(yè)部制:事業(yè)部制是分級(jí)管理

、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）：產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。57第五十七頁，共一百頁，2022年，8月28日總經(jīng)理市場采購人事財(cái)務(wù)產(chǎn)品部甲產(chǎn)品部乙工程技術(shù)工程技術(shù)生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)58第五十八頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

59第五十九頁，共一百頁，2022年，8月28日缺點(diǎn)是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；

③對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。

60第六十頁，共一百頁，2022年，8月28日事業(yè)部制組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難61第六十一頁，共一百頁，2022年，8月28日事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制常常大型跨國公司相聯(lián)系，他們都劃分為一些較小的、自主經(jīng)營的組織，以便于實(shí)現(xiàn)更佳的控制與協(xié)調(diào)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在它能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境中的高速變化，并具有高度的產(chǎn)品前瞻性。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。許多大型跨國公司都擁有大量的事業(yè)部，但事業(yè)部制在橫向協(xié)調(diào)方面也確有許多問題，甚至事業(yè)部之間也存在著競爭關(guān)系。62第六十二頁，共一百頁，2022年，8月28日

(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）：原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

63第六十三頁，共一百頁，2022年，8月28日人事總經(jīng)理市場采購財(cái)務(wù)澳洲北美亞洲非洲歐洲人事生產(chǎn)會(huì)計(jì)工程銷售64第六十四頁，共一百頁，2022年，8月28日65第六十五頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；在不穩(wěn)定的環(huán)境下具有足夠的靈活性和快速反應(yīng)能力；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

66第六十六頁，共一百頁，2022年，8月28日缺點(diǎn)是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作

③事業(yè)部之間可能出現(xiàn)資源重疊，跨事業(yè)部合作的力度必須加強(qiáng)以杜絕不良的事業(yè)部之間的合作。

67第六十七頁，共一百頁，2022年，8月28日總體來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)

事業(yè)部制的好處是:(1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；(2)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；(3)各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；(5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

68第六十八頁，共一百頁，2022年，8月28日事業(yè)部的缺點(diǎn)是:(1)公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；(2)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。

69第六十九頁，共一百頁，2022年，8月28日混合結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)的特征可以這樣來表述：當(dāng)一家公司成長為大公司，擁有多個(gè)產(chǎn)品或市場時(shí)，通常將會(huì)組織成為若干種自主經(jīng)營的單位。對(duì)每種產(chǎn)品和市場都重要的職能被分權(quán)成為自我經(jīng)營的單位。然而，有些職能也被集權(quán)，集中控制在總部。總部的職能是相對(duì)穩(wěn)定的，需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)和深度專門化。通過整合職能式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)的特征，公司可以兼具兩者優(yōu)點(diǎn)，避免兩者的一些缺陷?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)一般應(yīng)用于與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相同的環(huán)境背景下?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)趨向于在不確定的環(huán)境中應(yīng)用，因?yàn)楫a(chǎn)品事業(yè)部是為了創(chuàng)新和外部有效性而設(shè)立的。技術(shù)可能是例行或非例行的，產(chǎn)品群內(nèi)存在跨部門的相互依存，公司規(guī)模巨大，以提供足夠的資源滿足產(chǎn)品部門重復(fù)的資源需求。公司的目標(biāo)是顧客滿意和創(chuàng)新，還有與職能部門相關(guān)的效率。70第七十頁，共一百頁，2022年，8月28日混合式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢(shì)l、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)1、存在過多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突71第七十一頁，共一百頁，2022年，8月28日混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)混合式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率。因此，組織可以兩全其美。這類結(jié)構(gòu)也實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部和組織目標(biāo)的一致。產(chǎn)品的組合實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部內(nèi)部的有效協(xié)調(diào)，而集中的職能部門實(shí)現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著劣勢(shì)是管理費(fèi)用可能過大。隨之決策變得越來越集中，產(chǎn)品事業(yè)部失去了對(duì)市場變化迅速作出反應(yīng)的能力。與混合式結(jié)構(gòu)相關(guān)的另一個(gè)缺點(diǎn)是公司和事業(yè)部人員之間的沖突。一般地，總部的職能部門對(duì)事業(yè)部的活動(dòng)沒有職權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理與總部的管理者可能會(huì)相互抱怨，總部的經(jīng)理們通常不能理解各個(gè)事業(yè)部全力以赴滿足不同的市場這個(gè)的獨(dú)特要求。混合式結(jié)構(gòu)通常比職能式或單純的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)更受偏好，這種結(jié)構(gòu)克服了后兩者的一些劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了它們的一些優(yōu)勢(shì)

72第七十二頁，共一百頁，2022年，8月28日矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。比如，當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線都能夠快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。當(dāng)其他的組織結(jié)構(gòu)形式均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機(jī)制時(shí)，矩陣式結(jié)構(gòu)常常是解決問題的答案。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。矩陣式結(jié)構(gòu)和運(yùn)用專職整合員或產(chǎn)品經(jīng)理很相似，區(qū)別在于在矩陣式結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品經(jīng)理（橫向）被賦予和職能經(jīng)理（縱向）相同的正式的權(quán)力。73第七十三頁，共一百頁，2022年，8月28日2.6矩陣制

廠長職能部門職能部門職能部門職能部門產(chǎn)品負(fù)責(zé)人A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C74第七十四頁，共一百頁，2022年，8月28日矩陣組織結(jié)構(gòu):在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣組織的特征之一是具有雙重權(quán)力鏈

75第七十五頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散

;能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，

缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

76第七十六頁，共一百頁，2022年，8月28日矩陣式結(jié)構(gòu)的應(yīng)用有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷過矩陣式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被諸如IBM、Ford汽車等大型公司成功運(yùn)用過，這些公司對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，要求組織具有靈活性相適應(yīng)性，此時(shí)矩陣式結(jié)構(gòu)是非常有效的。然而，矩陣式結(jié)構(gòu)并不能解決組織結(jié)構(gòu)的所有問題。因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，將衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)的兩種演化形式——職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項(xiàng)目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)咨詢。

77第七十七頁，共一百頁，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)組織20世紀(jì)90年代，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能，如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分立開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。其特點(diǎn)是將企業(yè)組織內(nèi)的各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)）通過承包合同的方式交給不同的專門企業(yè)去完成，而公司總部只保留為數(shù)有限的員工。公司總部的主要工作是制定戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是減輕行政成本，應(yīng)變能力極強(qiáng)；但缺點(diǎn)是公司總部對(duì)各承包企業(yè)的控制有限。

78第七十八頁，共一百頁，2022年，8月28日2.8網(wǎng)絡(luò)式

79第七十九頁，共一百頁，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）意味著企業(yè)將其許多主要職能分給不同的公司，通過一個(gè)較小的總部組織來聯(lián)合他們的行動(dòng)。

80第八十頁，共一百頁，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)型組織的意義第一個(gè)方面是通過減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)。第二個(gè)方面是網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動(dòng)增加或撤除。通過打破企業(yè)間的界限，使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)組織界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動(dòng)更快，部門間摩擦更少。第三個(gè)方面可以幫助企業(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場，而勿需投入大量的啟動(dòng)成本。公司的管理資源和技術(shù)精華可以集中到為公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵活動(dòng)上來，其他職能則可以實(shí)施資源外取。第四個(gè)方面是增強(qiáng)企業(yè)組織的適應(yīng)性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的市場環(huán)境下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。

81第八十一頁，共一百頁，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)：（1）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)就是全球性的競爭能力，網(wǎng)絡(luò)組織即使規(guī)模很小，也可以是全球性的。網(wǎng)絡(luò)組織可以在世界范圍內(nèi)獲得資源，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的品質(zhì)和價(jià)格，并在全球范圍內(nèi)提供其產(chǎn)品和服務(wù)。（2）勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。靈活來自于可以按照需要購買所需服務(wù)，如工程和倉儲(chǔ)，并在幾個(gè)月之后改變這一切，而不被擁有工廠，設(shè)備和設(shè)施所拖累。組織也可以不斷的改變自身以適應(yīng)新的產(chǎn)品和市場機(jī)會(huì)。對(duì)那些屬于公司固有部分的員工來說，挑戰(zhàn)性來源于更大的工作變動(dòng)性。（3）這一結(jié)構(gòu)也許是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種，因?yàn)樗枰墓芾碚邩O少，而且不需要大批的參謀和管理人員，從而減少了管理經(jīng)費(fèi)。82第八十二頁，共一百頁，2022年，8月28日缺點(diǎn)：（1）風(fēng)險(xiǎn)較大，首先缺乏實(shí)際的控制。經(jīng)理部控制全部操作，而必須依賴于合同，合作，談判和電子信息來運(yùn)轉(zhuǎn)一切。其次，如果一味承包商傳遞失誤，推出或者是工廠被燒毀，總部組織就會(huì)被影響，或者擾亂。（2）員工的種程度可能會(huì)很低，因?yàn)樗麄兛夏軙?huì)覺得他們的地位可能會(huì)被外包服務(wù)所代替，因而很難發(fā)展出有凝聚力的企業(yè)文化，人員流動(dòng)可能比較頻繁。83第八十三頁，共一百頁，2022年，8月28日簇群組織簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì)。84第八十四頁，共一百頁，2022年，8月28日?qǐng)F(tuán)隊(duì)式

85第八十五頁，共一百頁，2022年，8月28日企業(yè)過程重整在管理發(fā)展的新浪潮下，通過企業(yè)過程重整，企業(yè)組織嘗試打破垂直層次的管理模式以及部門界限的概念，建立新的“水平企業(yè)”

。在這種組織中，組織結(jié)構(gòu)是依據(jù)工作流程或者營運(yùn)過程，而非職能部門而產(chǎn)生的，其基本的組織單位是過程小組。小組之間緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，各負(fù)其責(zé)，各施己任完成整個(gè)組織的營運(yùn)過程。高層管理者的主要工作是協(xié)調(diào)各小組的工作，加強(qiáng)他們之間的聯(lián)系，而非由上而下地發(fā)號(hào)施令。最終的目的是通過授權(quán)制和例外原則以及合理地安排工作，來提高企業(yè)組織的整體效能。企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能，企業(yè)過程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。86第八十六頁，共一百頁，2022年，8月28日無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織。韋爾奇想通過減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點(diǎn)主要有：1、取消組織垂直界線而使組織趨于扁平化，等級(jí)秩序作用降到最低限度。2、消除組織水平界線的方法是，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動(dòng)。另一個(gè)方法是進(jìn)行各部門間的人員橫向調(diào)動(dòng)或在不同職能領(lǐng)域的工作輪換，有益于使員工提高技能、豐富知識(shí)，更好地為顧客提供全方位服務(wù)。3、取消外部界線的方法包括：經(jīng)營全球化，實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與供應(yīng)商、顧客之間的緊密聯(lián)系等。無邊界組織中，拓展了組織的職能和服務(wù)空間，在分工上模糊了以往嚴(yán)格的界限，更好地為最終顧客服務(wù)。87第八十七頁，共一百頁，2022年，8月28日第五節(jié)組織職能小結(jié)古典管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用。各種管理原則，如分工、控制幅度、統(tǒng)一指揮、部門化、職權(quán)等則是古典管理學(xué)派組織理論的基石。一般說來，人們認(rèn)為古典管理學(xué)派組織理論主要強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)，他們提出的設(shè)計(jì)與集權(quán)結(jié)構(gòu)相似。集權(quán)組織，如馬克斯.韋伯(MaxWeber)所述，是一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化、形式化、不受個(gè)人支配的組織。88第八十八頁，共一百頁，2022年，8月28日韋伯認(rèn)為，集權(quán)組織是為了達(dá)到諸如高生產(chǎn)效率等目標(biāo)的最有效的組織形式。他承認(rèn)在實(shí)踐中集權(quán)的程度差異，但他提出，最有效的組織具有某些特點(diǎn)，他稱這種組織為“理想”式組織。其特征如下：(1)存在著明確的分工;(2)組織內(nèi)部的職能依等級(jí)正式安排，即確立了自上而下的指揮系鏈;(4)集權(quán)組織的官員盡人力之可能客觀地貫徹這些規(guī)則和程序，“人”的因素放在組織之后再給予考慮;(5)集權(quán)組織對(duì)人員的雇傭是建立在嚴(yán)格的按標(biāo)準(zhǔn)選擇的基礎(chǔ)之上的89第八十九頁，共一百頁，2022年，8月28日審視這五個(gè)特征，可以看出在許多方面它