管理學(xué)組織管理

管理學(xué)組織管理第一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

6.1組織與組織設(shè)計

6.1.1組織設(shè)計的必要性分析

1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

2.勞動分工

3.產(chǎn)品更新

4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化

5.外部環(huán)境發(fā)生變化

6.權(quán)力與職責(zé)及效益第二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則

1.組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍（2）編制職務(wù)說明書設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）第三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（3）組織結(jié)構(gòu)的特點復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內(nèi)容的詳細(xì)程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度第四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線第五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（5）組織設(shè)計思路

組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計層級

——形成組織體系第六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.組織設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工的原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（P133）（4）權(quán)責(zé)對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則第七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

6.1.3組織設(shè)計的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）,綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性第八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效第九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性第十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量擴大階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段第十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)第十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)第十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性第十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

3.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)第十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

4.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段第十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.2組織部門化

6.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

“事事有人做”

“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計原則第十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.2.2組織部門化的基本形式與特征比較

1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。第十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

a.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費。b.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。第十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

c.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。第二十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖第二十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。第二十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理第二十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

優(yōu)點：

①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。第二十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。第二十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部第二十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

優(yōu)點：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。第二十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。第二十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部第二十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。第三十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

5.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。第三十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應(yīng)部第三十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟；③易于管理；④簡化了培訓(xùn)。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。第三十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6、矩陣型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。第三十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖第三十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。第三十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。第三十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。第三十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“

虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。第三十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商第四十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

c.優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。

d.缺點：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險性大；③員工的組織忠誠度低。第四十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

e.適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。第四十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

6.組織的附加結(jié)構(gòu)

有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。第四十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日(1)工作小組：是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。第四十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.3組織的層級化

6.3.1組織的層級化與管理幅度

1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。第四十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。第四十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。第四十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。第四十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.管理幅度設(shè)計的影響因素

（1）管理人員的工作能力（2）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)（3）管理工作的工作條件（4）管理工作的工作環(huán)境

第四十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.3.2組織的層級化與集分權(quán)

1.職權(quán)的來源及其形式

巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍第五十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日職權(quán)來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán)

——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別第五十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.組織層級化中的權(quán)力來源與分配強制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力

——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同第五十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

3.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散第五十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大第五十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段（P150）第五十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日4.組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負(fù)有報告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識與技能權(quán)力對績效的獎勵第五十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（2）授權(quán)的過程第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級差授權(quán)原則第五十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日6.3.3組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化

1.組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設(shè)計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱剛性組織、機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織第五十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（2）有機組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織第五十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)

柔性結(jié)構(gòu)

1.有正式組織和明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有變動

2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和權(quán)責(zé)規(guī)定

2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程序較少

4.決策權(quán)限集中在上層

4.決策權(quán)限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通第六十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。第六十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。第六十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。第六十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400

萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。第六十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。第六十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。第六十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。第六十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。第六十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。第六十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。第七十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

3.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。第七十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。第七十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。第七十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。

新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。第七十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。

60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。第七十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4%，批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。第七十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。第七十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防止家族財產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會,作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說:“三頭馬車式”的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施”。

第七十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。第七十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日問題

1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

2.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。

3.杜邦公司60年代組織變革的意義何在?阻力何在?4.結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。第八十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日思考題1.組織設(shè)計的任務(wù)是什么？組織設(shè)計受到哪些因素的影響？2.何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？3.何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？4.組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？5.為什么要分權(quán)？如何進行有效的分權(quán)？第八十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日第七章人力資源管理

人力資源計劃員工的招聘人員的培訓(xùn)績效評估職業(yè)計劃與發(fā)展第八十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源管理流程目錄工作計劃管理流程人力資源規(guī)劃流程崗位任職資格設(shè)置流程薪酬計劃管理流程行政級別定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程年度培訓(xùn)計劃制定流程外部培訓(xùn)流程內(nèi)部培訓(xùn)流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進人員管理流程員工離職管理流程員工季度績效考評流程員工年度績效考評流程獎金發(fā)放管理流程第八十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規(guī)劃流程任職資格管理流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓(xùn)計劃制定流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程薪酬計劃管理流程規(guī)劃流程實施流程第八十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源部總經(jīng)理年度工作計劃管理流程總監(jiān)部門經(jīng)理制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)要求各部門制定年度工作計劃制定本系統(tǒng)年度戰(zhàn)略計劃是否同意總經(jīng)理審批否是制定本部門戰(zhàn)術(shù)計劃制定系統(tǒng)內(nèi)各部門年度計劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是否同意總監(jiān)審批否是匯總各部門年度計劃是否同意總經(jīng)理審批否是存檔監(jiān)控實施實施部門年度計劃第八十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日行政總監(jiān)人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析人力資源規(guī)劃流程是公司年度整體發(fā)展規(guī)劃年度工作計劃管理流程存檔內(nèi)部招聘流程外部招聘流程第八十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日行政總監(jiān)人力資源部公司各部門各部門崗位任職資格下發(fā)崗位任職資格意見表部門經(jīng)理審核是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否否是各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)草擬各崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格崗位任職資格更新相關(guān)資料崗位任職資格崗位任職資格管理流程存檔各部門備案第八十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日對應(yīng)征者進行筆試和面試擬訂招聘計劃行政總監(jiān)審批是否同意是進行招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進行初選是否合格否否是是否需要內(nèi)部招聘人員需求計劃部門經(jīng)理審批是否同意是是開據(jù)職工調(diào)職單辦理相關(guān)手續(xù)更新員工檔案內(nèi)部招聘流程人力資源部行政總監(jiān)公司職能部門否外部招聘流程否核定員工工資級別對應(yīng)征者進行筆試和面試不予錄取第八十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日對應(yīng)征者進行筆試和面試確定招聘方式擬訂招聘計劃行政總監(jiān)審批是否同意是進行各類招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進行初選是否合格否是否新進人員管理寄發(fā)聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力資源部行政總監(jiān)公司職能部門內(nèi)部招聘流程否對應(yīng)征者進行筆試和面試是否合格否是不予錄取人員需求計劃部門經(jīng)理審批是否同意是否第八十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日安排新員工到公司報到接收新進人員新進人員入職培訓(xùn)新進人員部門培訓(xùn)新進人員培訓(xùn)評定意見簽訂勞動合同按排試用期工作部門經(jīng)理填寫試用期評價執(zhí)行相應(yīng)工資待遇及時更新員工檔案相關(guān)資料并存檔辦理員工辭退手續(xù)新進人員管理流程人力資源部行政總監(jiān)公司各部門存檔人力資源部經(jīng)理/用人部門經(jīng)理聯(lián)合審批是否同意是否試用期合格通知書與部門經(jīng)理確定工資級別行政總監(jiān)審批是否同意否是第九十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日員工辭職申請部門經(jīng)理簽署意見是否需要總經(jīng)理辦公會審批中高層經(jīng)理辭職申請行政總監(jiān)審批是否同意制作解除勞動合同通知書部門經(jīng)理審批解除勞動合同通知書

否是更新員工檔案員工離職管理流程人力資源部行政總監(jiān)/總經(jīng)理辦公會公司各部門存檔是是否同意總經(jīng)理辦公會審批否是是否同意是否處理交接事務(wù)辦理員工離職手續(xù)部門經(jīng)理審批是否同意是否特殊處理否第九十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日行政總監(jiān)人力資源部公司各部門公司年度培訓(xùn)計劃部門員工提出培訓(xùn)需求實施培訓(xùn)計劃綜合培訓(xùn)計劃與各部門意見編制年度培訓(xùn)計劃行政總監(jiān)審批是否同意是否編制培訓(xùn)需求調(diào)查表部門經(jīng)理審批是否同意是否培訓(xùn)需求調(diào)查表是否同意部門經(jīng)理審核否年度培訓(xùn)計劃制定流程根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)計劃是公司年度發(fā)展規(guī)劃第九十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日下發(fā)培訓(xùn)通知人力資源部確認(rèn)培訓(xùn)人員名單將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案培訓(xùn)通知參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單外部培訓(xùn)單位培訓(xùn)對培訓(xùn)效果進行評估參加培訓(xùn)人員名單行政總監(jiān)行政總監(jiān)審批是否同意是否臨時培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否擬訂外培單項培訓(xùn)安排外部培訓(xùn)流程公司各部門否是存檔計劃內(nèi)年度培訓(xùn)安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤向各部通報評估結(jié)果第九十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源部提供培訓(xùn)部門培訓(xùn)準(zhǔn)備行政總監(jiān)行政總監(jiān)審批是否同意是否臨時培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否擬訂內(nèi)部培訓(xùn)安排內(nèi)部培訓(xùn)流程公司各部門否是計劃內(nèi)年度培訓(xùn)確認(rèn)培訓(xùn)人員名單培訓(xùn)安排安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單參加培訓(xùn)人員名單下發(fā)培訓(xùn)安排將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案存檔開展培訓(xùn)對培訓(xùn)結(jié)果進行評估向各部通報評估結(jié)果第九十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結(jié)果制定發(fā)放獎金方案員工季度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成本季度考評工作計劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作計劃完成情況評分就績效考評成績與被考評人溝能向被考評人公布各自考評成績考評意見反饋獎金發(fā)放管理流程是否合格是否擬訂本季度考評工作總結(jié)部門經(jīng)理審批被考評人績效考評成績第九十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工年度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作計劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作計劃完成情況評分完成被考評人工作能力與工作態(tài)度考評就三項考評成績與被考評人溝能就考評成績、個人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人發(fā)展的意見部門經(jīng)理審批考評是否合格是否行政級別定期調(diào)整流程年度培訓(xùn)計劃制定流程被考評人績效考評成績第九十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日行政總監(jiān)/總經(jīng)理定期評估員工是否勝任總經(jīng)理審批是否需要調(diào)整人員辦理調(diào)整及調(diào)整手續(xù)總監(jiān)確認(rèn)調(diào)整名單是否是是否需要總經(jīng)理確定是否通過是否提出調(diào)整方案行政總監(jiān)審批是否通過是否調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案行政級別定期調(diào)整流程人力資源部總監(jiān)否工資級別定期調(diào)整流程與相關(guān)部門討論并評估當(dāng)事人調(diào)整可行性存檔被考評人行政級別調(diào)整方案年度績效考評流程總監(jiān)與當(dāng)事人溝通第九十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日是否同意行政總監(jiān)審批否是開調(diào)動通知單并辦理相關(guān)手續(xù)行政級別調(diào)整通知單是否同意部門經(jīng)理審批否是與相關(guān)部門及當(dāng)事人協(xié)商行政級別調(diào)整申請是否行政級別不定期調(diào)整流程

人力資源部行政總監(jiān)/總經(jīng)理總監(jiān)擬定調(diào)整方案是否需要總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批是否同意否是辦理調(diào)整手續(xù)調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案工資級別不定期調(diào)整流程存檔第九十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源部財務(wù)部行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)審批是否同意修改估算本年度業(yè)績獎金總額估算年終效益獎總額效益獎金估算報告公司業(yè)績獎金計算方案公司年終效益獎金計算方案估計本年度內(nèi)員工人數(shù)/級別變動情況年度工資估算報告估算固定工資/績效工資總額部門經(jīng)理審核是否同意否是修改年度工資計劃年工資總額擬訂年度工資使用計劃總經(jīng)理審批是否同意否是是否薪酬計劃管理流程公司本年度發(fā)展規(guī)劃存檔計算歷年工資節(jié)余額人力資源規(guī)劃流程財務(wù)總監(jiān)審批是否同意否是第九十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日行政總監(jiān)/總經(jīng)理公司財務(wù)部人力資源部制定工資級別調(diào)整方案制定工資調(diào)整原則部門經(jīng)理審核行政總監(jiān)審批部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批執(zhí)行調(diào)整方案部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表補發(fā)工資員工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否正確是否是否同意是否是否同意是否職工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書工資級別定期調(diào)整流程公司各部門行政級別定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議是否同意是否同意否是否是存檔是獎金發(fā)放管理流程年度績效考評流程工資級別調(diào)整單第一百頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日工資級別不定期調(diào)整流程行政總監(jiān)公司財務(wù)部人力資源部部門經(jīng)理審核制定工資調(diào)整方案部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表員工個人調(diào)整工資補發(fā)表部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表員工個人調(diào)整工資補發(fā)表補發(fā)工資員工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否同意是否是否同意是否職工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資級別公司各部門行政級別不定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議方案獎金發(fā)放管理流程存檔行政總監(jiān)是否同意否是是第一百零一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日人力資源部公司財務(wù)部發(fā)放獎金人事變動記錄獎懲記錄考勤匯總表其他人事記錄整理本季度獎金發(fā)放臺賬否獎金發(fā)放匯總表業(yè)績獎金發(fā)放管理流程行政總監(jiān)存檔工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程確定員工工資級別整理獎金發(fā)放資料季度績效考評成績部門經(jīng)理審批是否同意獎金發(fā)放表是否同意行政總監(jiān)審批是否是員工季度績效考評流程第一百零二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

7.1人力資源計劃

7.1.1人力資源計劃的任務(wù)

1.系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量包括：需求總量、需求分布、需求結(jié)構(gòu)和需求變化規(guī)律

2.選配合適的人員用科學(xué)的人力資源方法對組織的人員特別是管理人員進行選配

3.制定與實施人員培訓(xùn)計劃第一百零三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.1.2人力資源計劃的過程編制人力資源計劃職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才招聘員工選用員工確認(rèn)有能力的人才第一百零四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

1.人力資源計劃的過程

a.評估現(xiàn)有的人力資源狀況；

b.評估未來的人力資源狀況；

c.制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃；對計劃進行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以正確引導(dǎo)當(dāng)前和未來的人才需求；與其它計劃相銜接。第一百零五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.1.3人力資源計劃中的人員配備原則

1.因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶嶋H要求為標(biāo)準(zhǔn)來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。這是人力資源管理中人員配備的首要原則。

2.因材器用原則所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。

3.用人所長原則所謂用人所長是指在用人時不能求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。

4.人事動態(tài)平衡原則人、工作、能力的平衡第一百零六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.2員工的招聘

7.2.1員工的招聘標(biāo)準(zhǔn)

1.管理的愿望

2.良好的品德（正直的操守）

3.勇于創(chuàng)新的精神

4.較高的決策的能力

5.溝通的技能第一百零七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

7.2.2員工招聘的來源與方法

1.員工招聘的來源

a.外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：①具有“外來優(yōu)勢”；②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。第一百零八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日b.內(nèi)部提升：是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。優(yōu)點：①有利于調(diào)動員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被選聘者迅速開展工作。弊端：①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。第一百零九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.員工招聘的程序與方法

a.制定并落實招聘計劃

b.對應(yīng)聘者進行初選（粗選：智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與實際能力考核）

c.對初選合格者進行知識與能力的考核

d.任前公示

e.選定錄用員工

f.評價和反饋招聘的效果第一百一十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

3.選聘工作的有效性分析選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規(guī)范性、客觀性和可靠性。選用憑證包括：招聘表書面測試績效模擬測試面談記錄背景調(diào)查體檢第一百一十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

7.2.3員工的解聘幾種主要解聘方案見下表：方案說明解雇臨時解雇自然減員調(diào)換崗位縮短工作周提前退休永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天也可能延續(xù)幾年對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離開崗位第一百一十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.3人員的培訓(xùn)

人員培訓(xùn)的目標(biāo)

1.補充新知識，提煉新技能

2.全面發(fā)展能力，提高競爭力

3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)

4.交流信息，加強協(xié)作第一百一十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

7.3.2人員培訓(xùn)的方法

1.依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：

①新來員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)；②在職培訓(xùn)：工作輪換和實習(xí)；各種培訓(xùn)班；③離職培訓(xùn)：項目培訓(xùn)；非學(xué)歷進修、出國進修；攻讀學(xué)位；崗位實踐培訓(xùn)；參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。第一百一十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的不同可分為：①專業(yè)知識與技能培訓(xùn)；②職務(wù)輪換培訓(xùn)；③提升培訓(xùn)；④設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)；⑤設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)：彼得原理（英：勞倫斯?彼得）：任新職到成熟的過程（必然王國到自由王國）在組織里的升遷欲望（在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次）第一百一十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.4績效評估

7.4.1績效評估的定義和作用

1.定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。

2.作用

a.為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

b.為組織發(fā)展提供了重要的支持

c.為員工提供了一面有益的“鏡子”

d.為確定員工的工作報酬提高依據(jù)

e.為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)第一百一十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.4.2績效評估的程序與方法

1.評估步驟：

a.確定特定的績效評估目標(biāo)；

b.確定考評責(zé)任者；（人事部門，專業(yè)人員，上、下、左、右）

c.評價業(yè)績；

d.公布考評結(jié)果，交流考評意見；

e.根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。第一百一十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.評估方法：傳統(tǒng)的評價方法：

個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評價方法：

目標(biāo)管理法第一百一十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

7.5職業(yè)計劃與發(fā)展

7.5.1職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點

1.職業(yè)計劃和職業(yè)生涯發(fā)展的概念

a.職業(yè)計劃：是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發(fā)展。

層級組織職位上的不斷升遷技術(shù)和管理能力、其它業(yè)務(wù)能力的不斷提高工資、獎金、福利（社、醫(yī)、房、學(xué)、休假等）增加責(zé)任與認(rèn)可、就業(yè)安全感、成就感等

第一百一十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日b.職業(yè)生涯發(fā)展：

是指組織在發(fā)展中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工的職業(yè)需求進行動態(tài)調(diào)整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。第一百二十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

c.職業(yè)生涯路徑①傳統(tǒng)路徑：員工在一個層級組織中經(jīng)過努力從下往上縱向發(fā)展的一條路徑。②網(wǎng)絡(luò)路徑：員工在縱向?qū)蛹壓蜋M向崗位上都具有發(fā)展機會。③橫向技術(shù)路徑：員工通過努力不斷地拓寬專業(yè)技術(shù)知識。④雙重職業(yè)路徑：技術(shù)專家專心于技術(shù)貢獻(xiàn)，有管理能力的人沿傳統(tǒng)的升遷和發(fā)展路徑發(fā)展。第一百二十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點

a.確保組織獲得需要的人才

b.增加組織的吸引力以留住人才

c.使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機會

d.減低員工的不平衡感和挫折感第一百二十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.5.2職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點

1.摸索期

2.立業(yè)期

3.生涯中期

4.生涯后期

5.衰退期第一百二十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日7.5.3有效管理職業(yè)生涯的方法

1.慎重選擇第一項職務(wù)

2.努力掌握工作中的平衡

3.適時表現(xiàn)自我

4.要善于同上級處好關(guān)系

5.保持一定的流動性第一百二十四頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日1、員工的選聘要求有哪些?2、為何要進行績效考評？如何進行？3、新員工培訓(xùn)的目標(biāo)是什么？4、結(jié)合實際規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。第一百二十五頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日思考題1.不同層次的管理人員應(yīng)具有哪些基本素質(zhì)？2.試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性。3.員工培訓(xùn)的目的是什么？4.員工培訓(xùn)的方法有哪些？第一百二十六頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日第八章組織變革與組織文化

組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展第一百二十七頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日8.1組織變革的一般規(guī)律

8.1.1概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，通過對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。第一百二十八頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日2.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。

流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門

人才流動與組織的吐故納新

第一百二十九頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日3.組織變革的動因

組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。第一百三十頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日8.1.2組織變革的類型和目標(biāo)

1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和激進性變革

b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革第一百三十一頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日

2.組織變革的目標(biāo)使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性

3.組織變革的內(nèi)容

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等

b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等

c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等第一百三十二頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日8.2管理組織變革

8.2.1組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)第一百三十三頁，共一百六十三頁，2022年，8月28日（2）卡斯特（E.Kast）