項(xiàng)目總承包管理的問(wèn)題及對(duì)策

項(xiàng)目總承包管理的問(wèn)題及對(duì)策工程項(xiàng)目總承包管理在我國(guó)的實(shí)踐歷程及現(xiàn)實(shí)意義我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐起步較晚，真正稱得上項(xiàng)目管理的開(kāi)始是1982年利用世行貸款建設(shè)魯布革水電站，其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)引發(fā)了我國(guó)施工管理體制的改革。1984年首先采用項(xiàng)目國(guó)際招標(biāo)，既縮短了工期，又降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)在有色、能源等系統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)改革和工程總承包試點(diǎn)。1987年，國(guó)家又對(duì)開(kāi)展工程總承包提出了若干具體要求，批準(zhǔn)開(kāi)展試點(diǎn)工作；確定了施工管理體制改革的總目標(biāo)，并批準(zhǔn)了EPC全過(guò)程總承包試點(diǎn)。1999年，國(guó)家明確了國(guó)際型工程公司的基本特征和條件，提出要將有條件的工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建成為具有EPC總承包能力的國(guó)際型工程公司，并制定了相應(yīng)的政策與措施。2000年1月開(kāi)始，我國(guó)正式實(shí)施《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》，為我國(guó)項(xiàng)目總承包管理的健康發(fā)展提供了法律保障。2003年2月，建設(shè)部為了進(jìn)一步推動(dòng)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式的改革，出臺(tái)了相關(guān)文件，要求各地鼓勵(lì)具有勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)通過(guò)改革和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系，打破行業(yè)界限，允許勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等企業(yè)按規(guī)定申領(lǐng)取得其他相應(yīng)資質(zhì)等九條措施來(lái)培育和發(fā)展項(xiàng)目總承包管理。20多年的實(shí)踐和成績(jī)證明，我國(guó)設(shè)計(jì)、施工企業(yè)開(kāi)展工程總承包，是可行的，也是必然的。中國(guó)寰球工程公司、中國(guó)成達(dá)化學(xué)工程公司、中國(guó)石化工程公司等一批具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的智力密集型工程總承包企業(yè)通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目總承包，已將單一功能的設(shè)計(jì)院改造成以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，兼有咨詢、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、運(yùn)營(yíng)服務(wù)等多功能的國(guó)際型工程公司。中國(guó)建筑總公司、北京城建集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、中色建設(shè)集團(tuán)公司等一批施工企業(yè)(集團(tuán))通過(guò)改革和發(fā)展，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，開(kāi)展了工程總承包業(yè)務(wù)。如上海建工集團(tuán)采用設(shè)計(jì)一施工總承包管理(D—B)模式建設(shè)上海金茂大廈已獲成功；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建廠、香港建設(shè)集團(tuán)采用聯(lián)合總承包管理模式建設(shè)國(guó)家大劇院工：程初見(jiàn)成效。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1993—2001年，我國(guó)部分實(shí)力較強(qiáng)的工程公司和設(shè)計(jì)院已按照國(guó)際通行的EPC模式，在亞、美、歐和非洲30多個(gè)國(guó)家完成了總承包項(xiàng)目117項(xiàng)，合同金額近25億美元。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)口的規(guī)模越來(lái)越大，內(nèi)容越來(lái)越復(fù)雜，要求越來(lái)越高，涉及面越來(lái)越廣。傳統(tǒng)模式日益顯示出其勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各主要環(huán)節(jié)之間互相分割與脫節(jié)，建沒(méi)周期長(zhǎng)，效率低，投資效益差等缺點(diǎn)，既缺乏項(xiàng)日管理的程序和方法又缺乏專(zhuān)門(mén)人才、經(jīng)驗(yàn)和組織機(jī)構(gòu)，因此無(wú)法積累經(jīng)驗(yàn)或吸取教訓(xùn)，造成了建設(shè)項(xiàng)目的巨大浪費(fèi)甚至無(wú)效投資。不但難以應(yīng)對(duì)國(guó)際化全球化的挑戰(zhàn)，而且在適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面也日益顯露出傳統(tǒng)模式的尷尬。如人均利潤(rùn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比懸殊：美國(guó)福陸丹尼爾公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我國(guó)僅為80美元；日本在20世紀(jì)80年代建筑業(yè)的純產(chǎn)值利潤(rùn)率即已達(dá)到4％至5％，而我國(guó)1999年建筑業(yè)總產(chǎn)值利潤(rùn)率僅為2％至3％。同一工程的承包商之間各自為政、互相掣肘，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)管理以及銜接部位缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，互相推諉，難以明確真正的責(zé)任主體。例如，江西九江雙鐘圩長(zhǎng)江防洪堤滑塌和浙江寧波某跨海大橋尚未合攏即主梁斷裂，發(fā)生事故后，勘察、設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理各方“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，似乎誰(shuí)都無(wú)責(zé)任?？偝邪Ｊ揭蚰芴峁┥鐣?huì)化、專(zhuān)業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢(shì)，既合理利用了社會(huì)資源又引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面強(qiáng)化了投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，分散了項(xiàng)目法人的風(fēng)險(xiǎn)，減輕了項(xiàng)目法人的工作量，克服了設(shè)計(jì)采購(gòu)、施工等相互制約和脫節(jié)的矛盾，使這些環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，整體統(tǒng)籌安排，既節(jié)省了投資又提高了工程建設(shè)管理水平；另一方面對(duì)于保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到保障和保證作用。我國(guó)項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問(wèn)題：第一，總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成了企業(yè)、部門(mén)、地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專(zhuān)業(yè)化協(xié)作下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如最近勘察、設(shè)計(jì)單位改制，未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向之一等等。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，35種新資質(zhì)類(lèi)別中就有23種是按部門(mén)劃分的，這種政出多門(mén)的市場(chǎng)準(zhǔn)入辦法和相互交叉的管理方式造成行業(yè)壟斷和市場(chǎng)分割，是建筑市場(chǎng)混亂的根源之一。由于長(zhǎng)期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，形成了“大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不專(zhuān)”的局面，而日、美等國(guó)的特大型企業(yè)比例一般在1％以下。具有一級(jí)總承包資質(zhì)的企業(yè)過(guò)多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺(tái)上過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，管理水平較低，利潤(rùn)空間狹小。第二，對(duì)總承包管理模式、法規(guī)及國(guó)際慣例了解不深，研究不透。20世紀(jì)90年代初期我國(guó)引入FIDIC合同條款，使我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用作法有了一些了解，并在國(guó)內(nèi)一些重點(diǎn)工程上收到了較好效果，但面對(duì)加入WTO后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解還很少，這對(duì)我國(guó)總承包企業(yè)面對(duì)國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。第三，對(duì)總承包管理認(rèn)識(shí)有誤區(qū)，組織關(guān)系未徹底理順。許多人對(duì)總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認(rèn)為，總承包管理就是施工費(fèi)再加一筆管理費(fèi)，是加大了管理費(fèi)的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。第四，業(yè)主存在不規(guī)范行為。由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對(duì)建筑法、招投標(biāo)法理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開(kāi)相關(guān)法規(guī)限制，把大工程進(jìn)行肢解，切塊、分塊、分段招標(biāo)，甚至壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款，諸如此類(lèi)，很不利于工程總承包管理的有效開(kāi)展。第五，非市場(chǎng)因素干預(yù)多，分包市場(chǎng)尚未形成。應(yīng)加快有關(guān)總承包法律、法規(guī)的修改和完善，如工程分包機(jī)制。工程總承包的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》的規(guī)定大許多，從市場(chǎng)變化與需要角度出發(fā)，對(duì)該項(xiàng)內(nèi)容的修改及對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家相關(guān)制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國(guó)際大承包商一般沒(méi)有自己的施工隊(duì)伍，總承包后將大部分工程分包給不同專(zhuān)業(yè)分包商。而我國(guó)規(guī)定主體結(jié)構(gòu)工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對(duì)我國(guó)企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目總承包管理，盡快占領(lǐng)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的嚴(yán)重制約。第六，重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總包管理。項(xiàng)目法施工在降低施工成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期等方面具有重大意義。但是，實(shí)踐證明，總承包管理與單純的項(xiàng)目經(jīng)理部組織管理方式完全不同。由于一些企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)總承包模式的責(zé)權(quán)利不清晰，管理體制不熟悉，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失敗。第七，復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高。單純的土建專(zhuān)業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外浯、知法律、善管理的復(fù)合型人才則嚴(yán)重缺乏，管理人員整體素質(zhì)有待提高。第八，實(shí)踐總承包模式的推動(dòng)力不足。由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，加之總承包主導(dǎo)地位不明確，導(dǎo)致傳統(tǒng)模式依然占絕對(duì)比重。在有關(guān)建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強(qiáng)難以落實(shí)，之后出臺(tái)的《招標(biāo)投標(biāo)法》與《勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》，對(duì)“應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程”的說(shuō)法，缺乏明確解釋與界定?？陀^上由于法律的推動(dòng)力不足而難以在我國(guó)迅速成為工程發(fā)包的主流模式。工程承包資質(zhì)序列對(duì)這一模式的“疏漏”，也是導(dǎo)致這種尷尬的重要原因。一方面，由于工程總承包在新資質(zhì)序列中的缺位，使其游離于市場(chǎng)準(zhǔn)人大門(mén)之外；另一方面新資質(zhì)把“施工總承包”僅限于施工范疇，使我國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)承攬的多為技術(shù)含量和利潤(rùn)均較低的分包或勞務(wù)工程，而與許多高科技含量和高附加值的總承包項(xiàng)目無(wú)緣。加強(qiáng)項(xiàng)目總承包管理的幾點(diǎn)對(duì)策總承包管理是在我國(guó)基建管理體制處于新老交替、基建程序伴隨著向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變而不斷改善和調(diào)整的前提下產(chǎn)生的。加入WTO后，一方面，經(jīng)濟(jì)全球化為機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國(guó)際承包商將進(jìn)入我國(guó)，總承包企業(yè)將面臨雙重競(jìng)爭(zhēng)與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，將是所有總承包企業(yè)發(fā)展、壯大的必由之路。為此，提出以下幾點(diǎn)對(duì)策：第一，調(diào)控總承包規(guī)模，做大扶強(qiáng)重點(diǎn)企業(yè)。調(diào)控規(guī)模，實(shí)質(zhì)上就是調(diào)控能進(jìn)行施工總承包的力量。2001年3月，建設(shè)部正式發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提高了一級(jí)企業(yè)的門(mén)檻，加大了注冊(cè)資本金額度和新增凈資產(chǎn)要求，其他方面要求也相應(yīng)提高。另一控制規(guī)模手段是取消四級(jí)資質(zhì)企業(yè)，增設(shè)特級(jí)資質(zhì)企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時(shí)也是建立嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)人和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級(jí)企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ??！靶●R不許拉大車(chē)，大馬拉小車(chē)也要制止”。總承包企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)總公司，剝離分公司，使總公司成為技術(shù)、智力、資金和管理密集的總承包管理集團(tuán)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做好總承包管理。分公司要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化施工的民營(yíng)化或民營(yíng)參股公司。應(yīng)抓住勘察設(shè)計(jì)單位改制機(jī)遇，通過(guò)政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的企業(yè)，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領(lǐng)先、管理過(guò)硬的國(guó)際型工程公司，參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家對(duì)這些重點(diǎn)企業(yè)給予一定的特殊政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的建設(shè)管理集團(tuán)，輕裝上陣，與國(guó)際承包商競(jìng)爭(zhēng)抗衡。在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi)，WTO規(guī)則條件下，我國(guó)政府要采取一定的保護(hù)政策，有限度地、有步驟地開(kāi)放建筑市場(chǎng)。國(guó)家可采用境外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)許可制度或?qū)χ攸c(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷我國(guó)總承包市場(chǎng)。第二，理順總承包管理機(jī)制，明確總分包管理責(zé)任。以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總包負(fù)責(zé)；總包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。對(duì)于總包，除要做好分包和監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要做好四方面的協(xié)調(diào)工作即社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)、設(shè)備采購(gòu)的協(xié)調(diào)和其它職能的協(xié)調(diào)。只有理順總包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系并清晰各自的責(zé)權(quán)利，才能真正樹(shù)立“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)分包合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)?？偘鼏挝恢饕?fù)責(zé)施工管理、合同、造價(jià)、索賠、計(jì)量、信息和聯(lián)系材料供應(yīng)等工作，全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)和保證，并對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督及對(duì)分包商進(jìn)行“四大控制”。第三，學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。目前，我國(guó)的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書(shū)和可研報(bào)告，設(shè)計(jì)院不負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際是施工階段的現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，總承包管理作為一個(gè)系統(tǒng)工程以及項(xiàng)目管理作為一種科學(xué)先進(jìn)的工具，還缺乏仔細(xì)研究并有待不斷總結(jié)和提高。要提高我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理水平，首先要充分研究美國(guó)、日本等國(guó)家在總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)特色，苦練內(nèi)功，努力實(shí)踐；其次要從三個(gè)層次來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理C—MPA人才；企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理C—MBA人才；項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理C—MPM人才。國(guó)家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，大量培養(yǎng)既具備堅(jiān)實(shí)專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)水平，又具備很強(qiáng)專(zhuān)業(yè)法律知識(shí)、文字水平、外語(yǔ)應(yīng)用水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。第四，建立和健全法律、法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為。目前建筑市場(chǎng)比較混亂，“無(wú)法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須建立和健全各類(lèi)市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度，做到門(mén)類(lèi)齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門(mén)也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國(guó)建筑市場(chǎng)體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法制軌道；要通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來(lái)，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法行為，使工程總承包形式進(jìn)入法制化程序。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，防止將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)；逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)、優(yōu)化更好的環(huán)境來(lái)實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。但在實(shí)際中，還存在一些問(wèn)題，主要有二點(diǎn)：一是業(yè)主責(zé)任問(wèn)題。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體，由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時(shí)實(shí)際上考慮的，往往不是項(xiàng)目的最終效益，而是上級(jí)的意志、自己的政績(jī)和同級(jí)、下級(jí)的利益等，這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，間接后果是項(xiàng)目效益降低，造成大量無(wú)效投資，根本原因就是項(xiàng)目法人責(zé)任制沒(méi)有落到實(shí)處。二是業(yè)主素質(zhì)問(wèn)題。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體，在實(shí)施過(guò)程中有最大的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)該具備必要的項(xiàng)目管理知識(shí)，應(yīng)了解項(xiàng)目管理費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量三大控制，應(yīng)懂得項(xiàng)目的費(fèi)用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好。也就是說(shuō)，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來(lái)衡量和決定項(xiàng)目的合理費(fèi)用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板定了一個(gè)不合理的費(fèi)用、周期或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往適得其反。作為業(yè)主既不要代替和過(guò)多干預(yù)總承包公司的項(xiàng)目管理，又不能放棄對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。第五，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包。在一些工程的施工總承包中，要積極主動(dòng)地為業(yè)主開(kāi)展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實(shí)力和綜合配套能力。在簽訂總承包合同后，要采取積極的組織形式來(lái)加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組織精干高效的項(xiàng)目班子，充分發(fā)揮總公司整體的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)確定的各專(zhuān)業(yè)分包商進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)和管理。關(guān)鍵時(shí)刻，能抽調(diào)精兵強(qiáng)將，調(diào)動(dòng)總公司的人力、物力、財(cái)力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分體現(xiàn)整體實(shí)力。通過(guò)實(shí)施施工總承包，積累經(jīng)驗(yàn)，向項(xiàng)目總承包實(shí)踐過(guò)渡，即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購(gòu)安裝、單機(jī)試車(chē)到聯(lián)動(dòng)調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行，實(shí)踐全過(guò)程總承包模式。第六，增強(qiáng)配套協(xié)作能力，提升總承包管理水平。要加強(qiáng)總承包能力，必須調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革。要強(qiáng)化調(diào)控能力，增強(qiáng)整體實(shí)力，提升對(duì)大型和特色工程的總承包水平。按照項(xiàng)目法組織施工，構(gòu)筑企業(yè)管理密集、智力密集和技術(shù)密集的管理層，以適應(yīng)對(duì)工程實(shí)行總承包管理經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。在加強(qiáng)總承包能力同時(shí)，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)需要，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專(zhuān)業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租