中建某公司扭虧為盈實戰(zhàn)攻略

中建某公司扭虧為盈實戰(zhàn)攻略近5年來，面對“九五”后期以來的生存困境，公司人居危思進，明確提出“1357”基本工作思路，制定了三至五年解困脫貧進而做強做大公司的整體規(guī)劃，確定了“目標(biāo)分解、循序漸進、穩(wěn)步推進”的策略，通過開展03年市場營銷年、04年管理效益年、05年結(jié)構(gòu)調(diào)整年、06年品質(zhì)提升年、07年協(xié)調(diào)發(fā)展年等一年一個主題活動，推進強心、換血、搬山，逐一解決了困擾公司發(fā)展的信心、人員、經(jīng)營、管理、結(jié)構(gòu)等問題，短短三年時間即基本完成了解困脫貧的第一階段任務(wù)，徹底告別了企業(yè)年年虧損，經(jīng)營規(guī)模多年徘徊不前的窘境，走上了做強做大公司的坦途。一、產(chǎn)生的背景介紹公司隸屬中建總公司，80年代中期一度輝煌，在集團總公司內(nèi)利潤最高，上繳最多，卻在90年代后期陷入困境，21世紀(jì)初跌至谷底。來自2001年國家審計署的審計報告，對公司有這樣觸目驚心的記載：“資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱”：“由于長期欠付工資和醫(yī)療費，職工生活困難，迫于無奈，部分職工自謀生路，有的只好養(yǎng)雞、養(yǎng)豬，甚至到附近菜場撿菜葉為生……”2002年中建總公司的審計報告記載：“該企業(yè)1.6萬名職工中，在崗職工4876人，離退休職工4870人，下崗等其他職工5555人；全局營業(yè)額僅為26.9億元，合同額為22.3億元；企業(yè)報表利潤總額為-1575萬元，不良資產(chǎn)達4.8億元，拖欠職工工資2個多億，有的公司拖欠工資達48個月。原下屬16家二級單位中有11家虧損，每年虧損幾千萬元”。中建總公司一位領(lǐng)導(dǎo)到公司調(diào)研后沉重地說：“一片悲觀失望的情緒籠罩在公司上空”。鑒于公司積弱多年的情況，中建總公司審計報告中明確指出：“公司是一個非常困難的企業(yè)，許多問題積重難返，需要做長期而艱苦的努力，誰來挑這付擔(dān)子，都將面臨巨大的挑戰(zhàn)，都需要足夠的勇氣和足夠的智慧?！倍?、扭虧為盈實戰(zhàn)攻略理論基礎(chǔ)及中外企業(yè)案例企業(yè)發(fā)展如同潮起潮落，有高潮，也會有低谷。好公司和差公司都會面臨虧損，所不同的是，好公司在扭虧的過程中蛻變，差公司因為虧損而滅亡。中外很多企業(yè)的案例都可以說明這點，從中可以看出企業(yè)虧損是不可避免的。首先企業(yè)盈虧是一個自然的經(jīng)濟現(xiàn)象。任何事物的發(fā)展都不可能是直線的、一成不變的，沒有只漲不跌的股市，沒有只贏不輸?shù)谋荣?，沒有只生不死的物種，企業(yè)的發(fā)展也概莫能外，有高峰就有低谷，有盈利就有虧損，有生存就有滅亡，這是符合市場經(jīng)濟的自然規(guī)律的。其次，企業(yè)盈虧是一個普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象。無論是國內(nèi)的企業(yè)還是國外的企業(yè)，無論是知名的企業(yè)還是無名的企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，無論是股份制企業(yè)還是非股份制企業(yè)，都會面臨虧損問題，這是一個普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象。第三，企業(yè)盈虧是一個復(fù)雜的經(jīng)濟現(xiàn)象。利潤等于收入減成本再減稅金，任何影響到收入、成本、稅金的因素，都會給企業(yè)的盈利帶來影響。例如，外界宏觀經(jīng)濟帶來的虧損風(fēng)險，在通貨緊縮、金融風(fēng)暴、宏觀調(diào)控等外界環(huán)境風(fēng)險面前，企業(yè)很難獨善其身；還有內(nèi)部自身原因形成的虧損風(fēng)險，包括經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、決策風(fēng)險等等總而言之，市場經(jīng)濟中，沒有只盈不虧的寵兒。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)虧損危機時，唯有面對，才有出路。三、公司扭虧為盈實戰(zhàn)攻略面對這樣的企業(yè)，路怎么走？確定怎樣的目標(biāo)？如何對癥下藥，實施管理和運營？2002年以魯貴卿為局長的新一屆公司領(lǐng)導(dǎo)班子認為必須要做從以下五個方面來徹底改變公司的面貌，從而使公司走出連續(xù)虧損的局面，走上做強做大的坦途，一是樹信心；二是定戰(zhàn)略；三是用干部；四是抓落實；五是做文化。（一）樹信心——信心關(guān)乎存亡中國共產(chǎn)黨為什么能夠從無到有，由小到大，最后解放全中國，還在朝鮮戰(zhàn)爭中打敗了不可一世的美軍？首先是因為有強有力的信念支撐。哀莫大于心死，困境企業(yè)最大的問題不在于市場、資金、技術(shù)，而在于人心渙散、斗志喪失。信心體現(xiàn)在哪些方面？首先是積極的思維方式。毛主席1933年重返井岡山大柏地時創(chuàng)作了一首詞：“雨后復(fù)斜陽，關(guān)山陣陣蒼。當(dāng)年鏖戰(zhàn)急，彈洞前村壁。裝點此關(guān)山，今朝更好看”。當(dāng)時毛主席受王明“左”傾冒險主義路線排斥，正是失意的時候，并且中國革命陷入困境，可偉人看到被戰(zhàn)火燒成的殘垣斷壁，并沒有受到影響，從這首詞中可以看出毛主席積極的思維方式。其次是積極的心態(tài)，不同的人對同一事物會有不同的心態(tài)，比如有半杯水，心態(tài)不好的人會說：只剩下半杯水了，而心態(tài)積極的人會說：還有半杯水呢！第三是積極的工作，就是要以積極飽滿的熱情投入到工作中。如何重樹信心？1、精神不倒。強調(diào)“困難企業(yè)不講困難”，堅定“國企能搞好，公司能搞好”的信念。2003年，公司正處在艱難的時候，當(dāng)時，社會上也正流行國退民進的思想，面對這種情況，魯局長帶領(lǐng)全局中層以上的干部，到井岡山舉辦了學(xué)習(xí)班，魯局長明確提出：當(dāng)年毛主席帶領(lǐng)360多人上了井岡山，最終使星星之火燎原中國，我們公司有1萬多人，有總公司的支持，有改革開放的大環(huán)境，一定能讓國有企業(yè)這面紅旗高高飄揚！2、鎖定目標(biāo)，敢于破釜沉舟。困境企業(yè)已經(jīng)無路可退，制定戰(zhàn)略目標(biāo)更要大膽，敢于破釜沉舟，不給自己留退路，所謂“置于死地而后生”，制定這種目標(biāo)可能令人畏懼，但其中的艱險、刺激和挑戰(zhàn)能夠激勵企業(yè)前進，因為人的潛力是很大的，遠大的目標(biāo)能使企業(yè)員工活力迸發(fā)。3、尋找亮點。在困難的時候，“發(fā)現(xiàn)亮點”比“改進不足”更重要，2003年，我們對2002年的工作總結(jié)了六大亮點。發(fā)現(xiàn)亮點不僅能夠鼓舞士氣，而且，通過推廣亮點，能夠使企業(yè)在困境中快速明確工作的努力方向。4、身先士卒。大處著眼，小處入手，整頓領(lǐng)導(dǎo)班子作風(fēng)，樹立務(wù)實進取的良好形象，強調(diào)“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！币笙聦偻膮f(xié)力共度難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒，率先垂范，才能喚起下屬的跟進。（二）定戰(zhàn)略——適合的就是最好的在戰(zhàn)略制定中，適合的就是最好的。馬列主義只有與中國革命實踐相結(jié)合，才有可能取得成功。先進的不一定是最好的，高明的不一定是適合的，成功的戰(zhàn)略不一定來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃，但一定是實事求是，適合企業(yè)自身的情況。要好好分析市場環(huán)境是什么，自己有什么，能做什么，適合做什么，再決定做什么，在這個過程中要善于取舍，放棄是一種智慧，一定要舍得放棄，有所為有所不為，有所不為才能有所為。公司在2003年初制定了“用三到五年時間解困脫貧進而做強做大”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并把這個目標(biāo)分為兩個階段：即“有活干、吃上飯、不添亂”的基本目標(biāo)，“吃好飯、謀發(fā)展、做貢獻”的發(fā)展目標(biāo)。并提出“1357”基本思路：始終圍繞發(fā)展是第一要務(wù)“一個主題”，建設(shè)信心、信用、人和“三項工程”，把握業(yè)務(wù)拓展、總部商業(yè)化、班子建設(shè)、企業(yè)穩(wěn)定、工作落實“五項重點”，抓住區(qū)域經(jīng)營、重點突圍、走出去、精品名牌、集約增效、主輔分離、人才強企“七個關(guān)鍵詞”。然后就開始了“強心、換血、搬山”進程，逐一解決了信心、人員、經(jīng)營、管理和結(jié)構(gòu)等五個問題。（三）用干部——人是最可寶貴的激活人力資源。主要是三點：一是人員能進能出。近五年來全局通過理順勞動關(guān)系、主輔分離、實施再就業(yè)工程，出去了6000多人，通過引進高校學(xué)生和社會招聘等進來了3000多人，也就是說公司在保持平穩(wěn)的狀態(tài)下，五年來人員調(diào)整和流動累計達9000多人。通過人員的流動，人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，在崗員工平均年齡從37.1歲下降到32.5歲，大專以上學(xué)歷人員從35%提高到61%，管理人員從54%提高到81%，公司成了一個有追求、有知識、充滿活力的“小伙子”。二是干部能上能下。建立“金條加老虎”的機制，強調(diào)以業(yè)績論英雄、憑貢獻定升遷，在企業(yè)內(nèi)部樹立鮮明的業(yè)績導(dǎo)向，近五年來，全局先后調(diào)整420多名中層干部（一共崗位是150個），其中，通過每年調(diào)整降職或免職的中層干部約占總數(shù)的8%，從而使中層干部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)得到明顯改善和提升，一大批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才走上各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，奠定了公司發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。三是收入能增能減。收入與崗位、與貢獻、與考核掛鉤，崗變薪變，貢獻大的、考核優(yōu)秀的收入就增加，反之就減少。正確的路線確定后，干部就是決定的因素。1、看業(yè)績。始終注意辯證把握“德、能、勤、績、廉”的相互關(guān)系，把視線聚焦于被啟用對象的業(yè)績上，“從業(yè)績看德才，憑德才用干部”，堅持用干事的人，用干成事的人，用職工滿意的人，強調(diào)以業(yè)績論英雄、憑貢獻定升遷，在企業(yè)內(nèi)部樹立鮮明的業(yè)績導(dǎo)向，使“有為才有位”成為共識。2、嚴(yán)考核。近年來，公司逐步建立起橫向到底、縱向到邊的全面拉網(wǎng)式的、立體交叉式的考核體系，打造“金條加老虎”的賽馬機制，有效傳遞壓力和動力，有效促進了干部隊伍素質(zhì)的提高。3、重疏導(dǎo)。建立人才內(nèi)部流動的機制。公司堅持“人員能進能出、干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，通過統(tǒng)一薪酬體系、規(guī)范組織機構(gòu)設(shè)置等措施打造人才內(nèi)部流動的平臺。五年來，全局先后調(diào)整420多名中層干部（一共崗位是150個）。4、堅持“三公”。在國有企業(yè)，或者是在一個高效率的團隊里，做到公開、公平、公正是十分重要的。公司為保證中層管理人員選拔使用的客觀性、公正性和透明性，嚴(yán)格設(shè)定了選拔程序，對不同級次領(lǐng)導(dǎo)干部的年齡、學(xué)歷、職數(shù)、選拔程序作了詳細規(guī)定。5、“七成定律”。這幾年公司發(fā)展很快，各類人才都比較短缺，如何解決人才不足的問題？公司有個人力資源管理的七成定律，①看人上，“金無足赤”，“人無完人”，一個人如果70%是優(yōu)點，30%是缺點，就算是優(yōu)秀人才了；②在知人上，要用70%的注意力發(fā)現(xiàn)人的長處，用30%的注意力發(fā)現(xiàn)人的短處；③在用人上，當(dāng)候選人能具備應(yīng)征崗位70%的要求就可以使用了，不能苛求一開始就100%勝任崗位要求；④在管人上，一個團體有70%的人符合職位要求，工作盡心盡力，就屬正常；⑤在做人上，能做到有70%的人認可你就算不錯了，對自己不能過于苛求，正如西游記西天取經(jīng)的例子，西天取經(jīng)成功后，如來佛分封四師徒時，豬八戒就不愿意：“憑什么孫悟空被封為斗戰(zhàn)圣佛，我只能做凈壇使者？”如來佛可謂佛法無邊，很公平，仍然有四分之一的人對他不滿意，更何況我們這些凡人；⑥在容人上，對別人給你提的意見，包括批評和建議，要花70%的精力去反思自己花，30%的精力去考慮別人的意見合不合理。6、提高干部能力素質(zhì)。一是通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，近幾年公司在干部培訓(xùn)尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)上下了不少功夫，每年的領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)公司都要根據(jù)發(fā)展的不同階段，精心選擇不同的培訓(xùn)地點和培訓(xùn)主題，如03年去井岡山解決信心問題，04年去廬山解決員工隊伍結(jié)構(gòu)問題，05年去遵義解決戰(zhàn)略管理問題，06年去延安解決思想作風(fēng)問題，07年去深圳和香港解決進一步解放思想、協(xié)調(diào)發(fā)展的問題。提高干部能力素質(zhì)更重要的是靠機制，靠營造企業(yè)內(nèi)良好的學(xué)習(xí)氛圍。（四）抓落實——戰(zhàn)略是企業(yè)的生命，執(zhí)行是生命的保證毛主席說過：“如果有了正確的理論，只是把它空談一陣，束之高閣，并不實行，那么，這種理論再好也是沒有意義的”。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)的生命，執(zhí)行就是生命的保證。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，公司一年一個主題年，循序漸進：2003年，“市場營銷年”。區(qū)域經(jīng)營實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”：①變游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，實現(xiàn)本土化經(jīng)營；②變盲目作戰(zhàn)為打有準(zhǔn)備之仗，實行理性化經(jīng)營；③變單兵作戰(zhàn)為團隊作戰(zhàn)，實現(xiàn)集團化經(jīng)營；④變刮金式經(jīng)營為貼金式經(jīng)營，實現(xiàn)品牌化經(jīng)營。基本解決了公司內(nèi)部同城競爭的問題。區(qū)域布局上采取“6+5”格局。營銷體系建設(shè)上推出三制建設(shè)，即營銷經(jīng)理責(zé)任制、信息跟蹤立項制、營銷費用核算考核制。2004年，“管理效益年”，根據(jù)建筑施工企業(yè)“接活、干活、算帳收錢”的三個重要環(huán)節(jié)，提出三次經(jīng)營理念：一次經(jīng)營“市場”，二次經(jīng)營“現(xiàn)場”，三次經(jīng)營“清場”。2005年，“結(jié)構(gòu)調(diào)整年”，解決“四多四少”深層次矛盾：①推進經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決“房多路少”的矛盾，提高基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)在全局營業(yè)額中的份額；②推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決“廟多僧少”的矛盾，通過多次組織機構(gòu)的整合調(diào)整，目前公司已形成“總部—區(qū)域公司—項目部”扁平化的組織結(jié)構(gòu)；③推進人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決“員多兵少”的矛盾，提高隊伍的戰(zhàn)斗力；④推進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決“枝多干少”的矛盾，過去公司小學(xué)、中學(xué)、醫(yī)院、幼兒園、中專校等企業(yè)辦社會一應(yīng)俱全，通過主輔分離，現(xiàn)在除保留一所中專學(xué)校作為企業(yè)的培訓(xùn)中心，其他企業(yè)辦社會機構(gòu)已經(jīng)全部剝離。2006年，“品質(zhì)提升年”，努力提高企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)、管理品質(zhì)、工作品質(zhì)、文化品質(zhì)等五個方面品質(zhì)。2007年，“協(xié)調(diào)發(fā)展年”，著力協(xié)調(diào)處理好以下九大關(guān)系：①“規(guī)模、速度、效益”；②“戰(zhàn)略、運營、人員”；③“房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)”；④“本部經(jīng)營、區(qū)域經(jīng)營、海外經(jīng)營”；⑤“市場、現(xiàn)場、清場”；⑥“業(yè)主客戶、總承包方、分供方”；⑦“過去問題、當(dāng)前發(fā)展、長遠利益”；⑧“國家利益、企業(yè)利益、員工利益”；⑨“思想建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、文化建設(shè)”。一共是九大關(guān)系，九大關(guān)系分為三組，其中，前三組關(guān)系是從指導(dǎo)思想上講，中間的三組關(guān)系是從企業(yè)管控層面講，后三組關(guān)系是從保障措施的角度講。公司的管控模式基本上屬于戰(zhàn)略控制型，局總部是決策中心、利潤中心和投資中心；各區(qū)域公司是局的派出機構(gòu)，主要任務(wù)有兩個：開拓市場和管理好現(xiàn)場；項目是成本中心。同時，針對公司下屬的11家虧損企業(yè)的具體情況，采取“一企一策”的原則，對癥下藥，逐一制定解困計劃，對于員工數(shù)量不多、市場前景黯淡的海南公司、廈門公司、直屬公司三家單位，予以了撤消。對于其余的八家單位，公司根據(jù)實際情況確定了戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)術(shù)措施，組織了八大戰(zhàn)役，即“8個計劃”，或者叫“8組組合拳”（包括：上海公司的“一攬子解決”計劃，一公司的“奮斗突圍”計劃，五公司的“整合發(fā)展”計劃，房地產(chǎn)公司“資源整合”計劃，裝飾公司“資產(chǎn)重組”計劃，機施公司的“綜合治理”計劃，七公司的“總體脫貧”計劃，二公司的“改革解困”計劃），并且一段時期一段時期地來解決，取得了很好的效果，目前公司已全部消滅了虧損企業(yè)。例如：上海公司的“一攬子解決”計劃，由調(diào)整班子、競聘上崗、主輔分離、基地置換、理順勞動關(guān)系、開源節(jié)流、清理債權(quán)債務(wù)七個方案組成?！耙粩堊咏鉀Q”計劃從03年6月開始實施，已取得了圓滿成功，相比02年，05年上海公司合同額增長14倍、營業(yè)額增長11倍、綜合效益從-556萬增長到463萬元、償還債務(wù)1757萬元。06年，公司又以上海公司為主要力量，整合華東地區(qū)資源，組建了上海建設(shè)有限公司。土木公司的“整合發(fā)展”計劃，具體措施包括區(qū)域整合、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新管理、文化建設(shè)等內(nèi)容。這幾年，以五公司為基礎(chǔ)，圍繞組建土木專業(yè)公司的目標(biāo)，公司進行了六次的整合，涉及資產(chǎn)幾千萬，涉及人員上千人。目前五公司整合發(fā)展計劃已取得了碩果：與02年比，06年合同額從2.2億增長到20.6億、營業(yè)額從1.8億增長到11億、利潤總額從-201萬增長到2813萬。土木公司還被評為中建總公司2006年“十佳”企業(yè)。房地產(chǎn)公司“資源整合”計劃，內(nèi)容包括統(tǒng)籌全局土地資源、組建中建地產(chǎn)有限公司、盤活自有存量土地、人才培養(yǎng)等。03年以來，房地產(chǎn)公司先后開工10個項目，總建筑面積30萬平方米，銷售收入3.96億元，使用存量土地180畝，凈資產(chǎn)從-120萬到8000萬，注冊資金5500萬，分紅5180萬，2006年列湖南房地產(chǎn)開發(fā)商的第13名。今年以來，公司加大了對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的投入，目前局已經(jīng)實施和正在規(guī)劃中的項目有10個左右，地塊面積共約1200畝。機施公司的“綜合治理”計劃，由資產(chǎn)集中、瘦身卸負、重點突圍、穩(wěn)定護航四個具體方案組成。機施公司的解困是一個比較典型的案例，通過剝離有效資產(chǎn)，組織有生力量局部突圍，留守機構(gòu)停止經(jīng)營，日常開支由局撥付，從而比較徹底地解決了困難企業(yè)職工脫困和目前政策條件下企業(yè)退出市場的問題。目前該公司職工人數(shù)已經(jīng)由當(dāng)初的1200多人減至不足100人，并且其中有一半的人已實現(xiàn)了勞務(wù)派遣，公司已有可能通過物業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)收支平衡。（五）做文化——沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)，愚蠢的企業(yè)是不能贏得市場的。毛主席說過：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊；而愚蠢的軍隊是不能戰(zhàn)勝敵人的。”引申到現(xiàn)代的商戰(zhàn)階段，我們也可以說，“沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)；而愚蠢的企業(yè)是不能贏得市場的。”企業(yè)文化是企業(yè)在共同目標(biāo)和價值標(biāo)準(zhǔn)之下形成的做事的一種風(fēng)格和習(xí)慣，包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)制度、企業(yè)形象等內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化實際就是統(tǒng)一企業(yè)的價值觀，登山的過程中，你要確保你的隊員一路上士氣高漲，統(tǒng)一價值觀是前提，價值觀統(tǒng)一了，可能大家一路上餓肚子也能斗志昂揚，但如果價值觀不統(tǒng)一，可能沒到半路就因為窩里斗而四分五裂。企業(yè)在成長過程中，一般要經(jīng)歷三個階段：傳統(tǒng)管理階段、制度管理階段、文化管理階段。這是企業(yè)管理由“人治”向“法治”再向“心治”跨越的一個過程，也是企業(yè)發(fā)展由外部驅(qū)動到內(nèi)部驅(qū)動、由強勢管理到無為而治的一個過程。公司的主流文化是“以信為本、以和為貴”的“信和”主流文化，具體表述為“信心、信用、人和”六字。信心是公司的立業(yè)之源，信用是公司的立業(yè)之本，人和是公司的立業(yè)之魂。它來源于公司近三年針對企業(yè)內(nèi)部突出存在的“信心丟失、信用缺失、人和迷失”的現(xiàn)象，而在全局范圍內(nèi)組織開展的“信心、信用、人和”三項工程建設(shè)。1、信心工程。信心工程建設(shè)，要求員工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部要有積極的思維方式，良好的處事心態(tài)和飽滿的工作激情，提倡“高層用命工作，中層用心工作，基層用力工作?！?、信用工程。分為三個層次，一是公司對業(yè)主、對社會，追求誠實信用經(jīng)營方式，提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，力爭為客戶和社會帶來更多的價值。二是企業(yè)和員工之間信用，員工的誠信表現(xiàn)為“忠誠企業(yè)”，企業(yè)的誠信表現(xiàn)為“福利員工”；員工相信“奉獻自有回報”，企業(yè)堅持“付出必當(dāng)回報”；員工自覺“學(xué)雷鋒”，企業(yè)同時也不讓“雷鋒”吃虧。三是員工之間的信用，表現(xiàn)為互相尊重，注意溝通，真誠相待，言行一致。3、人和工程。也分為幾個層次，一是企業(yè)內(nèi)部不同人員群體之間的和諧，如干部和群眾、在職人員和退休人員、機關(guān)與基層的和諧、主業(yè)與專業(yè)之間等不同利益群體的和諧；二是企業(yè)與員工的和諧，使團隊的統(tǒng)一與個性的張揚、企業(yè)的發(fā)展與員工的成長實現(xiàn)有機的結(jié)合；三是企業(yè)與競爭對手等關(guān)聯(lián)方的和諧，變惡性的“競爭”為良性“競合”，通過共同做大蛋糕實現(xiàn)共贏；四是與生態(tài)環(huán)境和生存環(huán)境的和諧，遵守社會生態(tài)觀念，兼顧企業(yè)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護之間的關(guān)系，以提高人類的生活質(zhì)量、造福子孫后代為出發(fā)點?！靶判?、信用、人和”的主流文化，貫穿著“以人為本”的主線，其內(nèi)在邏輯為：以源自于個人內(nèi)心的信念的力量，營造人與人之間的誠信的氛圍，從而達成企業(yè)、員工、社會和諧共生的人和的目的。在打造主流文化的過程中，我們把握了六個基本環(huán)節(jié)。一是總結(jié)提煉。就是“從群眾中來”，從將2003年確定為“執(zhí)行力元年”，到推行全方位的績效考核制度，到倡導(dǎo)“創(chuàng)新、敬業(yè)、團隊、節(jié)儉”的企業(yè)精神，到2005年著力總結(jié)基層各單位的成功經(jīng)驗，到最終決定將公司的主流文化表述為“信心、信用、人和”六字……這是一個不斷總結(jié)、不斷提升的過程，這也是公司的企業(yè)文化建設(shè)從自發(fā)走向自覺、從零散走向系統(tǒng)、從朦朧走向清晰的過程。二是宣貫倡導(dǎo)。就是“到群眾中去”，我們充分利用國企的思想政治和組織管理優(yōu)勢，發(fā)揮各種輿論和宣傳工具的主渠道作用，旗幟鮮明地表達和張揚企業(yè)的文化主張。同時，我們進一步拓寬思路、創(chuàng)新載體，以生動活潑、為群眾喜聞樂見的活動形式，提高主流文化的傳播效果。比如用組織文藝演出、演講比賽、攝影作品展等形式傳播“信心、信用、人和”主流文化，從而在全局形成了“樹信心、講信用、求人和”的良好氛圍。三是領(lǐng)導(dǎo)表率。領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中所處的特殊地位，決定了領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)承擔(dān)包括“設(shè)計者、布道者、實踐者”在內(nèi)的多重角色。領(lǐng)導(dǎo)能否率先垂范、身體力行，將直接影響到企業(yè)文化建設(shè)的成效。四是項目踐行。將“信？和”主流文化落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基本的單元，通過施工現(xiàn)場規(guī)范、美觀的CI覆蓋，展示“信？和”主流文化；通過提升實體工程質(zhì)量和服務(wù)工作質(zhì)量，通過每一個員工的具體言行，踐行“信？和”主流文化；通過舉辦項目文化節(jié)、與農(nóng)民工建