企業(yè)員工考核方案5篇

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1、為了更好的引領(lǐng)員工行為，強化員工的自我管理，提升工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有進展?jié)摿椭圃炝Φ膬?yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更準(zhǔn)確的認識員工隊伍的工作態(tài)度、共性、力量狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等供應(yīng)信息依據(jù)。

3、為員工的職業(yè)進展方案的制定和員工的薪酬待遇（含調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)供應(yīng)人事信息與決策依據(jù)。

4、將考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以促進管理效率。

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合客服部全部已轉(zhuǎn)正的正式員工，且包括新進實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特別階段員工。

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、客戶滿足度、服務(wù)態(tài)度及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工

作中的客觀事實為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

1、考核結(jié)果的等級評定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提升”、“急需提升”五等級，并作如下界定：等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提升急需提升

考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等級比例掌握：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)10％優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％有待提升人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％急需提升人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提升者，必需同時供應(yīng)詳細的事實依據(jù)

考核的一般操作程序：

1、員工自評：根據(jù)“考核自評表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M行自我評估2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復(fù)評。3、間接主管復(fù)核：間接主管對考核結(jié)果評估，并最終認定。補充建議：

當(dāng)直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管能夠進行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明狀況

3、當(dāng)員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)消失檔級上的差別，建議主管應(yīng)當(dāng)與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當(dāng)員工最終考核分數(shù)歸入“急需提升”或“特優(yōu)”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可其它附詳細的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。注：考核周期可制定為：月度、季度、年度

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特別程序。

2、部屬與直接主管爭論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、考核申訴的同時必需供應(yīng)詳細的事實依據(jù)。

1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成果對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

（1）特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

（2）優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理

（3）中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。

（4）有待提升員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。

（5）急需提升員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提升類”員工的處理

（1）崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

（2）若年中考核再評為“有待提升”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提升”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

（3）若年中考核再評為“有待提升”，且在其次次年度考核又評為“急需提升”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。

3、年度考核為“急需提升類”員工的處理

（1）該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。

（2）同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

（3）如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提升”或“急需提升”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司連續(xù)聘用，但崗位津貼在其次次年度考核開頭前不作調(diào)整。

1、辨認出杰出的品德和杰出的績效，辨認出較差的品德和較差的績效，對員工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出；

2、認識組織中每個人的品德和績效水平并供應(yīng)建設(shè)性的反饋，讓員工清晰公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么？

3、關(guān)心管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提升管理績效；

4、認識員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)進展方案供應(yīng)依據(jù)。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等供應(yīng)準(zhǔn)確有用的依據(jù)；

1、考評成果匯總后對一線員工、管理人員分別進行正態(tài)分布和排序：前10%優(yōu)秀，15%良好，65%尚可，10%差，最終10%較差。

2、前10%優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象，前15%的員工將賜予一次性的榮譽和物質(zhì)嘉獎。最終的10%作為降級或終止合同的對象。

3、前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將協(xié)作部門主管為此部分員工作職業(yè)進展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4、后20%作為重點培訓(xùn)教育和改進的對象，人力資源部將協(xié)作部門主管為此部分員工供應(yīng)教育、培訓(xùn)、工作績效改進等相關(guān)的指導(dǎo)。

5、對于不按規(guī)定和要求協(xié)作工作，違反規(guī)定供應(yīng)虛假資料信息，及其他不良行為的，將根據(jù)百分考核制度的相關(guān)規(guī)定獎懲。

企業(yè)員工考核方案篇二

在當(dāng)今社會，人才的稀缺性打算了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著特別重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越劇烈。如何挖掘人才，如何培育人才，如何利用績效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會各企業(yè)亟待解決的問題。

績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的打算性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)進展與勝利的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其供應(yīng)各項基本數(shù)據(jù)。依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？冃Э己诉\用得當(dāng)，能夠提升員工的工作熱忱，增加員工的工作效率，增加企業(yè)的分散力，以此提升企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就打算了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。

1.績效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)?？冃Э己耸侨藛T任用的依據(jù)?！皼]有無用的人，只有放錯位置的人?！敝挥谐浞终J識員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從學(xué)問技能到精神面貌再到職業(yè)素養(yǎng)等，利用這些推斷員工與該職位的契合程度。利用考核還能夠認識到其工作動機、性格氣質(zhì)特征等與職業(yè)進展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.績效考核是幫助員工更好進展的工具?？冃Э己耸菃T工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核狀況進行工作調(diào)動。

3.績效考核是確定勞動酬勞的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬安排遵守公正與效率兩大原則，這就必定要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞安排。目前，許多企事業(yè)單位都采納浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所打算的?？冃Э己嗽礁?，所得酬勞就越多；績效考核越低，所得酬勞就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有酬勞的依據(jù)，也就無法做到按勞安排。

4.績效考核是增加企業(yè)分散力和競爭力的保障?，F(xiàn)代許多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則?？冃Э己朔绞侥軌蚴沁@種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估將來的價值趨向，并依據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。

在國外，很多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)進展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，進展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地落實。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家依據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；其次類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核猶如虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有熟悉到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當(dāng)前企業(yè)進展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。

1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激活員工的工作熱忱。雖然這種方式的確能夠在員工樂觀性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有的許提升，并且極大地鋪張資源，無法激活員工的潛力。

2.績效考核的制定不夠科學(xué)合理?？冃Э己藨?yīng)是一個依據(jù)企業(yè)本身的特征而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標(biāo)的制定、績效目標(biāo)的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的進展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依靠這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。

3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的緣由有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能獲得真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面呈現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。

4.員工對于績效考核熟悉過于單一。當(dāng)績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學(xué)的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的熟悉過于單一，導(dǎo)致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴峻。

5.考核的結(jié)果不進行公開。這種狀況就像是同學(xué)考試老師不公布成果直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的劇烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公正的評比，假如不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績效考核方案的管理1.增加企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)嚴厲?自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增加熟悉強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公正性，高度重視當(dāng)前績效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，準(zhǔn)時發(fā)覺問題，訂正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨便盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標(biāo)，帶動員工的樂觀性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。

2.制定科學(xué)、合理的績效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要依據(jù)當(dāng)前的進展?fàn)顩r，既定目標(biāo)，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身動身制定出合理、科學(xué)、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核?？己说膬?nèi)容、方法實行多種形式的考核指標(biāo)，并且每位員工需仔細填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實詳細的考核方案應(yīng)當(dāng)做到：以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實行100計分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，特別優(yōu)秀≥90、優(yōu)秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、力量及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中具體規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔?，能夠細化工作進度、目標(biāo)是否達成及iso管理等。其它，特別時期特別對待，有肯定的額外嘉獎，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。其次，學(xué)會奇妙地借鑒先進、科學(xué)的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。

3.設(shè)立特地的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在肯定的弊端。人力資源部自身就有很多的日常工作，由于身處這一特別位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設(shè)立特地的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。

4.深化基層，做到客觀評定。轉(zhuǎn)變主管與員工的等級隔閡，主管人員應(yīng)深化基層，真實地做好對于員工的績效考核。只有多觀看、多認識、多深化，才能更好地獲得客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席落實官史蒂夫。喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他擅長激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。

5.利用績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明?？冃Э己说哪康氖鞘裁?？明顯是為了利用績效管理讓公司更好地進展，增加企業(yè)的分散力，提升企業(yè)的市場競爭力。科學(xué)合理的績效考核協(xié)作合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。

6.績效考核制度要做到公正、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公正、公正、公開，才能夠讓員工認可并協(xié)作這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。其它，這也是企業(yè)敬重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。

7.讓員工深刻認識績效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績效考核？如何更真實地獲得考核結(jié)果？答案是，員工的支持與協(xié)作?？冃Э己酥饕槍Φ木褪菃T工，因此，員工的協(xié)作度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，緣由就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深化認識績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責(zé)人，應(yīng)當(dāng)讓員工深化地認識績效考核的內(nèi)容，讓他們認識到績效考核的實質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同進展和進步。

企業(yè)員工考核方案篇三

第1條、目的

1.客觀公正評價員工的工作業(yè)績、工作力量及工作態(tài)度，促使員工不斷提升工作績效和自身力量，提升企業(yè)的整體運行效率和經(jīng)濟效益。

2.為員工的薪酬決策、培訓(xùn)規(guī)劃、職位晉升、崗位輪換等人力資源管理工作供應(yīng)決策依據(jù)。

第2條、適用對象

本制度適用于公司全部客服人員，但考評期內(nèi)未到崗累計超過2個月（包括請假及其他緣由缺崗）的員工不參加當(dāng)期考核。

第3條、工作業(yè)績

工作業(yè)績主要從月銷售額和對上級主管支配的`目標(biāo)的完成狀況來體現(xiàn)。

第4條、工作力量

依據(jù)本人實際完成的工作成果及各方面的綜合素養(yǎng)來評價其工作技能和水平，如專業(yè)學(xué)問掌控程度、學(xué)習(xí)新學(xué)問的力量、溝通技巧及語言文字表述力量等。

第5條、工作態(tài)度

主要對員工日常的工作表現(xiàn)予以評價，包括客戶糾紛、樂觀性、積極性、責(zé)任感、信息反饋的準(zhǔn)時性等。

第6條、考核周期

對員工實施月度考核，考核實施時間為：每月的5～10日考核上月績效。

第7條、考核實施

1.考核者依據(jù)制定的考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者的工作業(yè)績、工作力量、工作態(tài)度等方面進行評估，并依據(jù)考核分值確定其考核等級。

2.考核者應(yīng)熟識績效考核制度及流程，嫻熟使用相關(guān)考核工具，()準(zhǔn)時與被考核者溝通，客觀公正地完成考評工作。

第8條、考核應(yīng)用

第9條、個人銷售績效提成計算方法：

第10條、公共銷售績效提成計算方法：

公共銷售績效提成＝公共銷售業(yè)績總額×0.5%÷客服人數(shù)

第11條、最終工資計算方法：

當(dāng)月工資＝崗位工資＋個人績效提成＋公共績效提成＋工齡工資

第12條、考核獎懲

連續(xù)3個月考核排名第一的，將賜予一次性200元的嘉獎；連續(xù)3個月考核不及格的，自動請辭。

企業(yè)員工考核方案篇四

1、為了公正、有效地評價客服人員的工作業(yè)績、工作力量和工作態(tài)度，準(zhǔn)時訂正偏差，改進工作方法，激勵爭先創(chuàng)優(yōu)，優(yōu)化整體客服團隊，從而全面提升客服質(zhì)量和企業(yè)效益，特制定本考核方案。

2、對客服人員進行的業(yè)績考核結(jié)果將作為本公司進行人員薪資調(diào)整、培訓(xùn)規(guī)劃、職位晉升和崗位調(diào)動的決策依據(jù)。

3、將績效考核融入公司管理過程，在考核中形成員工與公司雙向溝通的平臺，促進管理效率、推動公司良好運作。

本著公正、公正、引領(lǐng)、激勵的原則實施考評，客服人員的考評結(jié)果將與公司業(yè)績和個人業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績考評也將作為薪資的主要參考依據(jù)，直接打算著個人收入。

以業(yè)績考核為主，多元考核形式并用來進行綜合考量，以求考核效益最大化。

本方案適用于本公司全部的客服人員，請相關(guān)部門負責(zé)人遵照實施，予以仔細落實，如有特別狀況不便按時實施的，需準(zhǔn)時告知，另做考慮。

基于客服崗位特質(zhì)，客服人員的績效考核將實行月度考核，每一月作為一個考核單位，詳細考核時間待協(xié)商（每月的月末或下月月初）。

績效考核指標(biāo)是員工工作業(yè)績、工作力量的量化形式，利用各量化指標(biāo)的考量能夠體現(xiàn)客服人員的工作業(yè)績、力量和態(tài)度?；诳头徫蛔陨淼墓ぷ餍再|(zhì)和工作內(nèi)容，客服人員績效考核指標(biāo)主要分為以下幾個方面：

1、指標(biāo)完成率。指標(biāo)完成率，即特定月內(nèi)利用客服人員實際完成的銷售額與方案所要完成的銷售額之間的比率，表示為實際銷售額/方案銷售額，如a萬/月。

2、詢單轉(zhuǎn)化率。詢單轉(zhuǎn)化率，即顧客向客服詢單服務(wù)的人數(shù)到最終下單人數(shù)的個比率，表示為最終下單人數(shù)/詢單人數(shù)。

3、最終下單勝利率。最終下單勝利率，即顧客下定單的人數(shù)到最終付款人數(shù)之間的比例，表示為最終付款人數(shù)/下單人數(shù)。

4、客單價。客單價，即特定時間內(nèi)每個客戶購買本店商品的額度，是本旺旺落實且最終付款的銷售總額與下單付款的客戶總?cè)藬?shù)之間的比例，表示為特定時期內(nèi)銷售總額/付款客戶人數(shù)。它充分體現(xiàn)了客服人員的客戶親和度和工作力量。

5.旺旺回復(fù)率。旺旺回復(fù)率，即客服人員利用旺旺作出回復(fù)的客戶數(shù)與總接待的客戶數(shù)之間的比率，表示為回復(fù)客戶數(shù)/總接待客戶數(shù)。如對全部接待的客戶都予以回復(fù)，則回復(fù)率為100%。

6、旺旺響應(yīng)時間。旺旺相應(yīng)時間，指每一次自客戶詢單到客服作出回應(yīng)這一過程之間的時間差的均值。一般來說，40秒的響應(yīng)時間是相對正常的，做的嫻熟的客服會吧響應(yīng)時間掌握在20~30秒，它直接關(guān)系著對客戶態(tài)度和客戶關(guān)系的維持。

7、幫助跟進服務(wù)。本項只作為一種工作狀況的參考，會依據(jù)詳細狀況做詳細調(diào)整。

8、落實力。落實力，即客服人員特定時間內(nèi)所完成上級主管交代目標(biāo)的狀況，本項則由上級主管基于客服人員工作實情作出考量，給予分值。

上述各項指標(biāo)主要依據(jù)客服人員的實際工作狀況，依據(jù)客服績效管理系統(tǒng)（如：赤兔名品）所對應(yīng)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。此外，在實際考評中除了主管結(jié)合客服人員實際工作表現(xiàn)作出評價外，客服人員自身也有自評的權(quán)力和權(quán)利。最終的考核結(jié)果將是對上述各個指標(biāo)考評結(jié)果的綜合評價。

1、考核者必需熟識績效考核制度、量化指標(biāo)及考核流程，嫻熟使用績效考核工具，并在考核、賦值的過程中準(zhǔn)時與被考核者（客服人員）溝通，力爭客觀、公正地完成考評工作，保證考評工作的順當(dāng)、有效開展。

2、考核者依照制定的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各客服人員所對應(yīng)的各項指標(biāo)數(shù)據(jù)及工作表現(xiàn)予以評估、打分，給予各項指標(biāo)以詳細分值。

整個客服評估滿分100分，其中指標(biāo)完成率占30%（30分），詢單轉(zhuǎn)化率占30%（30分）、下單勝利率占10%（10分）、客單價占5%（5分）、旺旺回復(fù)率占5%（5分）、旺旺響應(yīng)時間占5%（5分）、幫助跟進服務(wù)占5%（5分）、落實力占10%（10分）。

以上程序完結(jié)后，還需要員工做出自我評定，主管負責(zé)人也需要結(jié)合員工工作成果及日常表現(xiàn)對員工做出客觀評定。員工自評和主管評定也將作為個人最終等級評定及獎懲的參考依據(jù)。

3、對各個被考評者的各指標(biāo)考核分值進行加總，并由高到低作出排序。依據(jù)加總分值，將客服人員分為初級客服、中級客服和高級客服三個等級。其中兩次考評中，分值都在90分以上的，該客服人員客服等級將被定為高級客服；兩次考核分值都在80分~90分之間的，客服等級定為中級客服；兩次都在70~80分的，則視為初級客服。被考核者其中一次考